I) Потребности во власти

II) Понятие власти

III) Формы власти и влияния

IV) Авторитет и власть

V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

I) Потребности во власти

А) структура личности руководителя связана с психологическими особенностями

этого человека. На развитие человека огромное влияние оказывают его

потребности. Часто активность человека зависит именно от уровня потребностей.

Есть потребности организма (витальные) и потребности общественного характера

(социальные).

Китов (с.100) выделяет 3 основных типа социальной потребности, которые влияют

на деятельность руководителя:

- Адаптивная – пассивное приспособление к социальным условиям, без

желания что-либо существенно менять;

- Потребность самосовершенствования - самовоспитание, самообучение,

улучшение условий жизни;

- Управленческая потребность – потребность руководить

Если преобладает 1 потребность, то руководитель старается сохранить

узаконенный порядок вещей, ход дел.

2 потребность – обычно обуславливает карьерную направленность руководителя,

стремление преобразовать окружающую среду в угрозу личным интересам (личный

пример).

3 потребность – желание управлять процессами. Если при этом 1 и 2 потребности

выражены слабо, то управленческая потребность может приобрести диктаторскую,

агрессивную направленность.

Необходимо выявит наличие вашей социальной потребности (активности) и

стараться правильно ее развивать, сочетая с остальными.

Б) управленческие потребности делятся на 3 группы:

- Диагностико - прогностические;

- Творческо-программирующие;

- Организаторско-исполнительские.

Диагностико – прогностические потребности – это желание знать о состоянии дел

в коллективе, предвидеть ход событий. Если его нет, значит, данные

потребности на низком уровне.

Критерий оценки уровня этих потребностей - отношение к нововведениям. Поиск

нового, внедрение нового, поиск информации о персонале, экономике,

педагогике. И умение извлечь из этой информации полезное для предприятия.

При превалировании адаптивной потребности – стараются уберечь предприятия от

нововведений, constanta.

Творческо-программирующие потребности – это принятие управленческих решений.

Желание активно участвовать в разработке всех управленческих решений, которые

касаются предприятия. Желание не просто выполнять решения вышестоящего

руководства, а помогать ему в выработке решений, вникать самому в суть

происходящего в коллективе, влиять на решения, а не уходить от них.

Организаторско-исполнительские потребности - стремление доводить до

логического завершения. При этом одни руководители ощущают себя единым целым

с коллективом, а другие – возвышаются над ним.

Отделение от коллектива возможно:

- Если руководитель просто рассматривает данную работу как трамплин

для перехода на другую;

- Пренебрежение людьми, желание заниматься только делом, удовлетворяя

свои амбиции.

Высший уровень организаторско-исполнительских потребностей: забота о людях,

благосостоянии, роста, их развитии. Четкая организация труда персонала.

Итак, рассмотрение потребностей – это источник побудительных сил, мотивов

деятельности руководителя.

+ к потребностям + знания и умения.

II) Понятие власти

Задача руководителя заключается в умении организовывать и направлять усилия

всех представителей организации (формальных и неформальных) на достижение

общей цели. Это сложный процесс, при котором неизбежно возникают проблемы

лидерства, власти и влияния. Дадим определение этих понятий:

Руководитель – человек с официальными полномочиями, способный организовывать

и эффективно управлять своими подчиненными.

Лидер – человек, который способен влиять на людей и побуждать их к работе по

выполнению определенной цели, не обладая официальными полномочиями.

Власть – возможность влиять на поведение людей.

Влияние – любое поведение личности, которое вносит изменение в поведении

других людей.

Лидер и руководитель – это два неоднозначных понятия. Но самое эффективное

руководство возможно лишь при слиянии этих понятий. Руководитель должен быть

лидером, правильно используя формы власти и влияния на подчиненных.

1) Власть и влияние руководителя

А) осуществляя руководство, необходимо четко осознавать, что любая власть

всегда имеет двоякий характер: имеющий власть сам тоже попадает в зависимость

от своих подчиненных. Нет абсолютной власти, ничем не ограниченной. Настоящая

власть обычно невидима простому глазу, реальность власти определяется не

официальными полномочиями, а степенно зависимости человека от нее. Управляющий

властвует над работниками в силу того, что ему подчиняются по необходимости,

но и работники (подчиненные) могут заставить руководителя подчиняться им

(квалифицированные работники, обладающие определенной секретной информацией).

