3. Аудит внутренней среды предприятия

Внутренний аудит — это независимое периодическое всестороннее ис­следование целей, стратегий и оперативной деятельности компании. При внутреннем аудите необходимо обратить внимание на то, как предприятие реализует корпоративные стратегии в области производ­ства и сбыта продукции, а также в сфере управления финансами, пер­соналом и материальными объектами.

Для аудита необходимо выбрать подходы или модели, представляю­щие набор определенных показателей. В табл. 2.6 приведены различные модели для аудита внутренней среды предприятия, рекомендованные известными в области менеджмента и маркетинга специалистами.

Таблица 2.6. Модели для внутреннего аудита предприятия

Модель	Элементы модели	Предмет анализа
Модель А. Литтла	Круг заинтересованных лиц	Собственники, сотрудники, покупа­тели, посредники, поставщики
	Рабочие процессы	В центре находится команда, от­вечающая за конкретные бизнес- процессы
	Ресурсы	Рабочая сила, материалы, энергети­ка и т. д.
	Организация и внутри­фирменная культура	Структура компании, распределение функций
Модель М. Портера «Цепочка ценностей»	Закупка Производство Логистика Маркетинг и сбыт Обслуживание	Основные процессы
	Инфра структура Технология Управление человечески­ми ресурсами	Вспомогательные процессы
Модель А. Томпсона и А. Стрик­ленда	Показатели деятельности	Доля рынка Чистая прибыль Динамика изменений
	КФУ	Качество товара Репутация Производственные возможности Сбыт и реклама Издержки по сравнению с конку­рентами
Модель Ф. Котлера	Маркетинг	Репутация, доля рынка, качество продукции, качество обслуживания, эффективность маркетинг-микса, эффективность инноваций
	Финансы	Издержки, доступность капитала, потоки денежных средств, финансо­вая устойчивость
	Производство	Мощности, экономия на масштабе, технический уровень, ритмичность, квалификация
	Организация	Mенеджеры-лидеры, заинтеpecoванность сотрудников, гибкость управления

Какой тип модели выбрать в качестве базовой, определяет анали­тик, осуществляющий аудит.

Внутренний аудит рекомендуется проводить в двух направлениях:

1. Аудит каждого подразделения предприятия. В данном случае среди подразделений компании необходимо выделить два типа: центры прибыли и центры затрат. Центры прибыли должны оце­ниваться по показателям дохода и прибыли, а центры затрат — по тому, насколько они рационально расходуют выделенные им ресурсы для обеспечения работы. Центрами прибыли являются отделы сбыта, продаж, финансовый отдел, торговый дом, т. е. подразделения, которые работают на рынке и формируют доход предприятия. (Финансовый отдел является центром прибыли в случае, если он проводит операции на финансовых или фондовых рынках с целью получения прибыли.) Для этих подразделений рекомендуется использовать методику маркетинг-аудита. Оцен­ка показателей производится экспертным путем, либо качествен­но — от «очень плохо» до «очень хорошо», либо количественно — по балльной шкале (табл. 2.7).

2. Аудит направлений бизнеса. В этом случае проверяется деятельность подразделений только по тем функциям, которые они выполняют для решения задач данного бизнеса. Например, корпорация «Ленстройреконструкция» производит кирпич, товарный бетон, строит жилье. Следует выполнить отдельные проверки по каждому направлению. Оценка общих отделов, например отдела маркетинга, проводится не в целом, а на предмет того, насколько успешно он ре­шает свои задачи по каждому направлению. Примерная форма для проведения внутреннего аудита представлена в табл. 2.8.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — такие показатели предприя­тия, которые позволяют ему быть конкурентоспособным и успешно реализовывать рыночные цели.

Каждый вариант стратегии развития, которой следует компания, несет в себе определенный уровень риска, что нужно оценить при ау­дите стратегий.

Результаты внутреннего аудита сводятся в таблицу состоящую из двух колонок: в первую колонку заносятся сильные стороны пред­приятия, а во вторую - слабые стороны.

