- •Вопросы по предмету «Стратегический менеджмент»
- •Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- •1.1. Сущность стратегического менеджмента, его взаимосвязь со стратегическим маркетингом
- •1.1.1. Cущность стратегического менеджмента
- •1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента
- •1.1.3. Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- •1.1.4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.1.5. Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •1.1.6. Составляющие стратегического маркетинга
- •1.2. Особенности стратегического менеджмента
- •1.2.1. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- •1.2.2. Эффективность стратегического менеджмента
- •1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •1.2.4. Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- •1.2.5. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •1.3. Этапы стратегического менеджмента
- •1.3.1. Укрупненный подход к выделению этапов
- •1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- •1.3.3. Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- •1.4. Виды стратегического управления
- •1.4.1. Выделение видов стратегического управления
- •1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций
- •1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.4.4. Управление «по слабым сигналам»
- •1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •Выводы по главе 1
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- •2.1. Значение целевого начала в управлении
- •2.2. Формирование видения и миссии фирмы
- •2.2.1. Видение фирмы
- •2.2.2. Понятие миссии фирмы
- •2.2.3. Значение миссии
- •2.2.4. Составляющие миссии
- •2.2.5. Формулировка миссии
- •2.2.6. Процесс создания миссии
- •2.2.7. Возможные трудности в разработке миссии
- •2.3. Стратегические цели
- •2.3.1. Понятие цели
- •2.3.2. Установление целей
- •2.3.3. Виды целей
- •2.3.4. Установление долгосрочных стратегических целей
- •2.3.5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •2.3.6. Требования к целям
- •2.4. Определение стратегии
- •2.4.1. Понятие стратегии
- •2.4.2. Алгоритм разработки стратегии
- •2.4.3. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •2.5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.5.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •2.5.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
- •Выводы по 2 главе
- •Влияние сил внешнего окружения на организацию
- •Вопрос необходимости миссии организации
- •Вопрос формулировки миссии организации
- •Использование миссии для формирования корпоративной культуры и укрепления общих ценностей
- •Обоснованность определения миссии организации
- •Практические примеры разработки видения из практики известного российского консультанта по управлению — а. И. Пригожина
- •Ntl. Стратегия захвата британского кабельно-телефонного рынка
- •Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач как метод управления в «Сони корпорейшн»
- •Ситуация 4. «форд» вчера, сегодня и завтра
- •Методические пояснения
- •Ситуация 4. «Форд» вчера, сегодня и завтра
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 8. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием зао моф «парижская коммуна» (россия)
- •Методические пояснения
- •Ситуация 8. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием зао моф «Парижская Коммуна» (Россия)
- •Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- •3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- •3.2. Анализ внешней среды фирмы
- •3.2.1. Анализ макроокружения
- •3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- •3.2.3. Анализ микроокружения
- •3.3. Анализ внутренней среды фирмы
- •3.3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- •3.3.2. Показатели управленческого анализа
- •Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- •3.3.3. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •3.3.4. Сильные и слабые стороны фирмы
- •Анализ сильных и слабых сторон фирмы5
- •3.3.5. Анализ организационной культуры
- •3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- •3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа
- •3.4.2. Оценка применяемой стратегии
- •3.4.3. Методология и методика swot-анализа
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Составление профиля среды
- •Профиль среды организации
- •3.4.4. Стратегический стоимостный анализ
- •3.4.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- •3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- •3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- •3.5. Стратегический управленческий анализ для нко
- •Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- •Выводы по 3 главе
- •Ситуация 3. Ставропольский край в настоящем и будущем
- •Методические пояснения
- •Ситуация 3. Ставропольский край в настоящем и будущем
- •Ключевые компетенции сегмента сферы общественного питания
- •Ситуация 5. Зао «текстиль-1»
- •Методические пояснения
- •Раздел 4 стратегии фирм, их сущность и классификация
- •4.1. Классификация стратегий
- •4.1.1. Ключевые характеристики эффективной стратегии
- •4.1.2. Классификационные признаки стратегий
- •4.2. Базовые стратегии
- •Стратегия фирмы
- •Типы стратегий бизнеса
