Задание:

1. По результатам семинара №2 заполните таблицу, указав основные проблемы отдельных категорий населения и технологии социального менеджмента для их решения.

№	Категория населения	Социальные проблемы	Технология социального менеджмента
1	Семьи
2	Дети
3	Пожилые люди
4	Женщины
5	Инвалиды
6	Мигранты
7	Военнослужащие и их семьи
8	Заключенные
9	Наркологические больные
10	Онкологические больные

2. Сделайте вывод по работе.

Практическое занятие № 8 Определение степени эффективности командной работы в организации

Цель изучения: научиться определять степень сплоченности коллектива, психологический климат и уровень организационной культуры на предприятии.

Изучив данную тему студент должен:

- знать: методику оценки степени сплоченности коллектива, психологического климата и уровня организационной культуры на предприятии.

- уметь: проводить тестирование «Психологический климат» и «Уровень организационной культуры», определять по формуле степень сплоченности коллектива.

- обладать: навыками организации эффективной командной работы в коллективе.

Краткая теоретическая информация

В последнее десятилетие все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп.

Сегодня, в эпоху сильнейшей конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности между людьми. Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды.

Задание:

1. Практическая работа осуществляется группой от 3 человек. Выберите организацию для анализа. Проведите тест «Психологический климат».

А) Поставьте любой знак в одной из колонок справа.

Ситуация	Нет	Иногда	Да
1. В период неудач и сбоев в работе в моем коллективе идет поиск виновных.
2. Цели организации или группы неизвестны ее членам.
3. Информацией о делах владеют только руководители.
4. В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д.
5. Воспринимают ли работники решения руководства как «чужие» решения?
6. Часто ли отвлекают работников от выполнения «своей» работы?
7. Конфликты между сотрудниками и руководством чаще всего возникают по мелочам.
8. «Награждают» ли сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами (тайно и явно)?
9. Много ли проводится длительных совещаний коллектива?
10. Коллективное руководство и творчество в организации не практикуются. Действует приказ.
11. Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»?
12. Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников.

Б) Подведите итог.

Если все отметки в первом столбце «Нет», то у вас идеальный коллектив, которых на практике не бывает. Чем больше отметок в столбцах «Иногда» и особенно «Да», тем выше опасность конфликтных ситуаций и хуже психологический климат в коллективе.

2. Изучите степень сплоченности коллектива по методике Р.О. Немова.

Всех членов группы просят указать десять положительных и отрицательных характеристик значимого для группы явления (например, своего лидера, особенностей своего коллектива, своей совместной деятельности, перспектив группы и т. п.). Затем на основе их ответов составляются два набора положительных и отрицательных характеристик таким образом, чтобы в них оказались включенными характеристики, названные хотя бы одним членом группы.

Каждому члену группы предлагается выбрать из этих наборов по пять положительных и отрицательных характеристик, которые они считают наиболее положительными (ценными) и наиболее отрицательными (ненужными). Затем подсчитывается количество выборов, приходящихся на каждую характеристику, и выделяются по пять положительных и отрицательных характеристик, получивших максимальное количество выборов. Кроме того, подсчитывается общее количество выборов, сделанных членами данной группы из каждого предложенного набора. (В силу того, что все участники делают только по пять выборов, это количество численно равно произведению величины группы на пять.)

Показатели ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ), отдельно по выборам положительных и отрицательных характеристик, определяются по формуле:

ЦОЕ = (n − m) / N·100,

где ЦОЕ — сплоченность группы в отношении данного объекта оценки;

n — сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;

m — сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;

N — общее количество выборов, сделанных членами данной группы.

Группа с максимально возможным ЦОЕ - все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным ЦОЕ (полное отсутствие ценностно-ориентационного единства) - участники не отдают предпочтения ни одной из характеристик исходного набора, т. е. выбирают каждую из них одинаковое число раз. Итоговый показатель групповой сплоченности при помощи описанной методики определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.

3. Проведите тест «Уровень организационной культуры».

А) Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Б) Подсчитайте баллы

Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

Подсчитайте средний балл по секциям:

работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25;

коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16,20, 24, 27, 29.

В) Интерпретация

Индекс «организационной культуры» определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «организационной культуры»:

290 - 261 - очень высокий;

260 - 175 — высокий;

174 - 115 - средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «организационной культуры» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии

в коллективе:

10-9 — великолепное;

8-6 — мажорное;

5- 4 — заметное уныние;

3-1 — упадочное.

4. Сделайте выводы по работе.

Практическое занятие № 9

Баскет-метод «Папка руководителя»

Цель изучения: научиться использовать баскет-метод при оценке потенциала сотрудника.

Изучив данную тему студент должен:

- знать: методику «папка руководителя».

- уметь: принимать грамотные решения на основании входящей и внутренней документации.

- обладать: навыками оценки потенциала работника по результатам баскет-метода.

Краткая теоретическая информация

Баскет-метод предлагает сотруднику, только что назначенному на должность, выступить в роли директора предприятия. Ему вручают папку с бумагами и предлагают разобраться в них, решая при этом проблемы, которые являются общими для многих руководителей то реальные проблемы в том смысле, что документы, собранные в папке, составлены на основании реальной практики руководителей.

