Критерий Важность Сильные Слабые Уверенность в оценки критерия стороны стороны верности оценки

Энергия: этот человек - источник позитивной энергии?
Экспертиза: этот человек - самый лучший представитель в своей области?
Соответствие ситуации: способен ли этот человек эффективно действовать в ситуациях, с которыми сталкивается организация?
Командная работа: этот человек - эффективный член команды?			•
	Итого= 100

Дополнительные комментарии:

• Исследуйте динамику команды. На самых первых встречах с командой понаблюдайте, как ее члены вза­имодействуют между собой. Существуют ли какие-то альянсы? Особое отношение к каким-то вопросам? Кого считают лидером? Кто кому подчиняется в тех или иных ситуациях? Когда говорит тот или иной член команды, другие слушают его, возражают или испыты­вают раздражение? Внимание к этим сигналам позво­лит проверить ранние гипотезы и обнаружить коали­ции и конфликты.

Возможно, в начале этот подход не был бы слишком полезен Джулии, потому что ее команда была недавно сформирована. Но она правильно использовала его через полгода, когда прове­ла общую встречу команды за пределами офиса. Интенсивность таких встреч и острота проблем, обсуждаемых членами коман­ды, может дать новому лидеру превосходную возможность увидеть политические и культурные особенности команды и создать на их основе стратегию ее совершенствования.

Реструктуризация команды

Закончив процесс индивидуальной оценки каждого члена ко­манды, вы получите информацию для принятия решения о том, какие изменения нужно ввести. Как мы уже говорили, это будет зависеть и от ситуации, в которой вы оказались.

Цель изменений - отнести каждого члена команды к одной из следующих категорий:

• Оставить на своем месте. Человек хорошо выполняет свои текущие обязанности.

• Оставить в команде и развивать. Человеку нужно до­полнительное обучение и развитие.

• Поручить другую работу. Человек - хороший испол­нитель, но его текущие обязанности не позволяют мак­симально использовать его навыки или способности.

• Понаблюдать. Человек требует дальнейшей оценки, и ему нужен личный план развития.

• Заменить - высокий приоритет. При первой же воз­можности человека нужно заменить.

• Заменить - низкий приоритет. Человека нужно заме­нить, но вы можете позволить себе подождать.

Суммируйте свои выводы о своих непосредственных подчиненных в таблице 5-3.

Завершив процесс оценки, вы получите ясное представле­ние о том, кто из членов команды обладает потенциалом для развития. Очень соблазнительно делать подобные выводы слишком быстро, но спешить не стоит. Скорее всего, ваши пер­вые впечатления будут меняться, и те, кого вы с самого начала считали хорошими исполнителями, в дальнейшем могут не оправдать ваших ожиданий. А кого вы оценили не слишком вы­соко, могут вас приятно удивить, когда вы начнете проводить новую политику или менять подход к работе. Кроме того, повы­шения по службе на основании этих оценок всегда следует делать с осторожностью; переход с должности равного по поло­жению на должность руководителя - один из самых трудных переходов, независимо от уровня. Поэтому очень важно отне­стись к процессу оценки серьезно - то есть, проверить свои Таблица 5-3

Общая оценка

ОставитьОставитьОставить,

на своем месте в команде но перевести Заменить Заменить (хороший (высокий на другую (высокий (низкий Член команды исполнитель) потенциал) работу приоритет) приоритет)

первые впечатления в реальной ситуации, прежде чем делать какие-либо кадровые перемещения, которые, особенно в госу­дарственных организациях, потом очень сложно отменить.

У вас также может возникнуть желание сразу же заменить плохих работников. Но не торопитесь и рассмотрите все альтер­нативы, как мудро сделала Джулия. В большинстве государ­ственных организаций сложно быстро заменить людей, и даже если это возможно, ошибки в этой сфере могут деморализовать команду и подорвать доверие к вам.

Различные правила, касающиеся государственных служа­щих и трудовые соглашения, скорее всего, потребуют от вас для начала обучить человека. Это займет какое-то время, но может увеличить эффективность всей команды и укрепить доверие к вам, как к заинтересованному и надежному лидеру.

И даже если вам не придется соблюдать эти ограничения, увольнение сотрудника может оказаться трудным и долгим процессом - фактически, он может занять несколько месяцев (см. раздел "Как уволить плохого работника"). А если неудов­летворительная работа сотрудника не зафиксирована доку­ментально, этот процесс может оказаться еще более сложным. К счастью, существуют альтернативы:

• Перевести человека на другую работу в той же команде. Переведите человека на другую должность, где он смо­жет лучше использовать свои знания и навыки. Часто в команде существуют внутренние правила относительно перевода с должности на должность, и они могут по­мочь быстро решить проблемы, связанные с неудовлет­ворительной работой ключевых членов команды.

