Глава 2. Внутренняя и внешняя среда предпринимательства.

2.1. Понятие среды бизнеса.

2.1.1. Струтура среды бизнеса.

Когда предприятие создано и начинает свою деятельность, оно попа- дает во внешнюю среду, состоящую из экономических, конкурентных и других составляющих. Кроме этого, предприятие имеет собственную структуру, персонал и другие ресурсы. Соответственно различают внешнюю среду (макро- и микросреду) и внутреннюю среду пред- приятия (рис. 2.1).

Рис.2.1. Структура внешней и внутренней среды бизнеса.

Основные факторы внешней среды: • политические;

• экономические;

• социально-демографические;

• технологические.

Границы макросреды и степень ее влияния на компанию зависят от масштаба деятельности предприятия. Так, для глобальных компаний (например, Соса-Cola и P & G), работающих во всех странах мира, влияние внешней среды огромно. Если предприятие небольшое и работает на одном рынке, использует отечественное сырье и материалы, влияние внешней среды будет относительно невелико и будет определяться ограниченным числом факторов.

Микросреда представляет собой рынок сбыта и рынки различных ресурсов, которыми может воспользоваться компания.

По степени влияния на предприятие внешние факторы целесообразно разделить на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относятся те, которые существен, - но влияют на рыночное и финансовое положение компании. В первую очередь к ним относятся потребители, посредники, поставщики, конкуренты, государственные институты и пр.

К факторам косвенного воздействия относятся такие, которые не так сильно влияют на текущую хозяйственную деятельность предприятия.

Определение факторов внешней среды и степени их воздействия на работу предприятия на рынке производится экспертным методом.

2.1.2. Внутренняя среда предприятия.

Внутреннее пространство, или внутренняя среда, предприятия представляет собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов организации. В самом общем виде внутренняя среда предприятия состоит из пяти блоков (рис. 2.2)

Миссия. Миссия (философия бизнеса) — главная цель существования данной фирмы, формулируемая ее собственниками (Кто мы? Что мы делаем? Куда хотим двигаться?).

Примеры миссий некоторых компаний:

• Миссия компании АВВ — удовлетворение спроса на надежное снабжение электроэнергией при полном соблюдении экологических норм. Наша главная цель — стать мировым лидером.

Рис.2.2. Модель внутренней среды предприяти по М. Мескону

• Миссия компании Otis — наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие рас- стояния.

• Миссия компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление услуг высочайшего качества по доступным ценам, а также предоставление служащим и акционерам организации возможностей для достижения разумных личных целей.

Четкое понимание миссии позволяет разрабатывать долгосрочные стратегические цели компании и является базой для формирования корпоративных ценностей и культуры.

Пример формулирования миссии и стратегических целей строи- тельной компании Х, выходящей на рынок Санкт-Петербурга.

1. Миссия — удовлетворение спроса на столярные изделия, соответствующие российским стандартам качества, по доступной цене.

2. Декларируемые ценности:

• этика бизнеса — высокая этика и честность бизнеса являются

источниками доверия к нам;

• внимание к клиентам — является решающим фактором нашего

роста и прибыльности;

• внимание к сотрудникам — означает честность, открытость и

уважение в отношениях;

• активность — высокий темп и быстрое реагирование на пере- мены

являются важным условием успеха в современном мире.

3. Стратегическая цель компании — освоение региональных рынков.

При выходе на региональные рынки компания разработала стратегии, представленные в табл.2.1.

Таблица 2.1. Виды стратегии строительной компании X

Стратегия	Обоснование	Возможные проблемы
По отношению к рынку: стратегия быстрого выхода на рынок Санкт-Петербурга.	Положительная динамика роста рынка строительства жилья в Санкт-Петербурге	Необходимость вложения значительных инвестиций в «раскрутку» фирмы. Себестоимость изделий должна быть невысокой
Конкурентная стратегия: достижение преимущества за счет концентрации на целевых сегментах	Максимальное удовлетворение потребностей строительных компаний и населения	Дополнительные расходы на расширение ассортимента, организацию сервиса и контроль качества
Товарная стратегия: преимущественно стандартные изделия	Требования рынка массового жилья	Действия конкурентов, давно работающих на рынке жилья
Ценовая стратегия: доступная цена	Позволит расширить рынок сбыта и достичь стабильности за счет увеличения объемов производства	Снижение дохода на вложенный капитал. Проблемы себестоимости
Сбытовая стратегия: прямой селективный сбыт на рынке строительства жилья	Позволит повысить эффективность сбыта и наладить долговременные контакты со строительными организациями	Возможность потери клиентов
Коммуникативные стратегии: реклама, рассчитанная на конечного потребителя; ценовое стимулирование	Стратегия концентрации требует индивидуального подхода к потребителю	Привлечение дополнительных ресурсов для продвижения

Рабочие цели могут быть сформулированы как планируемый конкретный результат, к которому стремятся исполнители, выполняя определенные работы.

