4) Функции управления
Функции управления – это особые виды управленческого труда, представляющие
собой совокупность процессов управления, объединенных общностью объекта и
решаемых задач.
Они могут быть подразделены на общие и частные.
Из общих функций можно выделить 5 основных видов:
1. планирование;
2. организация;
3. координация;
4. регулирование;
5. контроль и учет.
Планирование – направлено на установление целей, пропорций, темпов в
количественных и качественных показателях развития тех или иных процессов на
определенный период времени.
Организация - дает возможность решать задачи, поставленные на стадии
планирования, проведения организационных мероприятий (создание и организация
предприятия, его внутренней структуры, штатов, расстановку рабочих кадров, прав
и обязанностей должностных лиц и т.д.).
Координация – это согласование действия в процессе, разделения труда и
увязка действий данной организации с поставщиками и др. организациями.
Регулирование – заключается в сохранении и поддержании в состоянии
упорядоченности в ходе действия и ликвидации возможных отклонений от плановых
заданий под действием различных факторов.
Контроль и учет – они обширны по своему характеру и заключаются в
наблюдении и проверке соответствия действительного хода производства
разработанному плану, в получении фиксированной информации о результатах
выполнения плана в количественной форме.
Функции, при выделении которых учитывается принадлежность к видам
производственно-хозяйственной деятельности, называются частными функциями,
перечень которых очень велик:
- Контроль за качеством продукции;
- НОТ и зарплаты;
- техникобезопасность и охрана труда;
- расстановка и воспитание кадров.
Содержание функций планирования и организации
Планирование является изначальной функцией процесса управления, выполняющего
в нем главную роль. Планирование, с одной стороны, определяет
последовательность действий в управлении для достижения поставленной цели в
установленные сроки, а с другой стороны, - порядок выпуска продукции; при
этом согласовываются (координируются и субординируются) действия участников
выпуска продукции и детализируются их обязанности в производственном
процессе.
Планирование подразделяется на:
· организационно-технологическое
· производственно-экономическое
Выходные документы организационно-технологического планирования – это
календарные планы выпуска продукции, которые являются по существу
организационно-технологическими моделями их производства.
В календарных планах устанавливаются технологически оправданная очередность
выполнения работ и сроки выпуска продукции. При разработке календарных
планов, как правило, имеют дело с рядом вариантов выполнения комплексов работ
в установленные сроки, при заданных ограничениях в ресурсах. Задача состоит в
выборе варианта, отвечающего заданному экономическому критерию (доход,
прибыль, себестоимость).
Календарные планы являются исходными документами в производственно-
экономическом планировании; они позволяют разделить потребности в рабочих,
материально-технических и финансовых ресурсах по временным периодам
производственной деятельности.
Производственно-экономические планы составляются на год, квартал, месяц и
неделю. Планы на год называются текущими, на квартал и месяц – оперативными,
а на неделю – краткосрочными. Основой текущих планов является
производственная программа, в которой показываются сроки и объемы выпуска
продукции, плановые показатели по росту производительности труда и
предполагаемая прибыль.
Исходя из годовой производственной программы и календарных планов
производства продукции, разрабатываются оперативно-производственные планы на
квартал и месяц. Они более детально отражают производственную ситуацию и
составляются для всех подразделений, включая бригады. Планы материально-
технического обеспечения должны отражать общую потребность в ресурсах,
текущий их запас и порядок распределения их между выпускаемой продукцией.
Система плановых документов разрабатывается в условиях воздействия на
производственный процесс дестабилизирующих факторов, поэтому нельзя
абсолютизировать плановые параметры во времени; важно выполнение контракта и
получение наибольшей прибыли, поэтому плановые параметры нужно менять столько
раз, сколько необходимо для получения высоких показателей производственной
деятельности. План может быть выполнен, если все элементы производства, в том
числе работа трудовых коллективов, машин и автотранспорта, материально-
технического обеспечения будут приведены в систему, т.е. будет налажена
соответствующая организация их использования.
С функцией организации связано внедрение в производственную деятельность
новых организационных производственно-технологических, технико-экономических,
санитарно-гигиенических и социальных мероприятий. Вопросами организационно-
технической подготовки к выполнению планов необходимо заниматься постоянно,
т.к. их разработка на любой период времени ведется с учетом производственных
условий реализации плановых показателей.
Организационно-подготовительные мероприятия, принятые на год, уточняются при
разработке оперативно-производственных планов; в этот период корректируются
графики работ машинных механизмов, а также графики поставок материалов,
деталей и конструкций.
Организационная деятельность руководящего состава на этапе оперативного
управления пронизывает все циклы управления, в которых в определенной
последовательности выполняется совокупность действий по расстановке
исполнителей, согласование их работы по времени, проведение инструктажа и др.
мероприятий. В оперативном режиме управления функции организации все теснее
переплетаются с функциями контроля и регулирования; связь между функциями
становится наиболее тесной в действиях низовых руководителей производства. В
низшем звене управления основную долю 60-70% времени занимает оперативная
организаторская деятельность. В то время как у руководителей организации она
занимает не более 30%.
Функции контроля, учета, регулирования и анализа
Задачи контроля в управлении производственным процессом состоит в сохранении
и поддержании установленного планом порядка выполнения работ, упорядочении
этого процесса. Через определенные промежутки времени плановые показатели
сравниваются с фактическими, выявляются причины сбоев в ходе производства и
обеспечения их ресурсами.
Контроль реализуется путем проверки информации, поступающей из сферы
производственного процесса по линии обратной связи в виде контрольных и
учетных документов. На каждом этапе контроля по данным информации выявляется
состояние производства и производственной деятельности предприятия и его
подразделений, при выявлении расхождений при выполнении планов
разрабатываются решения по их обеспечению, а в ряде случаев корректировка
планов особенно оперативна.
Контроль осуществляется и по многим другим направлениям производственной
деятельности и в каждой подсистеме управления имеет свои задачи, при этом
контролируемые параметры зависят от содержания деятельности подсистемы.
Разделение состава контролируемых параметров и их детализация в конкретных
условиях является одной из важнейших задач совершенствования управления.
Следует отметить, что увеличение объема информации и многоступенчатая ее
передача с агрегированием для получения сводных данных, особенно в ручную,
затрудняет своевременную выработку решений.
Множественность показателей при работе по планам связывает инициативу,
ограничивает свободу маневрирования ресурсами, порождает противоречия и
снижает ответственность руководителей работ за конечные результаты
производственной деятельности, к тому же при плохой организационной системе
снижается качество контроля и уровень исполнительской дисциплины.
Регулирование предназначено для сохранения состояния упорядоченности
производственной деятельности организации и их подразделений при работе по
планам путем устранения отклонений от заданных параметров.
Задача регулирования заключается в изучении результатов возмущающих
воздействий (организационных неполадок, погодных условий) на ход работы по
плану и корректировки организационно-технических мероприятий.
Регулирование сводится к периодическому, целенаправленному изменению исходных
организационно-технических решений или корректировки промежуточных плановых
показателей, чтобы в конечном итоге план был выполнен.
