Рисунок 7-1

Элементы архитектуры организации

меченных выше, взаимодействующих между собой. Для созда­ния архитектуры организации это имеет два важных следствия. Во-первых, невозможно изменить один элемент, тщательно не продумав других. Обычно при внедрении изменений в органи­зациях сначала меняют стратегию, а потом согласовывают с ней остальные элементы. Это можно сделать сравнительно быстро, и это прекрасно. Но серьезные изменения стратегии и струк­туры, скорее всего, потребуют и изменение систем, навыков и даже культуры. Если эти изменения не будут тщательно проду­маны и правильно введены, организация потеряет равновесие, и усилия многих людей пойдут впустую. Часто это несоответ­ствие позже устраняется, но лишь после больших разочарова­ний и потери производительности. Поэтому, если вы планиру­ете изменить стратегию и структуру, воспринимайте это как первую фазу, за которой следует целенаправленное изменение систем и навыков. Культура - последний элемент архитектуры организации, меняется медленнее других элементов, в ответ на изменение поведения и других элементов организационной ар­хитектуры.

Второй аспект модели организации как системы состоит в том, что можно инициировать серьезные изменения любой из четырех "сторон света", как показано на рисунке 7-1. Мы уже говорили, что обычно в первую очередь меняется стратегия, по­том структура, а потом (мы надеемся) - системы и навыки. Но также возможно, и иногда более эффективно, в первую очередь изменить системы и навыки. Например, реинжиниринг процес­сов может быть мощным инструментом упрощения структуры организации, при условии, что хорошо продуманы ее навыки, культура и структура. Если процессы совершенствуются, это может даже повлиять на стратегию, потому что организация те­перь способна делать то, чего раньше не могла.

Есть множество примеров государственных организаций, которым удалось согласовать структуру и стратегии. Например, Налоговое управление США больше десяти лет пыталось мо­дернизировать свои системы обработки данных - ведь каждый год оно получает более 250 миллионов федеральных налоговых деклараций. Не последним поводом для этих попыток были требования общественности и политической оппозиции увели­чить эффективность работы Налогового управления. Но все по­пытки разработки и внедрения новых технологий не приносили успеха. Затем, в середине 90-х годов, Налоговое управление стало испытывать все более серьезное давление Конгресса и других органов, побуждавших его перейти от традиционного принудительно-дисциплинарного подхода к стратегии, ориен­тированной на клиентов.

Под руководством нового комиссара, обладавшего большим опытом работы в бизнесе, Налоговое управление США инвес­тировало серьезные средства в технологии коммуникации, позволяющие большей части его сотрудников и персоналу тех­нической помощи вступать в более тесный контакт с налогопла­тельщиками. В сочетании с модернизированными технология­ми аудита, культура Налогового управления, которое много лет считалось самой непопулярной государственной организацией в стране, совершило кардинальный поворот - от принужде­ния, к сочетанию принуждения и помощи клиентам. Хотя Налоговое управление США все еще не стало любимой налого­плательщиками организацией, но сегодня - это совсем другая организация, в значительной степени благодаря мудрым и сво­евременным инвестициям в технологии, нацеленные на внедре­ние в этой непопулярной, но необходимой государственной организации новой культуры (3).

Точно так же, чтобы инициировать серьезные изменения, можно пригласить в организацию людей, обладающих новыми для нее навыками. Например, во Всемирном Банке когда-то ра­ботали исключительно экономисты. Совершенно естественно, они считали, что только экономические модели способны опре­делять, как должно происходить развитие. Начиная с середины 90-х годов, банк стал принимать на работу людей других про­фессий - социальных ученных (таких как антропологи и психо­логи), которые принесли с собой другие модели развития. Хотя и не сразу, но это расширение базовых навыков повлияло на структуру банка, его деятельность в развивающихся странах, и в конечном счете, на его основную стратегию.

Определение несоответствий

Несоответствия в организациях могут принимать самую разную форму. Трудности, с которыми столкнулись Налоговое управление США и Всемирный банк, представляют разные ти­пы таких несоответствий. Одна из целей во время переходного периода - определить потенциальные несоответствия, а затем спланировать, как их устранить. Вот самые распространенные типы несоответствий:

• Несоответствие структуры и стратегии.Организация Элайн Тревино была разбита на отдельные и часто дуб­лирующие друг друга функциональные подразделения, с лишенными гибкости структурами подбора персона­ла, неравной рабочей нагрузкой, несправедливой систе­мой оценки производительности и неэффективной сис­темой передачи информации. Все это не позволило бы ей выполнить новые требования высшего руководства. Структура организации работала против нее, и это нуж­но было кардинально изменить.