Власть – это порядок, который построен на сознательном подчинении людей и

осознании руководителем долга перед людьми (именно так подходили к проблеме

власти в России, ? ) . Если руководитель попытается навязывать только

свою волю, то он нарушит баланс власти (руководитель и подчиненный на него), а

это приведет к нежелательным для него последствиям.

Пример: Афганистан – Валерка – молодой офицер – старики, молодой солдат___

Также реальная власть определяется наличием информации (у кого ее больше, тот

и властвует). Итак, нельзя злоупотреблять властью, лучше ее проявлять в

легкой, необидной форме для подчиненных (не приказ, а просьба!), нужно

договариваться.

III) Формы власти и влияния

1) власть, основанная на принуждении и страхе – это форма близка к

отношениям, которые царят в мире природы (стая бабуинов, собак).

Принуждение и страх могут быть прямыми и опосредованными.

Прямое принуждение – это физическое воздействие (крайняя мера), угроза

увольнения, любое наказание. Опосредованное принуждение – это угроза не со

стороны руководителя, а со стороны внешнего окружения (конкурентов,

государственных органов). Пример: нужно срочно выполнить заказ, иначе

предприятию грозит огромная неустойка, следовательно, зарплату нечем будет

платить. В школе – проверка РОНО – подчиненное руководителю – иначе директор

накажет.

Воздействие путем страха, принуждения чаще приводит, после кратковременного

улучшения показателей, к отрицательным последствиям:

Страх наказания вызовет желание обмануть руководителя (халтурная работа);

текучесть кадров и низкая производительность труда. Пример: орали на

бухгалтера – ушла, отнесла на затраты – штраф.

Но отрицать эту форму власти нельзя. Ее необходимо употреблять в разумных

пределах. Без такой власти трудно наладить дисциплину, особенно на крупных

предприятиях.

2)власть, основанная на вознаграждении. При такой форме власти можно влиять

на людей, просто вознаграждая их на основе договора, а также делая им

приятное, оказывая необходимую услугу, тем самым ставя людей в зависимое

положение, делая их обязанными Вам (по гроб жизни) – влияние из корыстных

побуждений.

3) власть, основанная на примере. Ее пытаются приравнять к власти, где

влияние оказывается с помощью Харизмы (это власть не логическая, не

традиционная, а построенная на силе личных качеств и способностей: умение

говорить, броский внешний вид, манера поведения, способность как бы заряжать

людей своими идеями – Гитлер, Лебедь – Жириновский – Лебедь слабее, его

сделали, а Жириновский именно увлекает людей – ЛДПР). Т. е. харизматичная

личность влияет на людей, обладая возможностью (природной и сделанной)

восхищать человека, вызывать чувство доверия к себе, заставлять подражать

себе, заставлять подражать себе. Однако харизма – это еще не власть примера.

Харизма входит в качестве составной части в структуру данной власти. Власть

примера – это не балаган Жириновского и не лживая твердость Лебедя – это

умение личности действовать, поведением, в котором отсутствует принуждение и

эффект харизмы, побуждать людей действовать как их руководитель, которого они

могут не любить, но всегда уважают. Такой руководитель должен служить

общественной цели, делу, а не наживаться. Нажива и корысть – нет власти

примера. П. Л. Шишмар (колхоз – дождь – работают. Внешность ее – не очень.)

4) экспертная власть, когда руководитель влияет на подчиненных посредством

разумной веры в него. Это рационализм. Люди видят, что действия руководителя

приносят только пользу, поэтому с удовольствием подчиняются ему, прощая

многочисленные недостатки. Чтобы сполна использовать эту власть, руководителю

необходимо тратить много времени на то, чтобы свести возможность ошибки к

минимуму. Недостатком данной формы власти является культ личности, культ

непогрешимости. Иначе сами работники, создав себе культ могут прекратить

творческую деятельность, станут работать менее детально, эффективно. Если

экспертной властью обладают подчиненные (специалисты), то нарушается баланс

власти (руководитель-подчиненный), руководитель попадает в зависимость от

подчиненного.

5) власть законная – она основана на вере подчиненных в то, что руководителю

нужно подчиняться, потому что так положено, иначе может возникнуть хаос,

анархия. В данном случае подчиняются не личности, а должности. Но в таком

случае руководитель должен соответствовать своими качествами данной

должности, в противном случае доверие к подобной власти будет подорвано

(хорошо было в За______).

Итак, эта власть, основанная на традиции послушания старшим, с нарушением ее

– бардак. Сейчас данная традиция исполняется не всеми, поэтому руководитель,

чтобы ему подчинялись, должен использовать все формы власти и влияния.