Критерии оценки по категориям «сильные-слабые» стороны определяются на основании опроса потребителей и анализа работы конку­рентов.

Таблица 2.7. Анализ деятельности отдела

Ключевые комплексные показатели отделов	Оценка
	Очень плохо	Ниже среднего	Средне	Хорошо	Очень хорошо
Реализация стратегических целей
Реализация оперативных целей
Уровень руководства
Квалификация сотрудников
Обеспеченность ресурсами
Ориентированность на клиентов
Отлаженность бизнес процессов
Материальное и информационное обеспечение

Таблица 2.8. Анализ динамики показателей деятельности

Номер по важности	Ключевые факторы успеха	Текущий уровень	Предыдущий уровень	Оценка состояния
1	Реализация корпоративных стратегий
2	Ресурсообеспеченность
3	Объемы реализованной продукции
4	Уровень инноваций
5	Структура издержек
6	Тип организационной структуры
7	Гибкий менеджмент

В зависимости от соотношения сильных и слабых сторон и уров­ня риска происходит принятие решений по выбору стратегического направления развития какого-либо бизнеса или всего предприятия. Однако оценка сильных и слабых позиций компании не является окончательным инструментом принятия решений в области инвести­рования. Для этого нужно проанализировать факторы внешней среды и ресурсные возможности самого предприятия. В последнем случае удобно использовать матрицу БКГ,' которая позволяет не только оце­нить положение бизнеса компании на рынке, но и дает рекомендации по распределению денежных потоков между разными продуктовыми бизнес-направлениями (табл. 2.9).

Таблица 2.9. Рекомендации по принятию решений в области инвестиционной политики с использованием матрицы БКГ.

Темп роста рынка	Относительная доля на рынке
	высокая	низкая
высокий	«Звезда» Решение: интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке	«Вопросительный знак» Решение: интенсификация усилий или уход с рынка
низкий	«Дойная корова» Решение: использование прибы­ли для финансирования «звезд» или «вопросительных знаков» и для поддержания существующе­го положения	«Собака» Решение: ликвидация или продажа бизнеса

Матрица БКГ разделена на четыре квадранта. Расположение в определенном квадранте дает представление о рыночной позиции продукта.

«Звезды» — это продукты, завоевавшие значительную долю быстрорастущего рынка. Следствием быстрого роста является необходимость в крупных инвестициях.

«Дойные коровы» — это продукты, занявшие прочные позиции на стабилизировавшихся рынках. Большая доля рынка, которую они за­нимают, является источником денежных средств предприятия. В то же время вложение больших инвестиций в «дойных коров» нецелесо­образно, поскольку рост рынка незначителен.

«Вопросительные знаки» — это новые товары, выводимые на пер­спективные быстрорастущие рынки. Требуют внимательного изуче­ния и оценки инвестиций, необходимых для достаточного расширения рыночной доли.

«Собаки» («неудачники») — это продукты с низкой рыночной долей, реализуемые на рынке с низким показателем роста. Для таких продуктов целесообразна стратегия ухода с рынка (если нет достаточ­но весомых причин для их сохранения).

Как правило, «удачные» продукты начинают свой жизненный цикл как «вопросительные знаки», затем они переходят в категорию «звезд», а с замедлением темпов роста рынка попадают в разряд «дой­ных коров».

Таким образом, инвестиции предприятия должны распределяться на те продукты, которые имеют рыночную перспективу роста. Пра­вильное направление инвестиций должно увеличивать рентабельность вложенного капитала, являющегося основным финансовым индикато­ром успеха компании.

Основными достоинствами матрицы БКГ являются ее наглядность и простота.

Недостатки матрицы БКГ:

• трудность сбора данных о рыночных долях конкурентов и скорости роста рынка;

• отсутствие текущих данных по динамике рынка (матрица БКГ не позволяет осуществлять постоянный мониторинг положения продуктов компании);

• учет только количественных показателей;

привлекательность рынка и конкурентные преимущества оцениваются слишком упрощенно.