Задание:

Вас назначили директором завода. Прежний директор внезапно заболел, и Совет директоров НПО принял решение назначить вас на его место. Было принято решение, что вы сможете приступить к своим новым обязанностям 10 июля.

Сегодня 30 июня, пятница. Вы решаете заехать на свое будущее место работы, чтобы подготовится к принятию дел. На столе в кабинете директора вы находите папку с бумагами, которые накопились за время его отсутствия. Вы решили, что вам хватит полутора часов, чтобы разобраться со всеми делами.

Ваша задача: в процессе разбора бумаг на столе осуществите те действия, которые вы считаете нужными. Запишите все действия, которые вы хотели бы предпринять, включая подготовку служебных и докладных записок, написание писем, телефонные звонки, организацию личных встреч, составление планов, повесток для собраний, совещаний и т.д.

Записи о предпринимаемых действиях вы можете делать на самих документах или в календаре-ежедневнике.

У вас есть также схема, представляющая формальную оргструктуру вашего завода, а также его положение в НПО. В оргструктуре Магнитогорского завода вы заменяете М.И. Иванова.

Документы для рассмотрения:

Настольный календарь-ежедневник

З0 июня, пятница
1 июля, суббота
2 июля, воскресенье
3 июля, понедельник
4 июля, вторник
5 июля, среда
6 июля, четверг
7 июля, пятница
8 июля, суббота
9 июля, воскресенье
10 июля, понедельник
11 июля, вторник
12 июля, среда
13 июля, четверг
14 июля, пятница
15 июля, суббота

Оргструктура НПО «Спектр»

НПО «Спектр»

Магнитогорский завод «Точприбор»

Директор

Иванов М.И.

(1) телефонограмма

Дата: 27 июня

Время: 16.00

От кого: директора костромского машиностроительного завода О.К. Ленского

Кому: М.И. Иванову

Просит разрешить зам. директора по производству и начальнику сборочного цеха его завода посетить наш завод в пятницу 7 июля, для ознакомления с новой производственной линией 2 цеха. Соколова М., секретарь.

(2) служебная записка

Директору завода

от зам. директора по кадрам

27 июня

Изучение причин резкого падения исполнительской дисциплины в 1 цехе показало, что дело обстоит крайне серьезно. Можем ли мы обсудить эту проблему? Я думаю, что тот вопрос требует принятия срочных мер. Лавринов А.Н

(3) докладная записка

Директору завода

от зам. директора по производству

26 июня

Недавние волнения в 1 цехе, связанные со сверхурочными работами, по моему мнению, вызваны необдуманными действиями Устинова. Его работа а последний год была неудовлетворительной. После нескольких серьезных нарушений в работе цеха он получил выговор с требованием улучшить работу в самые сжатые сроки. Цех работает по-прежнему плохо, я не могу больше терпеть такое положение дел и настаиваю на его увольнении. Золотов М.Ф.

(4)

Директору Воронежского завода Иванову М.И.

От генерального директора НПО «Спектр» Смирнова Г.Ф.

26 июня

Я согласен с руководителем подразделения мелкой продукции М.А. Абрамовым, что вы можете воспользоваться помощью их директора по сбыту А. Незнамова для помощи вам на следующие 6 месяцев, пока вы будете осваивать выпуск новой продукции. Пожалуйста, поставьте меня в известность, какие задачи вы намерены решить с его помощью. Г.Ф. Смирнов.

(5) информационное письмо

Кому: всем директорам заводов НПО

От: Е.Ф. Гузеева

Предмет: ежемесячное совещание директоров 11 июля

Повестка дня: обострение проблем с транспортом

23 июня

(6) заявление

Директору завода Иванову М.И.

от рабочего 3 цеха Акимова А.И.

Мне не дал премию за квартал. Я считаю, что мо производственные показатели не хуже, чем у других, поэтому я должен получить такую же премию, как и остальные. 21 июня.

(7) докладная записка

Директору завода

от начальника ночной смены

Меня беспокоят накладки, возникающие в последнее время во взаимодействии второй и третьей смен в 3 цехе. Так, вчера, 19 июня, рабочие дневной смены оставили неподготовленное к дневной смене оборудование, что привело к значительным потерям рабочего времени. Прошу принять меры к недопущению в будущем подобных фактов. 20 июня.

(8) служебная записка

Директору завода

от начальника транспортного отдела

Я по вашей просьбе занимался вопросом задержек в поставках и по двум случаям выяснил, что одна произошла из-за задержек с оформлением документов в бухгалтерии, а вторая – из-за плохой работы отдела сбыта. Могли бы вы найти время. Чтобы согласовать процедуры. Которые исключат такие задержки. Машинистов В.Г. 15 июня.

(9) служебная записка

Кому: М.И. Иванову

От: Е.Ф. Гузеева

Предмет: контроль качества продукции

27 июня

Связь между производством и сбытом представляется мне слабой, но положение можно исправить, если начальник ОТК Петров будет подчиняться непосредственно вам, а не через Золотова. Вы будете непосредственно контролировать этот вопрос, что будет способствовать соблюдению интересов как производства, так и сбыта. Сообщите мне к 11 июля, какие действия вы предпримете по данному вопросу.