Руководитель, который пользуется такой формой власти, должен стать защитником

своих работников (князь и люди его княжества) по долгу, осознанно. Тогда

управленческие решения в организации будут приниматься без противодействия

со стороны подчиненных, это станет традицией. Недостатком такого руководства

может стать излишняя приверженность к традициям, так как они не приемлют

изменения, новые идеи. Хотя разумный руководитель всегда найдет компромисс.

Данная форма наиболее подходит к России, странам, где Православие,

Мусульманство, Языческие религии, основанные на соблюдении принципов ко__.

6) власть информации – подчиненные испытывают потребность в информации, и

менеджер может регулировать доступ подчиненных к ней, следовательно, какова

информация, таково и поведение людей.

7) власть влияния – за менеджером стоит влиятельная сила и подчиненные ее

боятся.

IV) Авторитет и власть

Власть – это влияние с помощью официальных установок.

Авторитет – общепризнанное неформальное влияние, основанное на знании, опыте,

нравственных достоинствах. Авторитет исключает обычно принуждение, а власть

основывается на воле, принуждении, официальных правах. По большому счету

авторитет – это неформальная власть, власть ума и опыта.

Власть и авторитет взаимосвязаны. Власть, подкрепленная авторитетом,

эффективная только на административных методах воздействия – ущербна, ее

влияние ослабевает.

При авторитетном руководителе решения выполняются персоналом быстрее и

качественнее. Меньше времени тратится на контроль. И наоборот.

Авторитет – это «двойник» руководителя, который незримо находится с

подчиненными, он работает за руководителя.

Авторитет руководителя основывается на двух источниках (объективный и

субъективный факторы):

- должностной статус

- завоеванный престиж.

Злоупотребление властью, т. е. официальными правами, подрывает престиж,

авторитет и резко снижает эффективность данной власти. Можно сказать, что без

авторитета нет действительно эффективной власти.

В свою очередь, авторитет держится на «трех китах»:

1) политическое доверие (действия в интересах коллектива);

2) профессиональное доверие (знание, опыт);

3) моральное доверие (нравственные качества).

Истинный авторитет завоевывается при самоусовершенствовании в этих трех

направлениях.

Макаренко А. С. – разновидности ложного и истинного авторитета (игра в

авторитет).

Авторитет расстояния – отдаляются от работников, держатся официально, т. е.

выдерживают психологическое расстояние. Это лишь видимость авторитета. Хотя

для поддержания авторитета необходимо учитывать фактор расстояния. Нужно

знать, когда и с кем из работников можно допускать другие отношения, а когда

нельзя. Если не соблюдать расстояние, то авторитет погибнет.

Авторитет доброты – ложное понимание сущности чуткого отношения к работникам,

когда снижается требовательность руководителя. Доброта без требовательности

расслабляет людей. Необходимо сочетать их. Как можно больше требовательности

и как можно больше уважения к подчиненному.

Авторитет педантизма – склонность к опеке, жесткой регламентации всего. Чаще

происходит от некомпетентности руководителя. Чтобы заставить подчиняться, он

придирается по любому поводу, создавая видимость знатока, педанта. Работникам

не нравится подобная жесткая, часто беспричинная требовательность и они

«бунтуют» => повод для проявления власти. Наказания => а отсюда ущерб

делу и подрыв авторитета.

Авторитет подавления – самый дикий авторитет людей с низкой культурой.

Основное оружие – непрерывные угрозы применения власти с целью посеять страх.

Но страх порождает неуверенность, перестраховку. Разрушает атмосферу

коллективного взаимодействия.

Авторитет резонерства (рассуждения), авторитет чванства (гордость).

Итак, подлинный авторитет – это авторитет общественный.

V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

Любой менеджер двумя типами отношений: формальными и неформальными. При этом

он может применять как административные методы воздействия, так и

неофициальные, неформальные.

Формальная организация – это объединение людей на основе каких-либо норм

(юридических, административных), правил и положений, это объединение, где

устанавливаются сознательно координируемые социальные взаимодействия и модели

поведения людей.

Неформальная организация – это объединение лиц, взаимоотношения между

которыми имеют эмоционально-психологическую окраску и основаны на личных

предпочтениях. Как правило, неформальные организации складываются стихийно и

не имеют жестко фиксированных позиций.