Цели формулируются как для предприятия в целом, так и для каждого подразделения. Цели предприятия характеризуются многообразие (финансовые цели, сбытовые цели, маркетинговые цели и т. д.).

На основании цели определяется организационная структура пред- приятия, выбирается технология и набирается персонал.

Цели подразделений формулируются исходя из целей, стоящих пе- ред всем предприятием (принцип иерархии целей).

Например, целью отдела сбыта является выполнение плана по продажам; целью работы отдела маркетинга может быть повышение лояльности клиентов и т. д.

Если целей много, то имеет смысл представить их в виде табл. 2.2.

Таблица 2.2. Пример формулирования маркетинговых целей предприятия.

Цель	Сроки	Важность цели	Потребность в инвестициях	Ответственный
Достичь в 200... г. оборота компании $	30 декабря	Очень важно	Инвестиции необходимы в оборотные средства
Достичь рыночной доли компании 20%	30 декабря	Важно	То же
Достичь узнаваемости бренда компании 80%	30 июня	Важно	Инвестиции в рекламу
Выйти на региональный реализовать продукцию в объеме $	1 мая	Очень важно	Инвестиции в сбыт, исследования и продвижение
Вывести новую марку компании и достичь объема реализации $ и уровня узнаваемости %	1 февраля	Важно	Инвестиции в производство, маркетинг и сбыт
Провести аудит сбыта и маркетинга	Январь	Очень важно	Расходы на организацию аудита
Всего потребность в инвестициях

Цели подразделений не должны быть антагонистичными и должны быть согласованы по времени.

Для достижения цели последняя делится на задачи — более мел- кие цели, выполняемые в определенной последовательности. Задачи выполняют специалисты, обладающие соответствующими знаниями и навыками. Задачи характеризуются сложностью, повторяемостью и интенсивностью работы.

Структура предприятия — это логическая система, состоящая из вертикальных и горизонтальных элементов и связей между ними, по- строенная таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Таким образом, структура должна соответствовать целям предприятия. Формирование структуры может осуществляться как на уровне всей организации, так и путем создания временных организационных структур — межфункциональных и проектных групп.

Построение организационной структуры предприятия является важной задачей на этапе создания компании. Структура предприятия пери- одически меняется в зависимости от внутренних и внешних факторов. Главное при создании структуры предприятия — понять, насколько она соответствует требованиям рынка, т. е. в какой степени структура удобна для удовлетворения потребностей потребителей, с одной стороны, и насколько она экономична для самого предприятия — с другой.

Многие современные крупные организации имеют вертикально и горизонтально интегрированные структуры, представляя собой холдинги или корпорации. Однако на определенном этапе развития интегрированных структур их руководство сталкивается с тем, что управляемость созданной структуры теряется, так как каждое предприятие «тянет одеяло на себя». Устойчивость объединения падает — и возрастает риск отделения дочерних фирм. Чтобы исключить данную ситуацию, многие высшие руководители корпораций занимают в своих «дочках» разные должности. Например, в одной организации руководитель является генеральным директором, в другой — первым заместителем, в третьей — президентом. «Бывает, что персонал таких компаний даже не знает, кто же все-таки в холдинге главный, — говорит президент корпорации "Петербургская недвижимость" Мак- сим Шубарев. — Отсутствие четкой и прозрачной структуры, дающей понять, какую роль и место занимает каждая фирма в объединении, вводит в заблуждение также партнеров и клиентов». Выяснилось, что банки и стратегические инвесторы не желают вкладывать инвестиции в проекты холдингов, поскольку у последних нет четкой структуры и непонятно, куда уходят деньги. «Структура корпорации должна быть ясной и четкой, содержать минимальное количество промежуточных звеньев, обеспечивать максимальную рентабельность и способствовать подготовке менеджеров для дальнейшего развития. При этом она должна быть гибкой, чтобы соответствовать изменениям, происходящим на рынке», — убежден Максим Шубарев.