В условиях воздействия на производственный процесс постоянных возмущающих
факторов, задача управляющей системы состоит в том, чтобы посредством
регулирования обеспечить компенсацию внешних влияний, т.е. включить их в
рамки существующей организации процесса или осуществить их нейтрализацию.
Решение этой задачи достигается с помощью новых управленческих решений и
выработанных на их основе распорядительных воздействий.
Содержание регулирования зависит от вида плана, его характера и времени, на
которое он рассчитан. Оно определяется параметрами цикла управления и
действует в определенном контуре, т.е. с функции регулирования начинается
новый цикл управления в пределах плана.
↓
В этом контуре происходит обмен данных контроля:
1. первичной информации о фактическом положении дел в производственном процессе;
2. вторичный – в виде регулирующих решений, поскольку в основе регулирующих
решений лежит информация, то объем работы по выработке этих решений зависит
от устойчивости параметров производственных процессов в изменяемой среде. Чем
более неустойчиво действие дестабилизирующих факторов на производственный
процесс и больше возможная величина отклонений параметров этого процесса, тем
меньшими должны быть периоды регулирования ходом выполнения работ.
При учете регистрируются абсолютные величины, характеризирующие условия
производства, достижение и расход ресурсов, результаты производственной
деятельности.
Тема
Постановка целей в организации.
I. Типология и методы установления целей.
II. Функции целей и требования к ним.
III. Оперативная постановка целей.
IV. Управление по целям.
I. Цель – это идеальное, осознанное состояние дела,
организации, которых желает достичь менеджмент предприятия. Цель определяет
смысл существования организации и объединяет ее ресурсы, концентрирует
усилия.
В.Р. Веснин, Мескон, Кабушкин классифицируют цели следующим образом.
1) Степень важности целей:
а) стратегические цели – ориентированы на решение перспективных масштабных
проблем, меняющих облик бизнеса;
б) тактические – отражают отдельные этапы стратегических целей;
в) операционные – отражают текущие задачи.
2) Временной период достижения целей:
а) долгосрочные – дольше пяти лет;
б) среднесрочные – от одного года до пяти лет;
в) краткосрочные – до одного года.
3) Особенности взаимодействия целей:
а) индифферентные – не связанные друг с другом;
б) конкурирующие – пересекающиеся цели подразделений;
в) комплиментарные – дополняющие друг друга;
г) идентичные – цели разных подразделений, совпадающие между собой.
4) Содержание целей:
- технологические;
- экономические (повышение рентабельности);
- административные;
- производственные;
- социальные (пакет социальных гарантий).
5) Уровень целей:
а) Миссия – глобальная, философская цель; которая обосновывает деятельность
предприятия; в краткой форме называет вид бизнеса (товар, идея), рынок,
потребителей продукции, технологическую систему (кто работает); отражает
культуру, ценности предприятия.
На основе миссии формируют остальные, конкретные цели, вырабатывают
стратегии, распределяют ресурсы, организуют текущую деятельность
руководителей.
б) Общие цели – отражают самые важные виды, точнее, направления деятельности
предприятия. Их не много – 5-8 целей в области финансов, кадров,
конкурентоспособности, производства и т.д.
в) Специфические цели – цели отдельных подразделений фирмы, которые должны
уточнить, конкретизировать общие цели.
Таковы виды целей. А методы их установления могут быть такими:
1) Централизованное установление целей – сверху вниз на низовые уровни
менеджмента. Эти цели навязывают, причем слабо учитывают мнение исполнителей
(подразделений). Возможно сопротивление таким целям.
2) Децентрализованное целеполагание - обычно, сначала высший менеджмент
предлагает низовым уровням проекты целей и предлагает их уточнить,
конкретизировать и даже исправить. Только после этого цели формулируют,
учитывая мнения низовых звеньев руководства. Как правило, в современных
фирмах западного образца процесс целеполагания таков: топ-менеджеры проект
целей передают руководителям подразделений, они привлекают консультантов
(представителей разных служб) и конкретизируют цели. Затем на совещательном
уровне, в ходе совместного диалога с высшим руководством цели окончательно
формулируются.
На базе целей формируют задачи – они более конкретны, чем цели. Они содержат
разные характеристики: количественные, пространственные, временные;
обязательно содержат ограничения, т.е. то, что делать нельзя.
II. Процесс целеполагания может быть эффективным, если соблюдаются
соответствующие принципы постановки целей и требования к ним.
1) Принципы: а) цели должны быть основаны на реально существующих
потребностях общества в чем-либо; б) цели должны учитывать особенности
производственного и технологического процесса, готовности персонала; в)
интересы субъектов деятельности и бизнес-отношений (государство, фирма,
партнеры.) должны совпадать; г) необходимо учитывать масштаб деятельности.
2) Помимо учета принципов целеполагания необходимо четко представлять функции
целей: а) цели отражают концепцию стратегического развития предприятия;
б)цели позволяют уменьшить неопределенность развития организации; в) цели
помогают сконцентрировать, объединить усилия руководителей и подчиненных; г)
цели составляют основу структуры организации.
3) Требования к целям:
а) Цель должна быть краткой, емкой, лаконичной (1-3 предложения) – в ней не
должно быть описания путей достижения цели;
б) желательно, чтобы цель была измеримой, т.е. указывала на конкретные цифры,
даты, нормы;
в) желательно, чтобы цель имела тенденцию к сравниваемости показателей
(прогнозируемое и то, что уже было);
г) цель должна быть реальной для данных условий, соответствовать ресурсам
предприятия. Хотя существуют разные подходы к этому требованию: 1)
руководители сознательно сильно завышают цели, чтобы «выжать» максимум из
людей. Это приводит в итоге к усталости, истощенности и неверию людей в
способности своих руководителей (СССР, Россия, Азиатские страны, Латинская
Америка); 2) цели ставят точно в соответствии с ресурсами, возможностями
(Германия, Англия, Австрия); 3) цели чуть-чуть завышают, чтобы стимулировать
людей работать активнее (США, Япония, Франция);
д) цели должны быть дифференцированы по конкретным группам персонала,
учитывать профессиональный уровень, опыт, физиологические особенности и т.п.;
е) цель нуждается в гибкости, корректировке, изменении;
ж) цель должна быть контролируемой;
з) цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, должны обладать
эффектом синергии (согласованность целей и действий приносит дополнительный
успех – 2+2=5).
III. Существуют несколько методов постановки целей. Выделим два из них: 1)
оперативная постановка целей (ОПЦ) и 2) управление по целям.
ОПЦ – постановка целей, задач в процессе работы, на каждый производственный
цикл (день, неделя). Это «оперативка», «пятиминутка». Производится на
совещательном уровне. Менеджер собирает подчиненных и ставит перед ними цели,
задачи. Технология простая:
1) менеджер перед постановкой целей делает краткий анализ проделанной на кануне
работы и действий каждого из сотрудников своего коллектива. Он делает
замечания, критикует, хвалит подчиненных. Очень важно: говорит только менеджер
(кратко и четко), остальные обязаны молчать, никаких оправданий и пререканий!