• Перевести человека в другой отдел организации. По­просите отдел управления персоналом подыскать чело­веку более подходящую должность в другом отделе. Иногда такой шаг приносит пользу всем. Но не стоит использовать эту альтернативу, если вы не уверены, что человек справится с новой работой. Если вы просто "от­футболите" плохого работника кому-то другому, это

может подорвать доверие к вам, и в будущем вам будет сложнее сотрудничать с коллегами.

Как уволить плохого работника

Вопреки распространенному мнению, уволить сотрудника го­сударственной организации, который постоянно работает плохо или участвует в каких-то недопустимых действиях, впол­не возможно - если делать это правильно. Но из-за недостат­ка информации или из стремления избежать конфликта и тяго­стного процесса увольнения руководители зачастую терпят плохих работников. Общая проблема, с которой сталкиваются многие руководители, - добиться разрешения уволить или пе­ревести по службе плохо работающего сотрудника, который из года в год получает удовлетворительные оценки при аттес­тации. Руководителям и менеджерам нужно знать, каким образом проводить объективный и тщательный процесс ат­тестации. Кроме того, им не обойтись без поддержки руко­водителей более высокого уровня, потому что большинство сотрудников государственных организаций находятся под за­щитой закона о государственной службе или являются члена­ми профсоюзов. Джулия Дэвис столкнулась с этой проблемой, когда попыталась проследить источник жалоб клиентов. Ее слишком свободный стиль руководства не позволял ей объек­тивно оценить каждого члена ее команды. Вот несколько основных правил, позволяющих уверенно применять дисцип­линарные меры:

• Отнеситесь к оценке членов команды со всей серьез­ностью. Может показаться, что проще присвоить удовлетворительную оценку каждому, чтобы избе­жать конфликтов, способных повредить общей эф­фективности организации, но если вы терпите плохую работу одного сотрудника, это вызовет негодование других, хорошо выполняющих свою работу сотрудни­ков, и подорвет доверие к вам.

• Убедитесь, что все понимают, каковы ваши ожидания относительно качества работы. Если вы не можете из­ложить свои ожидания в письменной форме, включая и потребности в обучении, это ослабит вашу позицию, когда потребуется применить дисциплинарные меры.

• Проводите регулярные (по крайней мере, ежеквар­тальные) беседы с каждым служащим, посвященные его успехам и неудачам в ходе выполнения плана работы, и документируйте результаты. Предоставьте сотруднику копию.

• Равномерно распределяйте нагрузку между членами команды. Реальная или даже воображаемая не­справедливость в этой области может создать серь­езные юридические и этические проблемы для всей организации.

• Если вы решили, что необходимо применить дисцип­линарные меры, поддерживайте тесный контакт с от­делом управления персоналом и юристами, чтобы учесть все требования законодательства. Ничто не подрывает доверие к лидеру быстрее, чем отмена при­нятых им дисциплинарных мер в ходе обжалования, из-за ошибок процедур.

Помните, что команда должна продолжать эффективно работать, и в то же время выполнять поставленные задачи. Поэтому может сложиться так, что вам придется смириться с присутствием в команде недовольных, неуживчивых и плохо работающих людей до тех пор, пока вы не найдете способ их за­менить. (Один из лидеров, с которым мы беседовали, не уволь­нял членов команды до тех пор, пока их знания были ему полез­ны). Ищите преемника тщательно, оценивая других членов группы или людей из других отделов организации и наблюдая, кто из них обладает соответствующим потенциалом. При этом тесно сотрудничайте с отделом управления персоналом; пере­вод в другой отдел может стать либо дисциплинарной мерой, либо вызвать возражения отдела управления персоналом, если делается не по правилам. Не стоит ходить по этому "минному полю" без опытного проводника.

На каждой фазе процесса реструктуризации команды отно­ситесь ко всем членам команды с уважением. Даже если люди в вашем отделе согласны, что того или иного сотрудника нужно заменить, ваша репутация пострадает, если ваши действия будут восприниматься как несправедливые. Сделайте все воз­можное, чтобы донести до членов команды, что вы серьезно и внимательно относитесь к процессу оценки возможностей и по­требностей развития и обучения каждого. Подчиненные созда­ют устойчивое впечатление о ваших лидерских способностях на основании того, как вы справитесь с этой задачей.

Согласуйте между собой цели, критерии оценки и систему вознаграждения

Назначить на подходящие должности подходящих людей очень важно, но этого недостаточно. Чтобы достичь поставленных це­лей и обеспечить себе ранние победы, нужно определить, что именно должен делать каждый из членов команды для реализа­ции этих целей. Для этого общую миссию, цели и стратегии не­обходимо разбить на составляющие, распределить ответствен­ность за те или иные задачи между членами команды и обязать каждого отчитываться за их выполнение. Как поощрять ответ­ственность? С помощью ясной и эффективной системы оценки работы и стимулирования.