• Несоответствие навыков и стратегии. Предположим, что вы возглавляете отдел закупок, и вам нужно приоб­рести современное программное обеспечение, которое является интегральной частью стратегии вашей орга­низации по улучшению качества обслуживания. Но сотрудники вашего отдела не имеют опыта в приобрете­нии таких систем. В этом случае их навыки не соответ­ствуют требованиям стратегии организации, и поэтому людям необходимо обучение. Подобное несоответствие было основным препятствием, которое пришлось пре­одолеть Налоговому управлению, чтобы стать ориенти­рованными на клиентов.

• Несоответствие систем и стратегии. Представьте себе, что вы руководитель отдела информационных техноло­гий в крупной государственной организации по чело­веческим ресурсам. Недавно принятый закон в сфере системы социального обеспечения требует, чтобы ваша организация собрала, проанализировала, и, в первый раз в своей истории, интерпретировала новый и слож­ный массив данных о рынке труда штата. Раньше ин­формационная стратегия организации ограничивалась просто сбором и распределением данных; теперь же за­кон требует интерпретировать статистические данные и создать рекомендации для реформирования системы социального обеспечения - сокращения социальных выплат и уменьшения безработицы. Информационной системе, которую использует организация, уже десять лет, и она не соответствует новым требованиям, потому что предназначена только для сбора данных, и не содер­жит программного обеспечения для их анализа. Это значит, что системы организации не соответствуют ее новой стратегии. С этой проблемой столкнулся Все­мирный банк; даже после приобретения новых необ­ходимых навыков, существующие системы оставались неэффективными и не позволяли банку реализовать его стратегию.

Чтобы оценить потенциальные несоответствия, лучше всего начать со стратегии. Если стратегия вашей организации соот­ветствует ее миссии и целям, скорее всего, она будет действо­вать эффективно. Если же стратегия, миссия и цели не согласу­ются между собой, стратегию необходимо изменить. Но как? И что делать со структурой? Поддерживает ли структура стра­тегию? Если нет, как ее нужно изменить? Если да то, что мож­но сказать о системах, навыках и культуре организации?

Создание стратегии

В введении мы обсуждали, как рискованно не планировать переходный период - мы сравнили это с полетом вслепую во время шторма. Это предостережение так же важно для организа­ции, внедряющей изменения, как и для нового менеджера, воз­главляющего процесс изменений. Структура организации под­чиняется определенной логике, и если игнорировать трудности, неизбежно связанные с внедрением изменений, или действовать поспешно, это может свести на нет самые благие намерения.

Прежде всего, убедитесь, что понимаете основные цели организации и стратегию их достижения. Согласуйте с боссом, какова ваша роль и роль вашей группы. Затем тщательно про­анализируйте, каково место вашей группы в этой стратегии. Разработайте для своей группы продуманную и логичную стра­тегию, определяющую не только то, что группа будет делать, но и то, чего она делать не будет. Это позволит вам достичь своих целей и в то же время способствовать реализации общей стра­тегии организации.

В государственных организациях основные вопросы страте­гии касаются миссии, интересов различных групп, установлен­ных законом или инструкциями ограничений, существующих навыков и возможностей группы, и наличия необходимых ре­сурсов. Чтобы проанализировать основные аспекты стратегии группы, используйте следующий список:

• Миссия. Компании существуют для того, чтобы прино­сить прибыль их владельцам; государственные органи­зации существуют ради пользы общества. Поэтому ос­новной критерий успеха компаний - финансовые ре­зультаты их работы. Но у государства множество самых разных функций. Поэтому успех той или иной государ­ственной организации оценивается совершенно по-раз- ному. И стратегии государственных организаций могут быть совершенно разными - в зависимости от того, в чем состоит ее миссия: в оказании услуг, сборе и ана­лизе информации или в надзоре за соблюдением зако­нодательства и регуляторных требований. Например, ориентированность на клиента может быть целью На­логового управления США, но не ФБР - если считать его "клиентами" преступников и террористов. Таким образом, отправная точка для оценки и разработки стратегии - ответы на следующие вопросы: Какова мис­сия моей организации? Каким образом она приносит пользу обществу? Что необходимо, чтобы организация действовала как можно эффективнее? В таблице 7-1 приведены некоторые примеры того, каким образом государственные организации создают ценность для об­щества, и примеры соответствующих стратегий. Обра­тите внимание, что некоторые подразделения вашей организации могут оказывать те или иные услуги, неко­торые заниматься анализом и составлением отчетов, а другие - надзором за соблюдением закона. В такой си­туации определите миссию и разработайте стратегию для каждого подразделения.