Этот этап менеджера <иначе будет бардак>.
2) менеджер ставит поочередно каждому цели и задачи. Это этап работников.
Каждый может вносить замечания, предложения. Можно специально разрешить
шутки, смех, чтобы снять напряжение после первого этапа («разбор полетов») и
создать положительный настрой на работу. Не нужно применять «жесткую накачку»
персонала – это злит людей, особенно профессионально подготовленных, снижает
их мотивацию.
3) менеджер с учетом мнения подчиненных окончательно формирует цели для
каждого и отправляет работников на работу.
4) менеджер <если есть необходимость> оставляет для разговора один на один
тех работников, которые что-либо не поняли или их задание очень ответственное,
сложное.
5) этап контроля.
В целом ОПЦ предполагает умение менеджера вести диалог, использовать
различные стили общения, умение вызвать у подчиненных доверие к себе.
IV. Управление по целям (УПЦ) – это один из методов постановки целей и
одновременно это метод (технология) управления. Он предполагает
задействование неформальных возможностей, связей, опору на активность
персонала. УПЦ (Радугин, Веснин) используют, чтобы сделать управление более
открытым, гибким, мягким, вовлечь сотрудников в данный процесс.
В общеорганизационном плане УПЦ проводится на совещательном уровне и состоит
из следующих этапов:
1) проводится общее собрание руководителей и сотрудников предприятия.
Руководители выступают перед подчиненными и разъясняют политику фирмы:
стратегию, бюджеты, планы, цели. А затем предлагают подумать и внести свои
предложения. Думать нужно не на собрании, а за его пределами. Определяют срок
внесения своих предложений (допустим – две недели).
2) на втором этапе идет процесс работы персонала и руководства над
предложенным проектом целей и планов. Менеджер и подчиненные встречаются
индивидуально друг с другом и вырабатывают определенные решения.
3) проекты доработанных целей, планов, с учетом предложений работников
передаются высшему руководству и формализуются (оформляются).
4) этап контроля – проводят общее собрание, на котором руководители отчитываются
о проделанной работе перед собравшимися и отвечают на самые нелицеприятные
вопросы и критические замечания <наши руководители (современные) боятся или
просто не желают, считая ниже своего достоинства отчитываться перед
подчиненными>.
Если рассмотреть УПЦ в менее глобальном плане, в отношении к конкретным
руководителям или сотрудникам, то следует выделить такие элементы УПЦ.
1. Анализ возможностей работника (руководителя) и результатов его деятельности.
2. Определение желаемого результата и его сопоставление с планами, целями,
задачами предприятия, подразделения.
3. Определение дополнительных действий.
4. Разработка декларации – она включает в себя:
- систему индивидуальных и коллективных целей работников подразделения;
- перечень ответственных лиц (за конкретное дело);
- обязанности работников в процессе реализации конкретных целей.
Когда создают декларацию, менеджер плотно общается, консультируется с
подчиненными, учитывает их предложения, согласует деятельность сотрудников
между собой.
5. Для каждой цели разрабатывают план действий. А затем менеджер в ходе
работы встречается через определенные периоды с работниками, оценивает
деятельность, корректирует планы. Поэтому декларация удобна тем, что улучшает
общение менеджера и работников, повышает их заинтересованность, работники
точно знают, что от них требует руководитель и фирма.
Тема
Стратегии управления
I) Сущность стратегического управления
II) Основные стратегические предприятия
III) Процесс разработки стратегии
I) Сущность стратегического управления
Стратегическое управление возникло в СССР. Это знаменитые пятилетние планы. В
условиях планов социальной экономики они имели огромное значение. Именно
благодаря стратегическому планированию и управлению, а также политической
системе СССР добился огромных успехов в развитии экономики и области
социальной политики. Успехи послевоенного восстановления страны заставили
зарубежные страны с уважением относиться к СУ как в масштабах государства
(Япония, Корея, Китай, Франция), так и в масштабах корпораций, компаний, и
фирм.
СУ –это управление долгосрочное, перспективное, на уровне высшего руководства
предприятия.
Управленческая стратегия –общая концепция достижения главных целей
предприятия, решения сложных проблем и распределение необходимых для этого
ресурсов.
Стратегия –это серьезный, объемный прогноз, неограниченный жестко временем,
дающий представления о путях преобразования фирмы в новое состояние.
Стратегическое планирование –это составная часть СУ, это процесс
распределения стратегии по определенным этапам с указанием конкретных цифр,
времени и ответственности лиц.
Стратегия дополняется и конкретизуется тактикой, которая детализирует ее на
среднем и низовом уровнях управления. Поэтому стратегия (С), по существу,
состоит из двух взаимодополняющих сторон: прямая с. и косвенная с. Прямая с.
–это генеральная, прогнозная линия действий, а косвенная –дополнительная,
корректирующая, уточняющая основные направления и мероприятия прямой
стратегии.
Как правило, предприятие имеет несколько стратегий:
1) генеральная (корпоративная) –отражает глобальную цель предприятия; 2)
специальные, например стратегия ликвидации предприятия; 3) функциональные
–отражают пути достижения специфических, более краткосрочных целей
(финансирования, стратегия маркетинга, переобучение персонала).
Срок осуществления стратегии зависит от ее типа и конкретных условий
хозяйствования –3-5 лет.
II) Основные стратегии предприятия
Основные стратегии предприятия, их классификация, в общем виде дана в
учебнике Фатхутдинова «Стратегический менеджмент». В целом наиболее общих
стратегий насчитывается на менее пятидесяти. Мы выделим основные, базовые или
как их называют Веснин и Виханский –эталонные стратегии.
Веснин условно разделяет базовые стратегии на две группы: стратегии
функционирования и стратегии развития.
1. Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное
поведение фирмы. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета
(американец) в 80-х годах предложил свою схему разработки стратегий по трем
областям возможных действий фирмы:
а) стратегия поддержания низких издержек производства. Характеристика: фирма
старается быть лидером по сокращению издержек, при этом постоянно увеличивают
объемы продаж. Отказываются от дорогостоящих программ, проектов, доводят до
совершенства технологический процесс, до автоматизма действия персонала,
создают бесперебойную систему снабжения и распределения товара, пытаются
использовать дешевую рабочую силу, размещают производство там, где меньше
налоги, затраты на экологию, социальную политику.
Такая стратегия подходит для товаров стандартных, однородных, когда фирма не
прибегает к диверсификации своей продукции.
б) дифференциальная стратегия – фирма концентрирует внимание на расширении
номенклатуры и ассортимента продукции, старается обойти других за счет
уникальности продукции, особых свойств товара, например: качество, сервис,
дизайн, – за счет этого выделяются и устанавливают разные цены. Обычно такая
стратегия рассчитана на различные категории потребителей. Пример: стиральные
порошки (цена от 20 руб. до 150 руб.), зубная паста (от 30 руб. до 200 руб.).
Цена на товар одной фирмы разная за счет дифференциации продукта и
потребителей.