Когда Джулия Дэвис поняла, что ее стиль руководства не дает тех результатов, на которые она рассчитывала, она быстро предприняла некоторые стратегические шаги: провела ряд встреч с сотрудниками и уверила их, что их мнения услышаны; созвала общую встречу, посвященную обсуждению проблем ко­манды и постановке целей; а затем провела личные встречи с каждым из членов команды для разработки личных планов раз­вития. Эти действия устранили несоответствие между целями и критериями оценки работы, возникшее в начале.

Определение критериев оценки работы

В государственных организациях всех уровней общие кри­терии оценки работы сотрудников могут определяться уставом, законодательством или центральными административными ор­ганами. Менеджерам государственных организаций часто оста­ется только действовать в соответствии с этими критериями, и у них нет реальных полномочий, перераспределять ресурсы и использовать другие инструменты.

Это касается, прежде всего, руководителей государственных организаций, но также и менеджеров среднего звена. Поэтому новому менеджеру отдела закупок - должность, которую полу­чила Джулия Дэвис, - вряд ли стоит пытаться ускорить процесс заключения контракта, если нормативные положения, которые распространяются на все государственные организации, опре­деляют требования к периоду времени, и право подрядчика потребовать замедлить этот процесс. Точно так же, директор го­сударственной социальной службы практически не имеет воз­можности увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания растущего числа клиентов, если законодательный орган сокращает бюджет, не принимая во внимание рост рабочей нагрузки организации. Таких примеров очень много, и часто это очень усложняет задачу создания критериев оценки работы.

Но создать четкую систему критериев оценки индиви­дуальной работы сотрудников вполне возможно. Возможно, общие цели организации определяются "сверху", но ее ру­ководители на всех уровнях в состоянии влиять на работу небольших команд и отдельных сотрудников. В ходе своего ис­следования мы наблюдали множество примеров, когда лидеры местных, государственных и федеральных организаций, со­блюдая ограничения, связанные с государственной политикой, все же находили способы превращать общие цели организации в определенные, измеримые задачи, которые менеджеры могли использовать для разработки системы критериев оценки рабо­

ты подчиненных. Как правило, для этого они консультирова­лись с людьми из разных подразделений организации и опре­деляли сильные и слабые стороны организации, прежде чем вводить те или иные критерии.

Недостаток ресурсов и гибкости усложняет создание крите­риев оценки, но методы, описанные в предыдущих главах, по­зволяют это сделать. Ясные и известные всем критерии оценки индивидуальных достижений - лучший способ поощрения от­ветственности. Поэтому, при любой возможности, менеджерам нужно следовать примеру Джулии Дэвис и устанавливать кри­терии, однозначно демонстрирующие, достиг ли член команды поставленных перед ним целей. Но при этом следует избегать общих формулировок, вроде "увеличение производительнос­ти", или "сокращение расходов". Установите конкретные пока­затели, которые можно измерить в процентах или долларах.

Разработка систем стимулирования

Любая система мотивации персонала всегда состоит из со­четания "притягивающих" и "подталкивающих" инструментов, как показано на рисунке 5-1. "Подталкивающие" инструмен­ты - это, например, материальное вознаграждение, премии, си­стемы аттестации и увеличение бюджета за успешное достиже­ние целей. В целом, эти инструменты основаны на страхе последствий плохой работы или желании получить финансовое вознаграждение за хорошую работу. "Притягивающие" инстру-Рисунок 5-1

'Притягивающие» инструменты

• Стимулирование

• Система отчетности

• Процессы планирования

• Процедуры

• Заявление о миссии

«Подталкивающие» и «притягивающие» инструменты

"Подталкивающие» инструменты мотивации основаны на власти, страхе и вознаграждении. Чтобы использовать «притягивающие» инструменты, лидеру необходимы навыки коммуника­ции и создания видения.

'Подталкивающие» инструменты

• Общее видение

• Работа в команде

менты - это привлекательное видение, которое разделяют все сотрудники, ориентированная на успех культура, возможности профессионального развития и продвижения по службе, моти­вированная и увлеченная команда. Все это вдохновляет людей, создавая позитивный и захватывающий образ будущего.

Одно из основных различий между государственным и част­ным секторами - характер и мотивирующая сила материальных стимулов. В бизнесе этот вопрос совершенно ясен и основывает­ся на распределении прибыли, полученной благодаря успешно­му бизнес-плану. А в государственных органах использовать финансовые стимулы для поощрения работы отдельных сотруд­ников или команд гораздо сложнее, по целому ряду причин.

Во-первых, цель государственных организаций в условиях демократии - выполнять различные государственные функ­ции, предписанные законодательством, судебной системой и избранной властью в интересах общества. Если руководитель такой организации слишком полагается на финансовые стиму­лы, этот подход может показаться коммерческим, и следова­тельно, противоречащим статусу профессиональной государ­ственной службы, добросовестно выполняющей политику демократически избранной власти, и действующей в интересах общества, а не ради личной финансовой выгоды.