- •Области выработки стратегии
- •Эталонные стратегии развития
- •4.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- •4.3.1. Стратегия минимизации издержек
- •4.3.2. Стратегия дифференциации
- •4.3.3. Стратегия фокусирования
- •4.3.4. Стратегия инноваций
- •4.3.5. Стратегия оперативного реагирования
- •4.3.6. Стратегия синергизма
- •4.4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •4.4.1. Лидер рынка
- •4.4.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- •4.4.3. Конкурентное поведение последователя
- •4.4.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- •4.4.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- •4.5. Отраслевые стратегии
- •4.5.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •4.5.2. Стратегии на стадии зрелости
- •4.5.3. Стратегии на этапе спада отрасли
- •4.5.4. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- •4.6. Портфельные стратегии
- •4.6.1. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- •Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- •4.6.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.3. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.4. Матрица портфельного анализа McKincey General Electric
- •4.6.5. Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- •Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- •4.6.6. Матрица Игоря Ансоффа
- •4.6.7. Поле возможных стратегий д. Абеля
- •4.6.8. Проект pims
- •4.7. Функциональные стратегии
- •4.7.1. Товарно-маркетинговая стратегия
- •4.7.2. Стратегия управления персоналом
- •4.7.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- •Выводы по 4 разделу
- •Компания «Sega». Стратегия внедрения на рынок видеоигр
- •Тракторное машиностроение России. Позиция «специализированного поставщика»
- •Компания «Skoda Holding a.S.». Выход из предбанкротного состояния
- •Компания «Gillette». Причина успеха рекламной компании по выпуску на рынок бритв «Sensor»
- •Бренд: определение, основные преимущества, создание. Специфика брендинга в России
- •Влияние смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей на построение прогнозов
- •Ситуация 11. Совершенствование структуры малого предприятия
- •Методические пояснения
- •Ситуация 11. Совершенствование структуры малого предприятия
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 7. «сони корпорейшн» — рецепт разбюрокрачивания бизнеса
- •Методические пояснения
- •Ситуация 7. «Сони корпорейшн» - рецепт разбюрокрачивания бизнеса
- •Ситуация 2. «система бирж «алиса»
- •Методические пояснения
- •Ситуация 2. «Система бирж «Алиса»
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- •5.1. Разнообразие принципиальных позиций
- •5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •5.4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- •5.4.1. Метод сильных и слабых сигналов
- •5.4.2. Экстраполяционные методы
- •5.4.3. Причинно-следственные методы
- •5.4.4. Субъективные методы
- •5.5. Роль и значение бенчмаркинга
- •5.6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- •5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •5.7.1. Конкурентный стратегический подход
- •5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев
- •5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования
- •5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма
- •5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка конкурентная позиция фирмы»
- •5.7.6. Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- •5.7.7. Портфельный стратегический подход
- •5.7.8. Амбициозный стратегический подход
- •5.8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •5.8.1. Метод стратегических соответствий
- •5.8.2. Функционально-стоимостный анализ
- •5.8.3. Технико-экономические расчеты
- •Выводы по 5 главе
- •Внедрение информационной системы управления регионом в Якутии. Создание Информационного центра Президента Республики Саха (Якутия)
- •Минерально-сырьевые ресурсы как один из катализаторов в создании системы глобальных рынков. Шесть сценариев развития российского рынка энергоресурсов
- •Ситуация 10. Преобразования, проводимые в оао «концерн энергомера» (ставропольский край)
- •Методические пояснения
- •Ситуация 10. Преобразования, проводимые в оао «Концерн Энергомера» (Ставропольский край)
- •Ситуация 6. Создание нефтехимического холдинга
- •Методические пояснения
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Раздел 6. Стратегическое планирование
- •6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- •6.1.1. Место стратегического планирования в управлении
- •6.1.2. Понятие стратегического планирования
- •6.2. Типология стратегического планирования
- •6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- •6.2.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •6.2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- •6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- •6.4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- •6.5. Стратегический план и его структура
- •6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- •Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
- •Раздел 5 ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
- •Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. Д.