Под технологией' в общем смысле подразумевается совокупность средств, процессов и операций, направленных на решение конкретной задачи. Эти задачи не обязательно относятся только к производственным подразделениям. В такой же степени технология относится и к за- дачам в области финансов, сбыта, закупок, маркетинга и т. д. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

Например, наиболее значимым компонентом производственной технологии является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.

Производственные процессы можно разделить на следующие типы:

• основные,непосредственно направленные на изготовление продукции и ее реализацию;

• вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства (изготовление инструмента для нужд производства, ремонт технологического оборудования и т. п.);

• обслуживающие, предназначенные для перемещения (транс- портные процессы), хранения в ожидании последующей обработки (складирование), контроля, обеспечения материально-техническими и энергетическими ресурсами и т. п.;

• управленческие, благодаря которым разрабатываются и принимаются решения, производятся планирование, регулирование и координация хода производства, контроль, анализ и учет проделанной работы.

В последнее время большое внимание уделяется регламентации процессов, основанной на научном подходе к управлению, разработанном Ф. Тейлором. Данный подход состоит в том, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если ее разделить на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной части работы.

Если производственные процессы традиционно отлажены, то процессы в сфере реализации изготовленной продукции, а также ин- формационные процессы до сих пор являются болевыми точками предприятий. Так, многие компании постоянно перестраивают систему сбыта своей продукции, добиваясь повышения ее эффективности.

Любой процесс характеризуется набором показателей (рис. 2.3):

• входные показатели;

• процессные (текущие) показатели;

• выходные показатели.

Показатели процесса

На входе:

• Требование клиентов;

• Работа конкурентов;

• Возможности поставщиков;

• Финансирование закупки;

• Мотивация сотрудников;

• Загруженность производства.

Текущие показатели:

Показатели качества;

Показатели производительности;

Финансовые показатели;

Показатели оборачиваемости;

Показатели оценки работы персонала;

Показатели загрузки производства;

Уровень запаса сырья и произведенной продукции.

На выходе:

Удовлетворенность клиентов;

Удовлетворенность сотрудников.

Рис. 2.3. Основные показатели процесса предприятия.

Поскольку показателей, характеризующих все процессы, протекающие на предприятии, может быть чрезвычайно много, нужно определить только те критерии, которые необходимы для объектив- ной и конкретной оценки работы предприятия. С этой целью можно воспользоваться рекомендациями, изложенными в стандарте ISO 9000:2000.

Персонал в организациях характеризуется:

• иерархией, определяемой занимаемой должностью;

• отношением к собственности предприятия;

• отношением к работе (мотивацией);

• личностными характеристиками (возраст, пол, образование, способности и т. д.);

• профессиональными характеристиками (квалификация, знания, опыт и т. д).

Требования к сотрудникам зависят от четырех факторов:

• важности работы;

• сложности работы;

• интенсивности работы;

• уровня ответственности.

Базовые требования к сотрудникам можно разделить на три группы:

• профессиональные данные (квалификация, места и должности

предыдущих работ, карьерные планы, когда и сколько зарабатывал, личные достижения, базовое и дополнительное образование,

знание иностранных языков и ПК);

• личностные данные (биография, пол, возраст, семейное положение, уровень культуры речи и поведения);

• психологические данные.

В табл. 2.3 представлены некоторые требования к маркетологам, занимающимся анализом и взаимодействием с субъектами рыночной среды.

Для создаваемого предприятия важным этапом является организация найма персонала. При этом предприятию нужны разные сотрудники — как по квалификации, так и по своим личностным характеристикам.

Потребность в сотрудниках можно разделить на две категории:

• требуются сотрудники, обладающие нестандартностью мышления, креативные, способные принимать на себя риски, думающие о карьере;

• требуются сотрудники, имеющие конкретную специальность, обладающие способностью длительное время выполнять повторяю- щиеся операции, мало заинтересованные в карьерном росте.

Далее представлены основные характеристики разных типов специалистов, работающих на предприятии, которые можно отнести к той или иной категории.

Таблица 2.3. Требования к маркетологам

Маркетолог должен быть	Маркетолог должен знать	Маркетолог должен уметь
Целеустремленным Работоспособным Организованным Уверенным Активным Жизнерадостным Тактичным Энтузиастом Честным Методичным Аналитически мыс­лящим Проницательным (интуитивным) Динамичным Коммуникабельным Самостоятельным Инициативным Эрудированным	Теорию стратегического и оперативного маркетинга Товары компании: технологию; особенности; заменители Покупателей: их типы; потребности; возможности; их отношение к товарам; типы принятия решений о покупке Конкурентов: сильные стороны; слабые стороны Финансовые вопросы Методы планирования дея­тельности Методы прогнозирования Методы продвижения Методы исследования рынка и обработки данных Программные продукты в области маркетинга и CRM	Составлять маркетинго­вые отчеты Проводить исследования рынка Формировать маркетин­говую политику пред­приятия Составлять бизнес-план и план маркетинга Презентовать Убеждать Планировать (правильно расставлять приоритеты) Общаться с клиентами Принимать на себя ответственность Со вкусом одеваться

Менеджер — генератор идеи: нестандартность мышления, высо­кий энергетизм, высокий интеллект, позитивная агрессия, активность, склонность к риску.