Во-вторых, идеология роли государства в американском об­ществе часто либо поощряет, либо ограничивает возможности выбора карьеры в сфере государственной службы. А это влияет на убеждения тех или иных избранных должностных лиц о том, какой уровень вознаграждения должны получать сотрудники государственных организаций. Некоторые считают, что их нуж­но как следует стимулировать, и их вознаграждение должно быть выше среднего уровня; другие утверждают, что хорошая работа - прямая обязанность сотрудника, и не требует дополни­тельных финансовых стимулов.

Наконец, на индивидуальном уровне, мотивация работать в государственной организации может быть самой разной - от альтруистического стремления приносить пользу обществу до простого желания получить стабильную и работу и гарантии за­нятости, пусть даже ценой отказа от высокого финансового воз­награждения. В целом, те, кто выбирает карьеру в государствен­ном секторе, не мотивированы деньгами в той же степени, как те, кто выбирает частный сектор. В результате, хотя финансовое вознаграждение всегда ценится, и имеет разную степень моти-вационной ценности для разных людей, служащие государ­ственного сектора не склонны рассматривать его как основной критерий успеха или необходимое условие работы.

Почти всегда материальные стимулы, доступные в государ­ственном секторе, обычно в форме премий, зависят от оценки индивидуальных достижений, работы команды в целом и пред­ложений сотрудников, дающих ощутимые финансовые выгоды. Но эти материальные стимулы чаще всего ограничены полити­ческими соображениями и связаны с тем, что прибыль, полу­ченная благодаря эффективной работе государственной органи­зации, прежде всего, принадлежит налогоплательщикам в виде сокращенных государственных расходов. Таким образом, хотя финансовые стимулы и важны в государственных организаци­ях, на уровне отдельных сотрудников или небольших групп, они не имеют той власти (в качестве "подталкивающего" инстру­мента мотивации), как в частном секторе. Как же разработать системы стимулирования в государственных организациях?

Ограниченная эффективность материальных стимулов в со­четании с гарантиями занятости, которые дает государственная служба, приводят к тому, что руководителям государственных организаций приходится рассчитывать, прежде всего на "притя­гивающие" инструменты мотивации. Именно поэтому так важ­ны уроки предыдущих глав. С самого начала достичь успеха на новой должности, правильно понять свои обязанности и ситуа­цию, в которой вы оказались, учиться новому и создавать кон­структивные рабочие отношения со своей командой и другими заинтересованными сторонами - очень важные элементы стра­тегии лидерства, которые будут поощрять и вас, и ваших со­трудников достигать самых важных целей.

Создать систему стимулирования, основанную на "притяги­вающих" инструментах, довольно сложно. Верное сочетание индивидуальных и групповых стимулов зависит от относитель­ной важности независимой и взаимозависимой деятельности для общего успеха вашего отдела. Но в любом случае, избегайте стимулов, поощряющих стремление к личным целям, когда нужны командные усилия, и наоборот.

Создание в команде новых процессов

Как только команда создана, установлены ее цели, критерии оценки ее работы и система стимулирования, пора подумать о том, каким образом она будет работать. Какие рабочие процес­сы необходимы? Разные руководители совершенно по-разному проводят встречи, принимают решения, разрешают конфликты и распределяют обязанности и задачи.

Это значит, что не нужно спешить вводить в команде новые методы работы. Например, если вы приняли руководство уже сформированным отделом, прежде всего, выясните, как коман­да работала до вашего прихода, и насколько эффективными были командные процессы. После этого можно решить, какие процессы и методы стоит сохранить, а какие лучше изменить.

Оценка существующих командных процессов

Как изучать существующие командные процессы? Как мы уже говорили в третьей главе, для этого лучше всего поговорить с членами команды и вспомогательным персоналом, и, если воз­можно, пообщаться с вашим предшественником. Попросите членов команды кратко описать вам их функции и объяснить ключевые процессы. Ищите ответы на следующие вопросы:

• Роли участников. Кто оказывал самое большое влия­ние на вашего предшественника? Кто играл роль "адво­ката дьявола"? Кто избегал неопределенности? К чье­му мнению прислушивались больше всего? Кто был "миротворцем"? А кто "диссидентом"?

• Встречи команды. Как часто проводились встречи ко­манды? Кто в них участвовал, и кто устанавливал по­вестку дня?

• Принятие решений. Кто и какие решения принимал? С кем консультировались в процессе принятия реше­ний? Кому сообщали, о том, что решение принято?

• Стиль лидерства. Какой стиль лидерства предпочитал ваш предшественник - как он общался с людьми, моти­вировал их и принимал решения? Чем он отличался от вашего стиля руководства? Если его стиль лидерства кардинально отличался от вашего, как эта перемена от­разится на работе команды?