Неформальная организации тесно пересекаются с формальными и отсюда одна из

важных задач менеджера – умение наладить взаимодействие между формальными и

неформальными группами. В неформальные группы работники объединяются по двум

причинам: совпадение интересов и неудовлетворенность работой и

руководителями. Все неформальные группы можно разделить на три категории:

лояльные, нейтральные, нелояльные.

Менеджер, исходя из современных реалий, должен стремиться к сотрудничеству и

развитию партнерских отношений с любыми неформальными группами. Следует

использовать практику японского менеджмента, когда менеджер обязан в течение

рабочего дня дважды неформально пообщаться со своими подчиненными на

непроизводственные темы. Во многом противостояния менеджера и неформальных

групп объясняется несовпадением интересов, целей деятельности, неправильным

использованием форм власти, несправедливой мотивацией труда и т. п. В

большинстве случаев менеджер способен наладить нормальные деловые и даже

партнерские отношения с подчиненными. Для этого нужно быть гибким

руководителем, коммуникабельным, знать свое дело и уважать личность

подчиненного.

Практика управления позволяет выделить основные сферы отношений между

менеджером и подчиненными, где возможно противостояние. Это:

1) сфера общения (неформального) – неформальное общение на рабочем месте. Чем

труднее и однообразнее работа, тем больше желания поговорить, отвлечься.

Менеджер часто резко пресекает эти желания, так как считают, что падает

производительность труда. Бывает и так. Однако смотря где. Нередко, наоборот,

неофициальное общение способствует повышению эффективности труда. Нужно

подходить к этой проблеме выборочно. Пример: налоговая полиция, ГНИ – Ж.

Попов, Минск – студенты.

2) ограничение производительности – подчиненные сами устанавливают верхний и

нижний предел, если вознаграждение не соответствует производительности труда.

Обычно, есть резерв у работников, но они боятся сделать больше – снизят

расценки, т. е. нужно это понимать и соблюдать справедливость, обосновывать

свои действия.

3) социальная защищенность – нельзя резко отказываться от социальных программ,

гарантий, т. е. того, к чему работники привыкли => конфликт! Если что-то

отнимать, то постепенно и разъясняя, почему и как это будет затем возмещено

работникам.

4) организационные отношения – нельзя резко менять устоявшиеся принципы,

нормы и модели руководства. Это вызовет неприятие со стороны подчиненных.

Чтобы неформальные отношения не причиняли вреда, следует использовать

определенные правила и приемы управления неформальным поведением:

- консультация с работниками – прежде чем принять непопулярное решение

и навязать его коллективу, нужно поступить хитро и мудро. В неформальной

обстановке посоветоваться с активными членами коллектива, особенно с теми,

кому решение (приказ) менеджера явно не понравится. Технология: максимум

уважения, доверия. Люди это любят. Нужно завести разговор на тему, близкую к

проблеме, посетовать на трудности, а затем «уйти в тень» – пусть говорят и

высказываются подчиненные. Кто-то выскажет сам вариант, нужного менеджеру

решения. И вот тогда менеджер подхватывает его и развивает дальше. Как

правило, в таком случае непопулярное решение признают и выполняют. Главное,

повышается статус неформальной группы, они вовлекаются в процесс принятия

решений и лучше понимают точку зрения руководителя (даже непопулярную). Сами

менеджеры боятся применять консультацию, так как подрывается «авторитет»;

- обучение и внушение – так

а) собрания, курсы, общие торжества, спортивные соревнования

б) обязательное разъяснение причины принятия решений – на низовом уровне

(гласность);

- обеспечение лояльности руководящих работников – клубы руководящих

работников, официальные обеды, конференции, совместный отдых. Когда чувства

сопричастности к делам вышестоящего руководителя сформируются, эти

руководители станут защищать решения высшего руководства перед персоналом.

Они зависимы от своих подчиненных, поэтому нужно компенсировать моральный

ущерб от разногласий с подчиненными;

- замена руководящего работника – однотипно;

- перевод сотрудников на другое место работы – для укрепления связей

между отделами, преодоления разобщенности между разными неформальными

группами, воспитания работника, профессионального роста;

-– работа с лидером.

Этапы действий руководителя:

а) при возникновении конфликта менеджеру желательно сохранять спокойствие и

нейтральность, необходимо внимательно выслушать и что-нибудь им пообещать;

б) менеджер выявляет активных участников конфликта и собирает на них всю

возможную информацию (выявить слабые места);

в) менеджер с учетом слабых мест подчиненных проводит с ними определенную

работу и старается с ними договориться;

г) нейтрализовав активных участников конфликта, менеджер проводит работу с

неформальным лидером;

- д) если договориться не удается, тогда желательно

поручить ему задание, которое он не сможет выполнить и желательно, чтобы это

ударило по интересам персонала, тогда лидер теряет свой авторитет и его легко

можно нейтрализовать.