Предприниматель:

• мотивация: иметь свое дело, быть в финансовом отношении неза­висимым, быть признанным;

черты характера: новаторство, психологическая устойчивость, склон­ность к риску.

Менеджер производства: информированность, реалистичность, ком­муникабельность, умение управлять собой и другими.

Менеджер-коммерсант: гибкость, решительность, умение рисковать, творческое мышление, умение убеждать, коммуникабельность, умение добиваться доверия.

Менеджер-администратор: самоорганизованность, самоконтроль, знание людей, умение организовать работу и контроль.

Служащий-руководитель:

• мотивация: иметь ограниченную ответственность, иметь возмож­ность менять работу, уделять больше времени личной жизни;

• черты характера: важен престиж специалиста, себя оценивает в соответствии с рыночной стоимостью, целеустремленность, комму­никабельность, карьеризм.

Служащий-исполнитель:

• мотивация: не имеет мотивации роста, служебная отрешенность, ориентация на оценку окружающих, занятость личной жизнью;

• черты характера: неуверенность в нестандартных ситуациях; кон­серватизм.

Одним из важных элементов работы с персоналом является анализ и учет мотивационных факторов каждого сотрудника предприятия. Управление мотивацией позволяет существенно повысить отдачу каждого сотрудника.

Мотивы — эмоции, порывы, побуждения и желания, которые ориен­тируют человека на определенное поведение.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Структура мотива:

• потребностной блок, включающий в себя биологические, духов­ные и социальные потребности;

• блок внутреннего фильтра, который включает в себя предпочте­ния, интерес, склонность, оценку своих возможностей (самооцен­ку);

• целевой блок, в который входят потребности и процесс их удо­влетворения.

Потребность — психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека (М. Мескон).

Потребность — состояние, ощущаемое базовой неудовлетворенно­стью, связанной с условием существования (Ф. Котлер).

Другими словами, потребность есть состояние недостаточности, т. е. потребность идет от нужды (нехватки чего-либо), когда последняя принимает конкретные формы.

Мотив является поведенческим проявлением потребности и скон­центрирован на цели (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Упрощенная модель мотивации поведения через удовлетворения потребностей.

Можно выделить следующие основные мотивы, играющие роль при создании системы стимулирования сотрудников:

• мотив выгоды (справедливое материальное вознаграждение, со­циальные льготы и т. д.);

• мотив снижения риска (чувство уверенности в отношении свое­временного получения стабильной зарплаты и сохранения здоро­вья);

• мотив признания окружающими (престиж, статус) — стремление добиться определенного статуса в глазах окружающих;

• мотив удобства (расположение места работы рядом с домом, удобный режим работы, комфортные условия труда и т. д.);

• мотив свободы (возможность быть самостоятельным в принятии определенных решений, творчество);

• мотив познания (возможность получать новые знания);

• мотив самореализации (потребность в достижении собственных жизненных целей).

Для каждого человека существует своя приоритетность в мотивах. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ас­социируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Ступени мотивации работника в процессе его трудовой деятельности показаны на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Мотивационная модель Черчилля, Форда и Уолкера.

Согласно данной модели, работник соотносит затраченные усилия с уровнем получаемого вознаграждения, в результате чего у него воз­никает определенное удовлетворение или неудовлетворение, которое, в свою очередь, влияет на мотивацию. Поскольку потребности вызы­вают у человека стремление к их удовлетворению, предпринимате­ли должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности одновре­менно с достижением целей организации. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Важно отметить, что мотивационная модель Черчилля, Форда и Уол­кера справедлива не для всех людей: одни производят усилий больше, чем получаемое вознаграждение (иногда их называют «трудоголика­ми»), другие — наоборот.

Мотивация в виде зарплаты также имеет ограничение. Работник, который достиг определенного уровня зарплаты, часто не склонен прилагать дополнительные усилия для ее увеличения. В этом случае предприниматель должен использовать другие мотивационные подхо­ды к удовлетворению потребностей работников.