Определение процессов, которые нужно изменить

Если вы уверены, что понимаете, какие процессы в прошлом были эффективными, а какие - нет, используйте эти знания на практике и начните создавать новые процессы, которые считае­те необходимыми. Например, в ходе нашего исследования мы беседовали с руководителем крупного федерального агентства, которого пригласили на эту должность, потому что агентство работало крайне неэффективно, и его нужно было вывести из кризиса. Этот руководитель практически сразу же обнаружил документ из двадцати страниц, обстоятельнейшим образом рег­ламентирующий процесс принятия решений. Этот процесс раз­мывал ответственность и парализовал способность агентства реагировать на проблемы.

Новый руководитель отказался от этого документа и ввел более простую систему принятия решений в группе. Многие но­вые лидеры часто считают, что процесс проведения командных встреч и принятия решений стоит пересмотреть. Если вы счита­ете точно так же, то чем скорее начнете объяснять людям, какие изменения хотите ввести, тем лучше.

Изменение состава участников

Одна из распространенных проблем, связанных с командны­ми процессами и прекрасная возможность продемонстрировать, что изменения происходят - связана с тем, кто из сотрудников принимает участие в важных встречах. В некоторых организа­циях, например, в агентстве, о котором мы только что говорили, на встречах присутствовало слишком много людей. В результа­те решения принимались крайне неэффективно. В других орга­низациях на встречи приглашают только "избранных". Из-за этого организация лишает себя потенциально ценных идей и мнений, ограничивает ответственность сотрудников и исключа­ет их из процесса принятия решений. Чтобы сбалансировать по­требность в эффективности с мотивационными преимущества­ми участия сотрудников, нужно тщательно проанализировать производственные потребности вашего отдела. Хороший под­ход - приглашать на встречи больше или меньше людей в зави­симости от тех проблем, которые нужно решить. Как во многих других вопросах менеджмента, самое главное - гибкость.

Джулия Дэвис мудро использовала подход, предполагав­ший активное участие сотрудников на всех уровнях. Ей это удалось отчасти благодаря тому, что штат ее отдела был не­большим; когда речь идет о большой команде, лучше выбрать подход, предполагающий участие представителей разных ие­рархических уровней организации.

Управление процессом принятия решений

Многим новым лидерам сложно с самого начала создать эффек­тивный процесс принятия решений. Обычно у них есть при­вычный стиль принятия решений, который их устраивает, и они считают, что должны быть последовательны - потому что в противном случае рискуют сбить с толку своих починенных. Но существует множество успешных методов принятия хороших решений. Чтобы понимать, какой из них лучше в данной ситуа­ции, и сообщать членам команды, почему вы приняли то или иное решение, нужно создать структуру принятия решений, от­ражающую характер самого решения. Как показано на рисунке 5-2, возможные подходы могут варьироваться от единоличного принятия решений до единогласного.

Некоторые решения лидеру лучше принимать единолично или после консультаций с одним-двумя сотрудниками. При этом, конечно же, есть риск упустить из виду важную информа­

цию и вызвать недовольство команды, потому что люди начнут считать, что влиянием пользуются лишь избранные. С другой стороны, процессы, требующие единогласного решения, часто приводят к размыванию ответственности, занимают слишком много времени, но иногда так и не заканчиваются решением, а если решение все-таки принимается, это всего лишь компро­мисс, устраивающих всех, но не решающий никаких проблем. Ни в том, ни в другом случае критическим возможностям и угрозам не уделяется должного внимания. Между этими край­ностями находятся процессы принятия решений, которые ис­пользуют большинство лидеров:

• Консультации и принятие решения. Лидер обращается за информацией и советом к группе или к некоторым из ее членов, но оставляет за собой право принять оконча­тельное решение. При этом лидер отделяет процесс сбо­ра информации и ее анализа от процесса оценки и дела­ет выводы, обращаясь к группе за информацией, но не за ее оценкой.

• Рисунок 5-2

  

  Спектр принятия решений

  Единоличное принятие Консультации Достижение Единогласное решения и принятие решения консенсуса решение

  Больший контроль лидера

  Меньший контроль лидера

  Достижение консенсуса. Лидер собирает и анализи­рует информацию, а также привлекает к процессу при­нятия решений всех членов команды. При этом его цель - не общее согласие, но согласие достаточного ко­личества членов команды. Это значит, что большин­ство членов команды уверено в правильности решения и, что важно, остальные согласны принять это решение и поддержать его выполнение.