- •Раздел 8 подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
- •6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования
- •6.5.3. Российская практика стратегического планирования
- •6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана
- •6.5.5. Показатели стратегического плана
- •Методические пояснения
- •Ситуация 9. Стратегия Philips
- •Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- •7.1. Основы бизнес-планирования на предприятии
- •7.1.1. Особенности бизнес-плана
- •7.1.2. Понятие бизнес-плана
- •7.1.3. Схема процесса бизнес-планирования
- •7.2. Структура бизнес-плана
- •7.2.1. Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •7.2.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- •7.2.3. Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •7.3. Содержание бизнес-плана
- •7.3.1. Титульный лист
- •7.3.2. Резюме
- •7.3.3. Описание предприятия и отрасли
- •7.3.4. Описание предлагаемой продукции
- •7.3.5. План маркетинга
- •7.3.6. Производственный план
- •7.3.7. Организационный план
- •7.3.8. Инвестиционный план
- •7.3.9. Финансовый план
- •7.3.10. Оценка риска
- •7.3.11. Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Выводы по 7 главе
- •Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- •8.1. Процесс реализации стратегии
- •8.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии
- •8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- •8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- •8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- •8.2. Стратегические изменения в организации
- •8.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями
- •8.2.2. Изменения в системе управления
- •8.2.3. Изменения в организационной структуре
- •8.2.4. Модификации организационных структур управления
- •8.2.5. Изменения в организационной культуре и стиле управления
- •8.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- •8.3.1. Планирование реализации стратегии
- •8.3.2. Организация стратегического управления
- •8.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- •8.3.4. Стратегический контроль
- •8.3.5. Стратегический контроллинг
- •8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии
- •Выводы по 8 главе
- •Три отличия процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана. Точка зрения с. А. Попова
- •Корпоративное обучение: функции, целесообразность, особенности внедрения в российских условиях
- •Особенности управления стратегическими изменениями
- •Компания «Bane One». Опыт стимулирования ответственности служащих перед клиентами
- •Применение в организации стимулирующих факторов, влияющих на человека
- •Рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании (на основе опыта лучших компаний сша)
- •Ситуация 1. Стратегия управления персоналом крупного промышленного предприятия
- •Методические пояснения
- •Ситуация 1. Стратегия управления персоналом крупного промышленного предприятия
- •Вопросы для анализа ситуации
5.8.3. Технико-экономические расчеты
Используя в процессе выбора стратегических решений технико-экономические расчеты для приведения разновременных затрат по вариантам в сопоставимые условия, в практике экономических расчетов применяют метод приведенных затрат и метод интегрального экономического эффекта. Все существующие методики не отличаются друг от друга и построены на единой методологии сопоставления предшествующих капитальных, текущих затрат настоящего времени и будущих результатов деятельности, осуществляемых в различные периоды времени и потому непосредственно не сопоставимых по стоимости, путем приведения их к исходному (единому) расчетному периоду времени.
Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта (Эи) рекомендуется производить по формуле
(1)
где Кti капитальные вложения по ti-м годам строительства (ti = 1, 2, 3, ..., n), руб.;
kdti коэффициент дисконтирования капитальных вложений по ti-м годам строительства,
kdti kd1 kd2 kd3 ... kdn = (1 Ed1) (1 Ed2) (1 Ed3) ... (1 Ed1), (2)
где Л ликвидационная стоимость капитальных вложений в ценах на год приведения, руб.;
Амtj сумма амортизационных отчислений на tj-м годам эксплуатации основных фондов, руб.;
kаdtj коэффициент дисконтирования амортизационных отчислений по tj-м годам.
(3)
где E аdt норма дисконтирования амортизационных отчислений соответственно по t-м годам;
Пtj чистая прибыль по tj-м годам [tj (n 1), (n 2), (n 3), ..., m];
kdtj коэффициент дисконтирования прибыли по tj-м годам.
(4)
где Edt норма дисконтирования затрат соответственно по t-м годам.
В случае равенства нормы дисконтирования по годам приведения для расчета коэффициента дисконтирования могут использоваться степенные уравнения следующего вида.
При приведении затрат текущего (базовое) расчетного периода к затратам будущих периодов, если уровень затрат текущего периода принят на начало базового расчетного периода, т. е. без учета изменений цен текущего года, порядок расчета дисконтирования затрат начинается с расчетного года, который принимается за 1:
kdt (1 Edt)(t 1) (5)
При приведении затрат текущего (базового) расчетного периода к затратам будущих периодов, если уровень затрат, принят на конец первого года базового расчетного периода, т. е. уже с учетом изменения затрат в текущем году, то соответственно расчет дисконтирования производится начиная уже со следующего года по формуле
kdt (1 Edt)t. (6)
При приведении вариантов затрат будущих периодов к текущему (базовому) расчетному периоду, если уровень затрат принят на начало базового расчетного периода, т. е. без учета изменений цен текущего года:
(7)
При приведении вариантов затрат будущих периодов к текущему (базовому) расчетному периоду, если уровень затрат принят на конец текущего года базового расчетного периода, т. е. уже с учетом изменения затрат в текущем году:
(8)
Формула интегрального экономического эффекта позволяет рассчитать срок окупаемости капитальных вложений при заданной норме рентабельности или рассчитать внутреннюю норму рентабельности при заданном сроке окупаемости (при значении интегрального экономического эффекта равном 0).