Методы удовлетворения потребностей

Социальные потребности:

1. давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

2. создавайте на рабочих местах дух единой команды;

3. периодически проводите с подчиненными совещания;

4. не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят предприятию реального ущерба;

5. создавайте условия для социальной активности членов предприятия вне его рамок.

Потребности в уважении:

1. предлагайте подчиненным более содержательную работу;

2. обеспечьте им непрерывную обратную связь;

3. высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными ре­зультаты;

4. привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

5. делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

6. продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

7. обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

1. обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и разви­тия, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2. давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

3. поощряйте и развивайте творческие способности подчиненных.

Теория потребностей Д. Макклелланда

В своей теории Д. Макклелланд выделяет три потребности высшего уровня: власть, успех и причастность.

У разных людей могут доминировать разные потребности. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как энергичные управленцы, стремящиеся отстаивать свое мнение, не боящиеся кон­фронтации. При определенных условиях они способны достигнуть высоких руководящих должностей.

Потребность в успехе находится где-то посередине между потребно­стью в уважении и потребностью в самореализации по А. Маслоу. Как отмечает М. Мескон, люди с высокоразвитой потребностью в успехе рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять на се­бя личную ответственность за поиск решения проблемы. Организация должна предоставлять таким людям большую степень инициативы и давать возможность доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности эффективна для людей, заинтересованных в развитии различных связей, налажи­вании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие лю­ди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Согласно теории Ф. Герцберга, мотивация работы складывается под влиянием двух групп факторов: «мотиваторов» и «гигиенических».

К «мотиваторам» относятся признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста, продвижение по службе, успех и высокая степень ответственности.

К «гигиеническим» факторам относятся политика фирмы и админи­страции, рабочее окружение, заработная плата, отношение коллег, отно­шения с руководством, степень непосредственного контроля за работой.

«Гигиенические» факторы связаны с окружающей средой, в кото­рой осуществляется работа, а «мотиваторы» — с самим характером и сущностью работы.

Теория ожиданий (теория В. Врума)

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие актив­ной потребности не является единственно необходимым условием мо­тивации человека на достижение цели. Человек ожидает (надеется), что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлет­ворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматри­вать как оценку данной личностью вероятности определенного со­бытия. Например (рис. 2.6), сотрудник в процессе работы использует свою энергию 3 для получения определенного результата Р, т. е. суще­ствует соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами 3 — Р. Сотрудник может ожидать, что он получит высо­кую оценку своей деятельности. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений Р — В есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень качества и количества работы.

Существует еще один фактор — валентность (или ценность) поо­щрения или вознаграждения.

Валентность — предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, работник получил отгулы за переработку, в то время как он рассчи­тывал получить дополнительный заработок. Поэтому в данном случае валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для че­ловека не слишком велика. В этом случае и мотивация трудовой дея­тельности будет ослабевать.

Рис.2.6. Модель мотивации по В. Вруму.

В соответствии с рис. 2.6 мотивация может быть представлена в ви­де формулы:

Мотивация = (3 - Р) х (Р - В) х Валентность.

С точки зрения применения в управлении данная теория позволяет менеджерам усилить мотивацию работников через твердое соотноше­ние между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Таким образом, работник считает, что, работая более интенсивно, он добьется больших результатов 3 — Р, что увеличит его заработок Р — В, и,если рост заработка будет весомым, то результатом будет высокая мотивация к росту интенсивности труда.

Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости базируется на том, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затрачен­ных усилий и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дис­баланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега полу­чил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Чувство несправедливости оказывает отрицательное влияние на мотивацию. Для измерения удовлетворенности от вознаграждения и оценки спра­ведливости рекомендуется проводить опросы сотрудников (например, при аттестации).

Модель Портера—Лоулера

Модель Портера—Лоулера — это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели фигурирует 5 переменных:

• затраченные усилия;

• восприятие;

• полученные результаты;

• вознаграждение;

• степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных работником уси­лий, его способностей, характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Согласно данной модели, результаты, достигнутые работником, зависят от 3 переменных:

• затраченных усилий;

• способностей и характерных особенностей человека;

• осознания работником своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценно­сти вознаграждения и от того, насколько работник верит в существова­ние прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграж­дением.

Данная модель теории мотивации показывает, что мотивация не является простым элементом в теории управления персоналом. Она доказывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилие, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприя­тие работников в рамках единой взаимосвязанной системы.