В какой ситуации лучше выбрать тот или иной метод? От­вет "В условиях дефицита времени я буду использовать метод консультаций и принятия решений" - неверный. Почему? По­тому что, хотя этот подход может быть самым быстрым путем к решению, он не обязательно быстро обеспечит достижение же­лаемого результата. Вы можете потратить больше времени на попытки убедить членов команды в правильности вашего реше­ния, но не сможете заставить их его выполнить. Лидеры, пред­почитающие действовать быстро, рискуют здесь больше всех. Они хотят прийти к окончательному выводу, но в итоге могут поставить под угрозу реализацию своих целей.

Следующие рекомендации помогут вам понять, какой метод принятия решений лучше всего использовать:

• Если решение приведет к появлению победителей и проигравших, лучше использовать подход консульта­ции в принятии решения. Подход консенсуса не приве­дет к желаемым результатам и вызовет конфликты в к оманде. Решения, связанные с убытками или неприят­ностями для всех членов команды, лидеру лучше всего принимать единолично.

• Если решение требует активной поддержки тех, чью ра­боту вы не можете контролировать, лучше использо­вать подход консенсуса. Возможно, подход консульти­рования позволит принять решение быстрее, но при этом вы рискуете не получить желаемого результата.

• Если команда состоит из неопытных сотрудников, луч­ше полагаться на подход консультации в принятии решения до тех пор, пока вы не оценили команду и не развили способности ее членов. Попытка достижения консенсуса в неопытной команде может вызвать раз­дражение, а решение все равно придется принимать вам, подрывая, таким образом, попытки создать эффек­тивное коллективное взаимодействие.

• Если вы руководите людьми, среди которых вам нужно утвердить свой авторитет (например, бывшими колле­гами), то с самого начала для принятия важных реше­ний лучше использовать подход консультаций. Рассла­биться и использовать подход консенсуса вы сможете после того, как утвердите свою власть.

Подход к принятию решений также во многом зависит от ситуации STARS. В ситуациях создания организации и выведе­ния из кризиса лучше работает подход консультаций и приня­тия решения, так как проблемы здесь носят преимущественно технический, а не культурный или политический характер. Кроме того, сотрудникам может требоваться сильное руковод­ство: лидеров, использующих подход консультаций и принятия решения, люди часто считают сильными. С другой стороны, в ситуациях реорганизации или поддержания успеха, лидер час­то имеет в своем распоряжении сильную команду и сталкивает­ся с проблемами культурного и политического характера. В этих ситуациях лучше работает подход консенсуса.

Адаптируя подход к принятию решений в зависимости от характера самих решений, иногда вам придется сдерживать свои естественные склонности. Возможно, вы склонны либо к подходу консультаций и принятия решения, либо к подходу консенсуса. Но это - всего лишь личные предпочтения. Если вы склонны к подходу консультаций и принятия решения, в подхо­дящей ситуации поэкспериментируйте с подходом консенсуса. Если вы - сторонник консенсуса, не стесняйтесь использовать подход консультаций и принятия решения, если считаете это необходимым.

Поясните членам команды, какой подход собираетесь ис­пользовать и почему. Но самое важное, каким бы ни был ваш подход, люди должны считать его справедливым. Даже те, кто не согласен с вашим решением, часто поддержат его, если видят, что их взгляды и мнение были услышаны и искренне рассмот­рены, и если вы объяснили им, почему приняли именно такое решение. Но не стоит пытаться достичь консенсуса по поводу уже принятого решения. Люди это сразу же заметят, что подо­рвет доверие к вам, и такое решение будет очень трудно выпол­нить. Лучше честно использовать подход консультаций и при­нятия решения.

Наконец, подходы к принятию решений можно менять по мере того, как вы будете лучше понимать интересы и позиции людей. Возможно, имеет смысл начать с подхода консенсуса, но оставить за собой право перейти к подходу консультаций и при­нятия решения, если процесс вызывает слишком много разно­гласий. А иногда лучше начать с подхода консультаций и при­нятия решения, а потом перейти к консенсусу, если выясняется, что решение нужно выполнять быстро, и консенсус возможен.

Заключение

Возможно, формирование команды - самая важная, и опреде­ленно, одна из самых сложных задач, стоящих перед новым ли­дером. Это касается организации и государственного, и частно­го секторов. В государственных организациях этот процесс усложняют наложенными ограничивающими правилами, навя­занными целями и отсутствием мощных материальных стиму­лов. Но наше исследование показало, что, несмотря на все эти ограничения, многие лидеры успешно мотивируют сотрудни­ков своих организаций для достижения успеха. Например, урок, который получила Джулия Дэвис относительно необхо­димости разъяснения целей, оказался ценным и с точки зрения улучшения работы ее организации, и с позиций демонстрации подчиненным и ключевым клиентам, ее умения как лидера адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы ваши критерии оценки работы членов команды, насколько им соответствует персонал, доставшийся вам "по наследству"?

2. Какие кадровые изменения необходимы, и как скоро?