в) целевая стратегия (стратегия фокусирования) –фирма специализируется на
одном рыночном сегменте или производит очень специфическую продукцию (никто
этого больше не делает) –цены на товар, обычно, высокие. Учитывают
потребности клиентов только выбранного сегмента.
Лучший результат –при объединении первой и второй стратегий.
2. Остальные рассматриваемые стратегии относятся к стратегиям диверсификации
производства. Эти стратегии применяют если фирма в будущем не сможет
развиваться на традиционном рынке с традиционным видом своей продукции.
Диверсификация –это переход на производство новой продукции, разделение
усилий фирмы по нескольким направлениям.
а) концентрическая диверсификация (связанная) – развитие новых видов
деятельности, которые связаны с традиционными. При этом уже существующее
производство остается основным, а новые направления возникают на базе имеющихся
технологий или рыночных возможностях фирмы по обслуживанию определенных
сегментов (традиционных). < Мясозавод –колбаса + питание для домашних
животных>.
б) конгломеративная (несвязанная) диверсификация –развитие совершенно новых
направлений деятельности, на базе новых технологий, производство совершенно
новой продукции. Как правило, все-таки стараются использовать уже имеющиеся
способности фирмы в области поставок, распределения, связей. Т. е. новый
продукт обычно ориентируют на потребителя старого, традиционного продукта.
Нередко новый товар –для новых потребителей.
3) Стратегии интеграции:
а) горизонтальная интеграция –приобретение фирм-конкурентов
б) вертикальная, наступательная интеграция –установление полного контроля над
всей технологической цепочкой от выпуска товара до продажи его клиенту, т. е.
это контроль над системой распределения, над посредниками (это выгодно, если
посредники работают некачественно или имеют очень хорошие доходы). <Амал
Тулеев в Кемеровской области>
в) вертикальная регрессивная интеграция –расширение предприятия за счет
установления контроля над поставщиками, партнерами по производству
комплектующих –это поможет уменьшить зависимость от колебания цен, а также
увеличить доход, снизить издержки.
4) Стратегии концентрированного роста (развитие рынка) –это изменение в
товаре или рынке и больше ничего не меняется.
а) стратегия усовершенствования (развития) продукта –модификация, постоянное
усовершенствование, добавление нового. Это может привести к увеличению цены.
Людям нравится: сохраняется традиционный товар (к нему привыкли) и все время
что-то новое.
б) стратегия расширения рынка:
- ничего не меняется, а только выходят на новые рынки за счет
увеличения посредников, создания сети фирменных торговых точек и за счет
агрессивной рекламы
- усиливают позицию товара на рынке за счет выделения какой-либо
характеристики
5) Стратегии сокращения:
а) сокращение расходов – ее применяют, если фирма решила реорганизовать свою
деятельность или попала в сложные финансовые положения. В этом случае
избавляются от ненужных подразделений; продают или сдают в аренду здания и
сооружения, оборудование, транспорт; отказываются от непрофильных мероприятий
(спонсорская деятельность); сокращают персонал; сокращают представительские
расходы; сворачивают социальную программу;
б) «снятия сливок» («стратегия отказа») –фирма сосредотачивает усилия,
ресурсы, финансы на наиболее перспективное направление, выжимает из клиентов
все, что можно, устанавливает высокие цены. Получив прибыль, прекращает
работу в этом направлении. (Мини-пекарни, аппараты для производства ваты;
регистрация и продажа предприятий);
в) ликвидация предприятия –руководство заранее планирует решение о ликвидации
фирмы в случае форс-мажорных обстоятельств: продают по частям бизнес или
организуют ряд подставных фирм, уводя доходы (деньги) от налогообложения.
6) Корпоративные стратегии –в основном для крупного бизнеса. Предложил Глюк.
а) стратегия роста –характерна для молодых компаний или для лидеров в научно-
техническом направлении. Такие фирмы стараются в короткие сроки занять
ведущие позиции на рынке. Их задача –поддерживать высокие темпы производства
и увеличения продаж. Данная стратегия обеспечивается за счет диверсификации
(разнообразия) производства, выхода на новые рынки, развития продукта;
б) стратегия стабильности –характерна для компаний, которые давно известны,
утвердились на рынке, занимаются традиционной деятельностью:
автопромышленность, кораблестроение, бытовая техника. Этим фирмам быстрый
рост не нужен, даже опасен. Он мешает компании переориентировать свою
деятельность в зависимости от рыночных условий и потребностей клиентов. Такие
фирмы проводят изменения в структуре компании, организационных отношениях,
вносят изменения в технологический процесс, постепенно, не торопясь;
в) стратегия обороны –означает продажу и переориентацию части подразделений и
производств фирмы на другую деятельность (чаще, это продажа непрофильных
производств, слияние фирм);
г) комбинированная стратегия –включает элементы предыдущих стратегий, для
каждого подразделения (дивизиона) своя стратегия, это удобно, так как
позволяет учитывать местные рыночные условия и особенности. Недостаток
–затрудняется координация деятельности компании.
III) Процесс разработки стратегии
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Он обычно состоит из четырех последовательных этапов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начинается все с того, владелец предприятия, высшая администрация задаются
вопросом о целях существования организации. Когда цели ясны, ставится задача
подтвердить путем анализа возможность их достижения. Так и переходят к
первому этапу –анализу внешней среды с точки зрения возможной стратегии, а
так как у каждого человека своя голова на плечах, то анализ лучше вести
одновременно нескольким лицам, независимо друг от друга. Всегда возникает
вопрос, а где брать информацию? Лучше всего встречаться с владельцами, многие
легко ею делятся; проводить анализ прессы, рекламы; советоваться с
профессионалами в вашей области деятельности. Имеющие возможности заниматься
подслушиванием, подсматриванием, используя информационные сети (компьютеры).
1) анализ внешней среды проводится по четырем направлениям:
а) профиль отрасли (однотипные организации) –размер рынка, жизненный цикл
отрасли, масштаб конкуренции, легкость-сложность работы в отрасли;
производительность труда и рентабельность;
б) оценка сил конкурентов –цена, качество, дополнительные услуги, реклама,
клиенты, рынок, информационные сети. Рассматривать возможности перейти дорогу
кому-либо и сотрудничество вместо несерьезной, глупой конкуренции;
г) оценка перспектив развития отрасли –возможность дальнейшего развития или
спад; усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса;
повышение или снижение рентабельности.
2) анализ внутренней среды организации –он проводится в широком плане, без
излишней детализации, это своеобразный профиль предприятия: наличие финансов,
откуда их можно взять; оснащенность организации оборудованием (технологии);
организованность, работоспособность персонала. Т. е. определяются внутренние
возможности организации, ее настоящее и потенциал организации.
3) следующий этап –определение стратегических альтернатив организации
–вариантов. На деле это выглядит: каждый менеджер предлагает вариант
стратегии, которую он считает лучшей, исходя из сравнения показателей первых
двух этапов, внешней и внутренней среды организации одновременно проводя
SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) –т. е.