Опрос молодых американских менеджеров показал следующее распределение мотивации их трудовой деятельности:

• престиж, удовлетворение — 33%;

• власть — 26%;

• комфорт, высокий заработок — 16%;

• возможность внести вклад в дело — 15%;

• карьера — 5%;

• прочие — 5%.

Ранжирование факторов мотивации торговых представителей на рынках промышленных и потребительских товаров представлено в табл. 2.4.

Таблица. 2.4. Ранжирование факторов мотивации трудовых представителей.

Фактор мотивации	Ранг фактора
	промышленный рынок	потребительский рынок
Удовлетворение от хорошо выполнен­ной работы	1	1
Удовлетворение запросов потребителей	2	6
Достижение заданных целей по объему продаж	3	2
Признание усилий	3	4
Повышенная вероятность продвижения по службе	5	3
Улучшенный стиль жизни	6	6
Удовлетворение требований, связанных с семьей	6	8
Получение большего количества денег	8	5
Удовлетворение ожиданий	9	9

Из табл. 2.4 видно, что важными мотивационными факторами мно­гих сотрудников являются чувство удовлетворенности от проделан­ной работы, удовлетворение запросов потребителей, а также призна­ние усилии сотрудника.

Аудит — это всестороннее исследование внешней и внутренней среды предприятия, его целей, стратегий и результатов деятельности.

Аудит проводится по основным функциональным областям дея­тельности предприятия:

• производственный аудит;

• финансовый аудит;

• маркетинг-аудит.

Цель проведения аудита — оценка текущего производственно-финан­сового состояния предприятия, его рыночного положения, выявление проблем и скрытого потенциала. Аудит характеризуется широтой охвата (может быть общим или вы­борочным) и периодичностью. Результаты аудита могут быть исполь­зованы для разработки стратегического плана действий по развитию компании.

Если производственный и финансовый аудит проводится по вну­тренним первичным документам, имеющимся в распоряжении пред­приятия, то при маркетинг-аудите требуется кроме анализа внутрен­ней информации изучить факторы внешней среды, что часто является затруднительным и дорогостоящим мероприятием.

Г. Л. Багиев рассматривает маркетинг-аудит как ревизию, обна­ружение сильных и слабых мест в концепции, стратегиях и планах маркетинга в результатах их реализации. По определению ученого, маркетинг-аудит — всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности фирмы и ее подраз­делений.

Маркетинг-аудит проводится или как самостоятельное мероприя­тие, или в рамках общего аудита и имеет цель проанализировать те­кущее состояние организации маркетинга на предприятии и оценить маркетинговый потенциал.

Маркетинговый потенциал — совокупная способность маркетин­говой системы (предприятия) обеспечивать постоянную конкуренто­способность предприятия, экономическую и социальную конъюнкту­ру его товара или услуги на рынке.

Объектами маркетинг-аудита являются:

1. Оценка возможностей и угроз со стороны макросреды, конкурен­тов, поставщиков, потребителей.

2. Проверка соответствия фактически достигнутых и планируемых результатов.

3. Оценка маркетинговых стратегий, отдельных видов деятельности компании.

4. Проблемы, возникшие у компании на рынке.

Аудит состоит из внешнего и внутреннего ана­лиза, а результаты анализа сводятся в матрицу, называемую SWOT- анализом и состоящую из четырех квадрантов:

1. Strengths (сильные стороны компании).

2. Weaknesses (слабые стороны компании).

3. Opportunities (возможности компании, которые открываются во внешней среде).

4. Threats (угрозы компании со стороны внешней среды).

Перед проведением маркетинг-аудита необходимо определить вре­менной период, за который будут исследованы параметры внешней среды и показатели компании. Это могут быть 3-5 последних лет и те­кущий момент времени.

Для вновь создаваемого предприятия внутренний аудит не прово­дится ввиду отсутствия данных.

Выявленные и проанализированные проблемы могут быть:

а) «открытыми», когда понятна суть проблемы и есть пути ее решения;

б) «скрытыми», когда решение не ясно и не понятно, есть ли оно вообще.

Результаты маркетингового аудита представляют информацион­ную базу для дальнейшего планирования деятельности предприятия в краткосрочной (один-два года) и долгосрочной (более трех лет) перспективах.

Остается лишь перевести результаты маркетинг-аудита в конкрет­ные решения, что часто нелегко, поскольку SWOT-анализ не дает од­нозначных рекомендаций относительно того, какие действия следует предпринять в отношении развития бизнеса.