3.. Какая помощь вам потребуется в процессе реструкту­ризации, и как не задеть чувства собственного достоин­ства тех, кого она затронет больше всего?

4. Как лучше всего использовать существующие системы стимулирования, чтобы мотивировать команду двигать­ся к новым целям?

5. Какие новые процессы вы хотите ввести в команде?

6. Как вы будете принимать решения - вначале или позже?

6

Создаем альянсы

В тот же день, когда Дуэйн Робинсон принял должность дирек­тора отдела управления персоналом администрации штата, его босс, недавно избранный губернатор, поставил перед ним яс­ную задачу. "Восстановите доверие общественности, - сказал он Дуэйну. - И как можно быстрее". Это была сложная задача. При предыдущем губернаторе работа отдела, который возгла­вил Дуэйн, вызвала резкую критику, после того, как в СМИ по­явились сообщения о сомнительных финансовых операциях в отделе и проблемах, связанных с охраной детства.

До этого Дуэйн руководил небольшой частной медицин­ской компанией. Его считали лидером с агрессивным подходом, способным заставить действовать даже самых неповоротливых бюрократов. Но на новой должности он скоро стал сомневаться, по силам ли ему справиться с новыми задачами.

Всего через несколько недель Дуэйн понял, что "унаследо­вал" организацию с множеством проблем. Ее недавние неудачи, несмотря на всю свою серьезность, были лишь симптомами на­много более запущенной болезни. Руководители совершенно не доверяли друг другу, а в самой организации укоренилась куль­тура "защитного поведения", из-за чего общение между филиа­лами практически свелось к нулю. Уже в первую неделю рабо­ты к Дуэйну обратились несколько менеджеров высшего звена. Они изложили ему свои взгляды на ситуацию в отделе и дали рекомендации относительно вопросов, связанных с персоналом и деятельностью отдела. Их взгляды противоречили друг другу, а иногда в них даже проскальзывала откровенная враждебность к другим сотрудникам организации.

Дуэйна это обеспокоило, и он предпринял попытку нала­дить открытое общение между своими непосредственными под­чиненными. Он стал проводить еженедельные общие встречи, надеясь привлечь сотрудников к диалогу, чтобы найти решение существующих проблем. Но дискуссии, в лучшем случае, ока­зывались вялыми, люди быстро отказывались от своей точки зрения и занимали оборонительную позицию. Дуэйн чувство­вал, что реальные дискуссии происходят в кулуарах, и вражду­ющие альянсы "ломают копья" до общих встреч и после них.

После шести недель Дуэйн был перенасыщен конфликтами и враждебностью подчиненных. Он хотел уволить сразу всех и начать все сначала - что, конечно же, было невозможно с уче­том условий государственной службы, а кроме того, отдел дол­жен был продолжать работать. Поэтому он решил, что лучше всего прибегнуть к "шоковой терапии".

Опираясь на свои полномочия и власть, Дуэйн стал прово­дить необходимые изменения в приказном порядке. В течение последующих недель он выпустил множество распоряжений, определяющих новые методы работы и критерии оценки персо­нала, и провел несколько встреч с сотрудниками всех уровней, на которых изложил новые правила. На этих встречах он не­сколько раз назвал себя "новым шерифом в этом городе".

Через два месяца в отделе царил полный хаос. Еще до при­хода Дуэйна сотрудники отдела враждовали между собой, а сам отдел стал объектом пристального внимания общественности. А теперь работа отдела вообще была парализована. Сотрудни­ки, сбитые с толку новыми распоряжениями (которых их мене­джеры, конечно же, не поддерживали), боялись наказаний и по­этому просто молчали.

В то же время менеджеры начали жаловаться на стиль руко­водства Дуэйна своим союзникам в законодательных органах и других организациях. Скоро Дуэйну стали звонить раздражен­ные представители законодательных органов и профсоюзов. Но самое худшее произошло тогда, когда Дуэйну позвонил руково­дитель администрации губернатора и спросил, каким образом

Дуэйну удалось настолько ухудшить и без того неблагоприят­ную ситуацию.

Теперь Дуэйн окончательно понял, что допустил ужасную ошибку и создал себе серьезные проблемы. Он прекратил упор­ствовать, но стал сомневаться, удастся ли ему исправить ситуа­цию, пока она еще больше не ухудшилась, а он не поплатился своей работой?

Ловушка "одинокого рейнджера"

Многие новые лидеры государственных организаций довольно часто попадают в ту же ловушку, что и Дуэйн Робинсон. Они принимают руководство организацией, более крупной и высо­копрофильной чем та, где работали раньше. Они испытывают огромное давление, отчасти созданное ими самими, заставляю­щее их стремиться, как можно быстрее продемонстрировать за­метные результаты. Раздраженные неспособностью добиться желаемого перед лицом сложных и глубоко укоренившихся проблем, они прибегают к стилю руководства, который эксперт в области лидерства Рон Хейфец называет стилем "одинокого рейнджера", основанным на авторитарном стиле принятия ре­шений (1). В надежде добиться изменений, такие лидеры лишь укрепляют сопротивление - этот феномен еще называют созда­нием реактивной коалиции.