выявляется сила-слабость конкурентов и вашей организации; возможности и
угрозы организации и конкурентов, помехи вашей организации. Упор делается на
конкурентов, лишь затем на остальные факторы внешней среды, при SWOT-анализе
берутся более реальные показатели. Итак, определены варианты стратегий,
остается выбрать наиболее приемлемый. Здесь оценивается степень риска,
наибольшие преимущества по сравнению с другими, использование всего
потенциала организации, выбирают один из вариантов и сравнивают попарно с ним
остальные. На этом этапе чаще всего происходят ошибки, если каждый будет
выгораживать свой вариант, а высшее руководство не сумеет отсеять личное от
реального, когда выбор сделан –стратегию четко формулируют, определяют
основные показатели, сроки и ответственных лиц. Затем разрабатывают ее более
детально, вследствие чего появляется косвенная (последовательная) стратегия,
когда общий план разбивают на цепочку последовательных краткосрочных планов
(0,6-1 год). Когда срок реализации последовательного краткосрочного планов
проходит, его подвергают анализу, есть недостатки или, наоборот, превышение
показателей, корректируют следующий косвенный план, благодаря чему прямая
стратегия выполняется. Вывод: данная схема, направления стратегического плана
подходят для всех предприятий, единственное, что для более мелких
организаций, семейного типа, данный процесс более упрощен и производится он
намного быстрее, а основанием для принятия стратегии чаще всего является опыт
и конкурирование с соратниками по бизнесу.
Тема
ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
1. Понятие мотивации
2. Содержательные теории мотивации
3. Процессуальные теории мотивации
1. Мотивация – побуждение людей к определенной деятельности при помощи
методов поощрения и наказания.
В истории известны 2 направления мотивации:
- метод кнута и пряника;
- поощрение работников за счет удовлетворения их потребностей.
В настоящее время считается, что основным должно быть второе направление, при
этом работники будут тогда эффективно трудиться, когда их цели и потребности
будут совпадать с целями предприятия. Кроме этого необходимо, чтобы люди
чувствовали себя значимыми на своем месте. Работников необходимо привлекать к
решению производственных проблем, предоставлять возможность проявления
инициативы и самостоятельности, необходимо уважительное отношение к работнику
и поощрение за каждый успехи проявление инициативы. В современных условиях
необходимо использовать не отдельные методы мотивации, а систему мотиваций.
Для того, чтобы мотивация была действенной, необходимо ее системное
комплексное применение.
Помимо удовлетворения потребностей, также необходимо привлекать работников к
решению управленческих и производственных задач, развивающих партнерские
взаимоотношения между менеджерами и работниками, привлекать работников к
участию в прибыли предприятия.
Стимулирование работников может выражаться в материальной и нематериальной
формах.
Материальные формы: заработная плата, премии, участие в прибыли, ссуды,
подарки, обеспечение социальными льготами.
Нематериальные формы: похвала, благодарность, почетная грамота, вымпел,
флажок и т.п.
В настоящее время мотивация подразделяется на содержательную и процессуальную.
Содержательная мотивация изучает потребности работников, удовлетворение
которых помогает стимулировать людей.
Процессуальная мотивация изучает поведение работников, их ожидания от работы,
а также человеческие чувства: справедливость, равенство.
Теории содержательные:
1. теория иерархии потребностей (Маслоу);
2. двухфакторная теория (Герцберг);
3. теория мотивации (Мак Клеланд);
4. теория мотивации Альдерфера.
Процессуальные теории:
1. теория ожидания (Врум);
2. теория справедливости (Адамс);
3. теория усиления (Скиннер);
4. партисипативная теория.
2. Содержательные теории основаны на выявлении, учете и удовлетворении
потребностей работников.
1-Теория иерархии потребностей Маслоу;
2-Двухфакторная теория Герцберга;
3-Теория мотиваций МакКлеланда.
1-теория:
1 уровень: оборудование, зарплата
2 уровень: безопасность труда и социальные гарантии
3 уровень: коллектив
4 уровень: продвижение по службе, повышение квалификации, поездки на
семинары, конкурсы
5 уровень: возможность реализовать планы
2-теория: Герцберг предложил свою теорию в 50-е гг., когда уровень жизни
американцев резко поднялся, он попытался проверить теорию Маслоу. Оказалось,
что основные идеи подтверждаются, но обнаружились и отличия. Выявил 2 фактора
мотивации:
1. гигиенический (потребности, удовлетворение которых заставляет работать на
прежнем уровне, но не лучше; при этом, неудовлетворение этих потребностей
снижает желание работать – зарплата, условия труда, социальные гарантии
выборочно);
2. мотивирующий (потребности, удовлетворением которых можно заставить людей
работать лучше – продвижение по службе, повышение квалификации, социальные
гарантии, уважение и самореализация).
3-теория: 3 основные потребности:
- потребность во власти – есть люди, которые стремятся быть организаторами,
руководителями. Чтобы их мотивировать, необходимо поручать им организационные
задания; или путем продвижения по службе;
- потребность в принадлежности – желание работать с интересующими тебя
людьми, или участвовать в интересном с точки зрения профессионального роста
проекте;
- потребность в успехе – присуща людям активным, творческим, ищущим.
Мотивация: самостоятельность, поручение творческих заданий и обязательное
стимулирование любого успеха.
3. Эти теории исследуют не потребности, а процесс деятельности работников,
т.е. поведение ожидания от работы.
1) Теория ожидания В. Врума
2) Теория справедливости А. Адамса
3) Теория усиления Б. Скиннера
4) Партсипативная теория
1Теория Врум утверждает, что людей можно легко мотивировать, если их
цели совпадают с целями предприятия. Кроме этого необходимо учитывать и
правильно реагировать на 3 ожидания работников:
- ожидание в отношении затраченных усилий
- ожидание в отношении результатов труда и вознаграждения по ним
- ожидание в отношении ценности вознаграждения
Исходя из этих ожиданий, руководитель
· Должен правильно организовать труд человека, чтобы ему было работать
удобно и чтобы затраченные работником усилия точно соответствовали
полученному результату;
· Менеджер должен обеспечить вознаграждение за любой достигнутый
результат;
· Менеджер должен знать меру ценностей своих работников и в
соответствие с этим гарантировать каждому соответствующие по ценности
вознаграждения.
2 Теория Основана на желании людей сравнивать затраты труда и
полученное вознаграждение с затратами и вознаграждениями других людей.
Если выявляется несправедливость, обычны следующие действия:
- работники снижают свои трудовые усилия и работают по зарплате;
- работники вознаграждают себя за счет фирмы и ее клиентов;
- работники начинают обманывать руководителя и нарушать технологический процесс;
- часть работников увольняется.
Тема
Внешняя и внутренняя среда фирмы
Литература:
М.Портер «Анализ конкуренции»
Х.Мескон «Основы менеджмента»
А.А.Радугина «Основы менеджмента»
Р.А.Фатхутдинов «Стратегический менеджмент».
I) Внешняя среда организации – это все рыночное пространство, которое
окружает фирму, это все объекты и субъекты рынка, с которыми в той или иной
степени соприкасается предприятие.