Как уже указывалось ранее, для получения более корректных результатов интегрального экономического эффекта необходимо:
приводить сравниваемые варианты в сопоставимые условия и учитывать дополнительные затраты и капитальные вложения в сопряженные отрасли;
дисконтировать не прибыль как интегральный показатель производственно-хозяйственной деятельности организации, а основные ее составляющие, т. е. цену и себестоимость продукции по основным статьями элементам затрат (основным видам материально-сырьевых и энергетических ресурсов заработной плате, основным статьям накладных расходов);
учитывать экономические социальные последствия (экономию или дополнительные расходы), связанные с потреблением (использованием) данной продукции.
С учетом этого формула интегрального экономического эффекта должна выглядеть следующим образом:
(9)
где Ксоti капитальные вложения по ti-м годам строительства в сопряженные отрасли, руб.;
Прtj чистая прибыль по tj-м годам [tj = (n + 1), (n + 2), (n + 3), ..., m], рассчитанная как результат разницы между дисконтированными по tj-м годам ценами на потребительском рынке и ценами на материально-сырьевом, трудовом рынках и рынках услуг;
ПрcnТу прибыли и убытки за tj-е годы социальных последствий от использования продукции, рассчитанные как результат разницы между дисконтированными по tj-м годам ценами на потребительском рынке и ценами на материально-сырьевом, трудовом рынках и рынках услуг, руб.
Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
Расчет экономической эффективности и обоснование выбора вариантов может производиться также по формуле приведенных затрат
(10)
где Зпрi приведенные затраты по i-м вариантам, руб.;
Сi текущие издержки производства (себестоимость) по i-м вариантам, руб.;
Eнj нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений,
(11)
где Tнj нормативный срок окупаемости капитальных вложений в j-й отрасли (лет). В зависимости от специфики отрасли нормативный срок окупаемости капитальных вложений установлен на уровне 59 лет, и соответственно, нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений составляет 0,110,15 (1/лет);
Кit капитальные вложения по i-м вариантам по t-м годам, руб.;
kdt коэффициент дисконтирования капитальных вложений по t-м годам.
По сравнению с расчетами по формуле интегрального экономического эффекта определение экономической эффективности по приведенным затратам обладает рядом достоинств и недостатков. Здесь по каждому варианту производится расчет не совокупных затрат, а условных годовых расходов, поэтому приведение разновременных затрат производится к одному расчетному году текущих затрат путем добавления к текущим затратам годового дисконтированного размера единовременных капитальных вложений. Дисконтирование только капитальных вложений и отсутствие учета динамики изменения рынков существенно упрощает расчеты, но в то же время является достаточным основанием для сопоставления, оценки и выбора наиболее эффективного варианта. Возможная ошибка за счет упрощения расчетов здесь сопоставима с определенной условностью и неточностью расчетов дисконтированных совокупных затрат на период более 10 лет (25 лет капитальных вложений и 57 лет окупаемости капитальных затрат) при расчете интегрального экономического эффекта. Это тем более допустимо, что и в том и в другом случае речь идет не о реальной, а условной эффективности проектов, основанной на высокой степени неопределенности исходных расчетных параметров. Кроме того, использование методики расчета приведенных затрат позволяет получить ответ на вопрос об окупаемости капитальных вложений даже без сравнения с другими вариантами, так как нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений уже задан как среднеотраслевой:
(12)
или окупаемость дополнительных капитальных вложений, по сравниваемым вариантам
(13)
Кроме того, в связи с тем что в расчетах экономической эффективности по методу приведенных затрат не используется показатель прибыли, расчеты являются более точными и в большей степени отражают эффективность сравниваемых вариантов, чем по методу интегрального экономического эффекта.