В результате возникает изнурительный порочный круг, где насильственное применение власти усугубляет сопротивление оппозиции, что побуждает лидера действовать еще более жест­ко, и так далее. Если этот процесс не остановить, в результате возникает все более и более серьезный конфликт между новым лидером и сотрудниками, и их союзниками. Новый лидер и так уязвим из-за недостатка информации о существующих коали­циях, а кроме того, обычно замена персонала связана с юриди­ческими и политическими ограничениями. Поэтому в этой вой­не лидер вряд ли победит.

Особенно часто попадают в эту ловушку новые лидеры, пе­решедшие в государственный сектор из частного. Почему? Потому что в бизнесе у лидера более ясные цели и критерии, больше полномочий нанимать и увольнять людей, и меньше внешних заинтересованных сторон и наблюдателей, чем у его коллег в государственных организациях. Например, ему трудно понять зачастую сложные отношения между менеджерами организации, представителями центральных исполнительных органов, ответственных за бюджет, персонал и административ­ные системы, и представителями законодательных органов, со­здающими правила, по которым действует вся система.

Чтобы не попасть в эту ловушку, мало просто понять, что нужно сделать. Необходимо выяснить, как это сделать; нужно преодолеть вызов влияния. Это значит, что в начале необходи­мо потратить достаточно времени и сил на то, чтобы разобрать­ся, кто и на кого влияет и обнаружить важные коалиции (2). Не­обходимо определить людей и группы, и внутри организации, и за ее пределами, которые в будущем будут оказывать влияние на цели и стратегии организации. Развивая отношения с этими людьми, нужно завоевать их доверие и создать конструктивные рабочие отношения с основными внутренними и внешними за­интересованными сторонами. Такая база союзников позволит вам начать создавать и передавать другим видение того, как должна действовать организация. Влиятельные люди должны поверить, что вы способны вести организацию к желаемому бу­дущему. И самое важное, необходимо создать альянсы в под­держку любых изменений, которые вы надеетесь ввести. Ваши­ми действиями должен руководить баланс между движущими и ограничивающими силами.

Карта влияния

Определить людей и группы, оказывающие влияние на деятель­ность государственных организаций, довольно сложно. Но не стоит жалеть на это времени. Начните с определения влиятель­ных сторон, а затем переходите к диагностике сетей влияния.

Определение влиятельных сторон

Самые очевидные источники влияния - вертикальные ли­нии, ведущие к вашему боссу и к вашим подчиненным. Но не уделяйте им все свое внимание - ведь есть еще горизонтальные линии. Общая ошибка новых лидеров состоит в том, что в пе­реходный период они посвящают слишком много времени вер­тикальному измерению влияния - восходящему, к боссу, и нисходящему - к подчиненным, и забывают о горизонтальном измерении - о коллегах и внешних заинтересованных сторонах. Эта ошибка понятна; естественно уделять основное внимание тем, кому подчиняетесь вы, и кто подчиняется вам. В конце кон­цов, эти люди представляют собой первичные каналы, через ко­торые вы будете распространять свое влияние. Однако, если вы станете действовать на основании исключительно своих полно­мочий - как поступил Дуэйн, - то начнете действовать вопреки интересам других заинтересованных сторон, и в результате по­ставите себя в уязвимое положение.

Ключевые горизонтальные отношения - это отношения с людьми и группами в организации и за ее пределами. Это отно­шения с коллегами, другими сотрудниками и теми, кто занима­ется такими вспомогательными функциями организации, как бюджет и финансы. Эти люди не обязательно будут вашими непосредственными подчиненными, но они оказывают сущест­венное влияние на вашу деятельность. Также подумайте об уда­ленных исполнительных агентствах, управляющих общим государственным бюджетом и вопросами доходов, и устанавли­вающих политику закупок и управления персоналом. Заплани­руйте связаться, если это нужно, с законодательными орга­нами и соответствующими органами надзора, юридическими организациями, профсоюзами государственных служащих, инспекторами и аудиторами, органами по связям с обществен­ностью и свободе информации, и, конечно, с избирателями. В таблице 6-1 и на рисунке 6-1 приведен типичный список вну­тренних и внешних точек влияния и их основных интересов. Новый лидер должен хорошо понимать, как каждая из них вли­яет на его положение.

Говорят, что основа бизнеса - деньги; основа государст­ва - власть. Поэтому руководителю в государственной органи­зации мало просто определить внутренние и внешние точки влияния. Нужно понять основания власти каждой из точек влияния, чтобы определить, как и до какой степени она воздей-