Внутренняя среда – это само предприятие, его структура, функции, одним
словом, все, из чего складывается предприятие.
Субъекты внешней среды – это партнеры, конкуренты, клиенты, государство,
политические и культурные организации и т.д.
Субъекты внутренней среды – структура организации, структура управления,
персонал, функции (руководство, производство, маркетинг), и т.д. Граница
внешней внутренней среды – это человеческие, материальные, информационные,
финансовые связи, которые возникают между внешней и внутренней (фирмой)
средами.
II) Изучение внешних и внутренних сред предприятия необходимо с целью:
1) Анализа конкурентных возможностей фирмы;
2) Определения ресурсов фирмы;
3) Поиска верных и прибыльных направлений деятельности;
4) Гибкого реагирования на все изменения во внешней среде.
При составлении планов фирмы и, в частности, стратегических планов
обязательно производят анализ внешних и внутренних сред предприятия. Это и
SWOT(СВОТ)-анализ – при разработке стратегий (см. тему «Стратегическое
планирование») и анализ конкурентной среды по М.Портеру, анализ по Ж.Ламбену.
Менеджер, принимая решения, обязан учитывать факторы сред предприятия. Они
очень многочисленны. Следовательно, рассмотрим внешнюю среду.
III) Внешняя среда подразделяется на:
1) Среду прямого воздействия;
2) Среду косвенного воздействия или фоновое окружение фирмы:
а) косвенное (фоновое) воздействие – это факторы, которые независимы от самой
фирмы, а сами могут оказать сильное влияние на нее. Это политика, экология,
право, экономика, культура, демография, национальные традиции и т.д.
Например, экономическое воздействие – рост или падение курса валют; рост
инфляции – можно продавать запасы, падение инфляции – можно создавать запасы
– дешево.
Политика – смена правительства означает для многих регионов разрушение
сложившихся связей, отношений с Москвой – нужно искать новые связи, а это
затраты!
Правовое воздействие – это законы о налогообложении, об акцизах, о
регулировании цен и т.д. – их нужно знать, т.к. они снижают или повышают
прибыль фирмы.
б) прямое воздействие на организацию – это факторы непосредственного влияния
на фирму. Их можно учесть, сравнительно легко предвидеть (партнеры,
конкуренты, клиенты).
Майкл Портер выделил пять факторов конкуренции, которые влияют на фирму:
1) постоянное появление новых конкурентов;
2) влияние на фирму потребителей;
3) угроза от товаров-заменителей (например, вместо реального путешествия По
Приполярному Уралу предлагают виртуальный мир, картинки по интернету);
4) влияние поставщиков;
5) соперничество среди существующих фирм.
Методика Портера трудна, но она помогает думающему менеджеру нетрадиционно
подходить к анализу внешней среды и уметь предвидеть как возможные убытки,
так и прибыль.
К числу факторов прямого влияния относятся и условия (факторы) оперативного
влияния – это условие, действующее на фирму, когда она быстро пытается
приобрести ресурсы для работы или быстро и с большой прибылью сбыть товар.
Условие – это конкурентная позиция фирмы, характерные черты клиентов, доверие
поставщиков, доступность трудовых ресурсов.
Рассмотрим такое условие, как характеристика потребителей. Менеджер должен 1)
знать и 2) планировать в будущем портрет своих клиентов.
Это позволит четко ориентироваться в подборе ресурсов фирмы, в изменении
услуг и товаров, в скачках цен. Портрет потребителя создается по четырем
характеристикам: географические условия, демографические, психографические,
стиль и поведение клиентов.
От места расположения и деятельности фирмы зависят конкретные услуги. Так,
жители гор не заинтересуются турами в горные страны. Географические
характеристики – это климат, город-село, нация, религия, традиции, плотность
населения.
Демографические условия – это пол, возраст, доход, образование, религия,
национальность, состав семьи.
Психографические характеристики. Стиль жизни – это общительность,
амбициозность, спокойствие, гордость, воинственность, веселость.
Поведение – это верность фирме, уровень потребления, поиск выгоды и т.п.
М. Портер «Международное конкурирование». – М. , 1993 год.
I) Сущность теории Портера заключается в утверждении, что никому не нужно
усиленно помогать, подкармливать за счет государственного кармана. Главное не
подачки, а помощь в повышении конкурентности. Движущая сила развития любой
организации – это работа по-новому, в режиме инновации.
Портер, конечно же, рассматривал природу конкуренции и конкурентность в
масштабах страны и международных, сравнивая различные фирмы из ряда стран.
Однако можно легко выделить и принципиальные моменты, которые касаются любой
конкретной фирмы в местном масштабе.
Портер М. предложил в основу анализа конкуренции фирмы положить утверждение о
том, что главное влияние на фирму оказывает специфика отрасли и ее
деятельности. Если анализировать конкуренции фирмы в масштабе отрасли, то
удается выделить наиболее верные факторы, воздействующие на фирму.
Итак, согласно Портеру на фирму воздействуют, развивая или уменьшая
конкурентность.
Пять основных сил:
1) новые конкурентности;
2) власть потребителей;
3) угроза со стороны товаров-заменителей, которые производятся в другой
отрасли;
4) власть поставщиков;
5) конкуренция между старыми фирмами.
Это и есть конкурентное окружение фирмы, если детально рассматривать все ее
силы, элементы, то можно получить довольно таки точное представление о
возможностях предприятия.
Особо ценным, как считает Портер, является возможность понять и оценить
стратегию действий конкурентов, разобраться в самой системе их деятельности.
Но анализ сил конкуренции – это лишь этап анализа по Портеру, правда самый
значительный, от него зависит эффективность всех исследований.
II) анализ конкурентности по Портеру состоит из ряда этапов:
- структурный анализ отрасли;
- позиция, занимаемая фирмой;
- определение стратегий фирмы;
- выстраивание ряда (цепочки) ценностей предприятия;
- выявление и исследование факторов конкурентного превосходства;
- разработка, предложение ряда предприятий по повышению конкурентности
фирмы.
Первый этап – структурный анализ отрасли.
Если все пять сил конкуренции действуют благоприятно, значит, многие фирмы
смогут конкурировать, не вредя друг другу. Если некоторые неблагоприятны, то
останется немного конкурирующих фирм.
1) Итак, при появлении новых конкурентов в отрасли обычно появляются новые
ресурсы, технологии, из-за чего увеличиваются издержки и падает объем продаж.
Однако это может быть только временным явлением. Вскоре все восстановится,
если обнаружатся при анализе следующие условия:
- в отрасли уже действуют значительное число фирм;
- товары или услуги хотя и схожи, но не стандартны, чем-то отличаются;
- когда слишком специфичны условия деятельности в отрасли («Ариант» и
шампанское);
- когда старые фирмы взаимодействуют и легко перекрывают каналы
распространения товаров и доступ к ресурсам;
- когда старые фирмы имеют связи (поддержку) в окружающей среде.
- 2) Власть клиентов – при наличии конкуренции покупатели обязательно
придираются к товару, фирме особенно по поводу цены, качества и внешнего вида
товара, а также по поводу условий продаж товара. На конкурентоспособность, на
ее снижение оказывают влияние такие условия:
- невысокий уровень доходов потребителей;
- товар не удовлетворяет потребителя по своим техническим параметрам,
не соответствующим затратам на него;
- предлагаемые фирмами товары стандартны, есть из чего выбирать, что
снижает цены;
- влияние потребителей на цены путем контроля;
- полная информация обо всех товарах и фирмах.
3) Товары-заменители.
Портер считает, что это враги, вредящие нормальному конкурентному процессу,
так как они устанавливают границу для цен на продукцию. Условия:
- товары-заменители обладают привлекательной ценой;
- проводится агрессивная реклама товаров-заменителей («Рама»);
- фирма не обладает высоким уровнем технологии.
4) Власть поставщиков. Условия снижения конкурентности:
монополизация поставок;
- невысокое качество сырья при отсутствии других вариантов;
- нет сходных товаров-заменителей;
- поставщики не зависят только от взаимодействия с фирмами данной
местности;
- поставщики поставляют разнообразную продукцию;
- существуют «тайный» сговор между поставщиками, властью и рядом фирм.
5) Конкуренция между старыми фирмами. Условия, снижающие конкурентность фирм:
- ценовая конкуренция, когда снижают до минимума цены на товар,
приучая потребителя покупать дешево, после чего его убедить покупать дороже;
- наличие большого количества примерно равных по своим возможностям фирм;
- высокие постоянные издержки;
- медленный темп роста объемов производства в данной отрасли, из-за
чего тратятся силы на расширение, завоевание новых рынков;
- высокая ставка конкуренции, когда незначительные упущения и ошибки
приводят к ослаблению фирмы и усилению конкуренции;
- государственные, региональные, местные ограничения;
- высокая затратная составляющая отрасли.
Денный анализ по первому этапу, конечно же, объемен и довольно сложен. Но его
положительная сторона заключается в получении ответа на два серьезных
вопроса:
1) есть ли рост препятствий для превышения конкурентности фирмы
2) появляются ли новые возможности для повышения конкурентности.
Второй этап – позиция, занимаемая фирмой.
Данная позиция зависит от количества конкурентных преимуществ фирмы,
выявленных на первом этапе. Сводятся они в две солидные группы: 1) низкие
цены и 2) дифференциация товаров.
Анализ первой группы сводится к выявлению возможностей снизить издержки
производства. В том случае, когда это не получается, Портер предлагает
работать над условиями дифференциации товара, которые включают в себя 1)
повышение качества, 2) специфические потребительские свойства, 3) сервисное
обслуживание, 4) надежность в эксплуатации. Как правило, практически
невозможно одновременно добиться выполнения обеих групп условий.
Тема
Организационное проектирование
I) Подходы к проектированию организаций
II) Факторы и принципы формирования организационных структур
III) Элементы проектирования организации
II) Факторы и принципы формирования организационных структур
Проектирование организации означает соединение работников и видов
деятельности между собой в целях обеспечения наиболее эффективного
взаимодействия. Проектирование выражается в организационных процессах
(коммуникация, руководство, решения) и в структурах организации.
1) Виханский, Радугин указывают на факторы проектирования структуры – это
внешняя среда, технологический процесс, стратегический выбор топ-менеджера и
внутриорганизационное поведение. Эти факторы необходимо учитывать при
создании организационной структуры только комплексно (в системе).
а) внешняя среда в настоящее время отличается динамизмом и неопределенностью
ее составных элементов (рынок, потребители, экономика, политика, налоги и т.
д.) При этом неопределенность внешней среды довольно невысока, умеренна в
добывающих, перерабатывающих отраслях – газовая, нефтяная отрасли,
производство алюминия и т. п. (здесь больше стабильности, меньше риска).
Неопределенность повышается при производстве товаров народного потребления
(мебель, парфюмерия) и очень сильно влияет внешняя среда на предприятие, где
производят сложные технологии (электроника, космос).
б) технологический процесс деятельности – он состоит из: разделения труда и
создания подразделений фирмы.
Разделение труда означает 1) довольно узкую специализацию работников или же
2) создание команд работников – специалистов, экспертов, которые умеют делать
очень многое и на высоком уровне.
Подразделения фирмы (отделы, службы, цеха) – должны создаваться с учетом
объединения или выделения в одном месте сходных технологий – это могут быть
автономные (узко специализированные) подразделения (например: жиловка мяса –
составление фарша – коптильня), а могут быть (внешняя форма) подразделения на
основе групповой зависимости – т. е. в один отдел собирают для работы
сотрудников из других подразделений (целевая, проектная группа).
в) стратегический выбор – определение руководством фирмы идеологии и политики
управления; потребителей фирмы; рынков сбыта; мест для размещения
производства.
г) внутриорганизационное поведение – это общая линия действий руководства по
формированию организационной культура (атмосферы), имиджа персонала и т. п.
2) принципы формирования организационных структур (по Веснину). Процесс
формирования организационных структур называется департментизация. Он
опирается на ряд принципов.
а) технологический – в основу создания подразделений кладут завершенный
технологический процесс (какая-то его самостоятельная часть) – обычно
применяют на производственных предприятиях (цех, участок)
б) количественный – определение оптимального числа работников для
подразделения, которых хватит для выполнения работы и которыми можно
эффективно управлять одному руководителю – для простых видов деятельности
в) функциональный – подразделения выделяют строго в соответствии с функциями
(финансы, сбыт, транспорт и т. п.)
г) профессиональный – в одном подразделении объединяют работников, имеющих
сходные специальности (наука, конструкторское бюро и т. п.)
д) дивизиональный – это выделение в составе крупного предприятия юридически
самостоятельных подразделений, которые работают либо на конкретный регион,
либо конкретных потребителей, либо выпускают определенный тип продукции
е) матричный – подразделения состоят из групп специалистов разного профиля,
они работают вместе для выполнения определенной задачи (разработка нового
товара, технологии)
ж) проектный – выделение временных подразделений, которые выполняют
определенную работу, а затем расформировываются.
В настоящее время чистых структур, основанных на одном принципе очень мало.
Как правило, сочетают разные принципы, меняют их в зависимости от ситуации и
на основании этого проектируют организационные структуры.
III) Элементы проектирования организации
1) управленческой структуры организации
2) и в целом – организационной структурой фирмы
1) любая организационная структура предполагает наличие управления, т. е.
управленческой структуры. Управленческая структура – это упорядоченная
совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), которые
находятся в определенной связи, подчиняются один другому и выполняют
административные функции.
1 элемент – звенья управления различаются по объемам полномочий, масштабам
решаемых задач. Звенья группиризуются по уровням управления и образуют
определенную иерархию управления (по Веснину).
а) звенья общего управления – дирекция, заместители
б) звенья линейного управления, которые выполняют основную деятельность фирмы
в) звенья функционального управления – руководство функциональных служб
(бухгалтерия, безопасность, маркетинг)
2 элемент – линейные и функциональные руководители:
Линейные менеджеры – руководят основными подразделениями (начальник цеха,
участка) – они отвечают за большой объем работ и выполняют несколько функций.
Функциональные менеджеры – руководят вспомогательными, обслуживающими
подразделениями, выполняют одну функцию. Это, как правило, руководители –
специалисты, они обычно подчиняются линейным менеджерам (транспорт,
информационные службы).
3 элемент – взаимодействие между звеньями управления: административное (путем
распоряжений от вышестоящих звеньев); неформальное; информационное (обмен
сведениями); техническое (участие руководителей звеньев в организационных
предприятиях (совещание)).
4 элемент – разделение управленческого труда и специализация. Оно бывает: а)
горизонтальное – выделяются функциональные подразделения, связанные друг с
другом, но не подчиняющиеся друг другу (только высшему руководителю) –
финансы – кадры – снабжение – плановый отдел; б) вертикальное разделение –
это руководители или службы, которые занимаются только управленческими
функциями.
5 элемент: норма управляемости – предельное число подчиненных, которыми можно
эффективно управлять (есть разные подходы). Один из них: а) средняя величина
– 4-8 человек (США, Европа); б) 4-5 человек – это количество подчиненных на
высших уровнях управления; в) 15-20 человек – при выполнении простых работ
(копать землю, конвейер).
В развитых странах норма управления низкая, там предпочитают создавать много
отделов, где работает небольшое количество «спецов» (4-8 человек) за
исключением Японии – 8-15 человек. Но это увеличивает количество уровней
управления и усложняет организационную структуру.
2) в целом для управленческих структур, а в большей степени для
организационных структур также характерны следующие элементы проектирования.
Они хорошо обозначены и разъяснены в учебниках Мескона, Виханского, Радугина.
Элементы:
- разделение труда и специализация;
- департментизация и кооперация;
- связи между подразделениями (коммуникации);
- масштаб управляемости и контроля;
- иерархия предприятия и ее звенность;
- распределение прав и ответственности;
- централизация и децентрализация;
- дифференциация и интеграция.
Частично некоторые элементы уже рассмотрены в 1 части данного вопроса.
По поводу специализации есть две крайние точки зрения: а) нужна
сверхспециализация (США – над этим смеется Задорнов: левую ноздрю лечит один
специалист, а правую – уже другой); б) широкая специализация – один человек
исполняет большой спектр функций (работ). Истина, скорее, посередине. Но
специализация, безусловно, нужна.
Департментизация – процесс объединения, сгруппирования в одном месте схожих
работ, технологий и сотрудников. Это двоякий процесс: с одной стороны –
хорошо, так как можно четко организовать труд, разделив по функциям, добиться
специализации подразделений; но с другой стороны – это имеет отрицательное
последствие. Излишняя департментизация ведет к увеличению количества
подразделений, управленческих звеньев, порождает бюрократизацию управления,
затягивает процесс принятия решений, порождает конфликты, поэтому решили
создавать матричные структуры, проектно-целевые (автономные) подразделения
(об этом во второй лекции).
Связи (коммуникации) – отношение (координация деятельности) между
руководителями, подразделениями.
Они бывают: вертикальные – иерархические связи, это административные
распоряжения (они, как правило, не обсуждаются); горизонтальные – связи между
равными, неподчиненными друг другу отделами, они часто носят неформальный
характер, основаны на доверии, довольно крепкие; линейные связи – прямое
руководство менеджера путем приказов; функциональные – штабные,
совещательные, консультационные, идут «снизу вверх» (советы).
Распределения прав и ответственности – имеются два метода: а) единство
подчинения – работник должен получать распоряжения только от одного
руководителя. Это позволяет четко выделить права и обязанности каждого и
знать, кто отвечает за конкретный результат. Эта система в функциональных
организациях не работает, так как ограничивает функциональные права
специалиста, он вынужден делать так, как требует руководитель (даже если он
ошибается); б) двойное или множественное подчинение – присуще фирмам с
широким функциональным разделением труда, когда руководитель функциональной
службы имеет право в рамках своей компетенции отдавать распоряжения работнику
не своего подразделения, а у этого работника есть свой руководитель. Часто
возникает проблема приоритетности распоряжений и ответственности за
результат.
Централизация и децентрализация – постоянно приходится делать выбор, что
зависит от конкретной ситуации внутри фирмы и вне ее. Централизация – это
сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне управления.
Децентрализация – это передача полномочий на нижнем уровне управления. В
зависимости от выбора того или иного выбирают и тип организационно-
управленческой структуры предприятия (бюрократическая или органическая). При
децентрализации – повышается активность, гибкость, скорость принятия решений,
творчество, инновативность, но возможны серьезные ошибки нижестоящих
менеджеров, также ослабляется контроль. При централизации – все наоборот,
легче контролировать и координировать деятельность.
Остальное и дополнительное учить по Виханскому, Радугину, Мескону.
Тема
КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей
путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс контроля
состоит из 3х стадий:
1. Установление норм и стандартов;
2. Анализ и измерение полученных результатов;
3. Корректировка работ.
Сущность контроля заключается в следующих направлениях:
- наблюдение за действиями работников;
- отслеживание изменений, которые происходят во времени;
- приспособление к изменениям в окружающей среде.
Типы контроля
Контроль как и само управление должен быть системным, при этом он зависит от
стилей и методов руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и
подготовки персонала.
Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный, постоянный и
периодический, регулярный и внезапный.
Наиболее распространенными являются следующие типы контроля:
1. Детальный контроль – постоянный контроль людей и всех процессов в
фирме. Его применяют по двум причинам: а) недостаточный профессионализм
персонала; б) из-за типа личности руководителя. Детальный контроль
контролирует не результат, а время контроля и вызывает отрицательную реакцию
профессионального М-ра к самой работе. С одной стороны, четко налаженная
дисциплина повышает ответственность персонала. С другой стороны, при таком
контроле не желают брать на себя никаких лишних обязанностей и М-ру
приходится все делать самому.
2. Факторный контроль – контролирование основных, узловых моментов или
этапов деятельности, от которых зависит выполнение работы. Как правило, при
таком контроле основная задача М-ра - заранее определить слабые критические
точки деятельности. При таком контроле подчиненных не опекают, а наоборот
стараются им передать как можно больше полномочий.
3. Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом работ,
когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним упреждающие
действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные
взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как
совесть, ответственность, мотивация.
4. Контроль по результатам – в этом случае руководитель практически не
контролирует ход работы, а только устанавливает конкретные цели и показатели,
которые нужно достичь.
5. Саморегулирующий контроль – самоконтроль персонала по заранее
намеченным этапным показателям, от которых зависит успех всего коллектива: а)
М-р контролирует способы достижения результатов; б) работники контролируют
друг друга, т.к. каждый из них несет персональную ответственность за
результат и все знают с кого можно спросить. Личный результат обязательно
увязывается с коллективным. Руководитель обязательно проводит анализ работ
через определенные периоды.
Руководство, власть и партнерство