Тема

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Стиль – это разновидность общения, поведения, одежды; он выражается в

каких-либо особенных признаках, свойствах.

Под стилем управления следует понимать совокупность разных методов и приемов

управления. От их соотношения и зависит стиль управления. Различают

общий и индивидуальный стили управления. Общность стилей управления

характеризуется формой отношений руководителя с трудовыми коллективами,

способствующей полному использованию их совокупного интеллектуального

потенциала в интересах производственной деятельности организации, создания

благоприятного климата в коллективе и нравственного воспитания трудящихся.

Общий стиль различают по степени проявления коллегиальности и единоначалия.

Условно можно выделить:

· авторитарный (автократический)

· демократический

· либеральный

1. Автократический стиль – это стиль прямых приказов, указаний,

распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений со стороны подчиненных.

Руководители сами однозначно определяют кому, что, когда, где и как делать;

отдают команды и требуют докладов об их исполнении. Указания автократов

подчиненным кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом, они придирчивы до

мелочей. Автократы стремятся к решению всех вопросов (как мелких, так и

крупных). Но их взгляд подчиненные всегда нуждаются в указаниях. Им по душе

пусть слабый, меньше знающий, но зато послушный работник. Автократы, как

правило, уверены в себе, не сомневаются в своих способностях управлять

коллективом. Отрицательные качества особенно заметны, когда им не хватает

организаторских способностей, общей культуры, профессиональной

подготовленности. Потеряв необходимый контроль над собой, такие руководители

могут превратиться в самодуров, унижающих достоинство работников. Но у

автократов имеются и положительные черты: люди этого типа зачастую обладают

молниеносной реакцией, они энергичны и толковы, решительно преодолевают

трудности. Они быстро и смело принимают решения, настойчиво добиваются их

выполнения.

2. Демократический стиль руководства подразумевает активное участие

подчиненных в выработке управленческих решений. По достигаемым результатам –

это наиболее эффективный стиль руководства, т.к. он воспитывает в подчиненных

инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности и

сопричастности. Руководители-демократы не командуют, а воодушевляют. Не

инструктируют, а советуют. Рядом с ними работники чувствуют себя не

подчиненными, а сотрудниками, ответственными за выполнение работы. Прежде чем

принять решение «демократы» обсуждают его с широким кругом сотрудников,

систематично информируют подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая

ни успехов, ни трудностей. Они правильно реагируют на критику в свой адрес;

никогда и ни в чем не проявляют своего превосходства; не избегают

ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных; по заслугам

хвалят или ругают; указания формулируют четко и убедительно.

3. Либеральный стиль руководства отличается невмешательством

руководителя в работу подчиненных по крайней мере до тех пор, пока сами

подчиненные не попросят у руководителя совета; такой стиль допустим лишь в

тех случаях, когда подчиненный по уровню квалификации выше уровня

руководителя или равен ему, и не хуже руководителя знает основные

производственные задачи коллектива. Либералы не демонстрируют свое

руководящее положение, они не слишком активны в работе, легко поддаются

чужому влиянию, готовы отказаться от только что принятого решения. В сложных

условиях либералы страдают от отсутствия принципиального подхода к решениям и

последовательности в действиях.

Формирование индивидуального стиля руководителя происходит в условиях

динамично изменяющейся обстановки на производстве, сообразно настроя

трудового коллектива, в зависимости от инициативности и предприимчивости

подчиненных. Ни один из общих стилей управления не должен превалировать в

индивидуальном стиле руководителя. Руководитель, пользующийся только

авторитарным стилем, будет иметь успех пока обстановка остается острой; в

спокойной обстановке высоко квалифицированные инициативные работники будут

воспринимать руководителя-автократа, как человека невысоких моральных качеств

и грубого. Руководитель, пользующийся исключительно демократическим стилем

руководства, добивается высоких результатов в спокойной обстановке при

инициативных высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в общем

деле. В напряженной, острой обстановке такого руководителя посчитают

человеком нерешительным, робким, несобранным, не умеющим руководить,

теряющимся. Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального

стиля, высоко ценят лишь творческие личности (изобретатели, исследователи,

писатели, конструкторы, архитекторы и т.д.). Руководитель в подобном случае

должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А в промышленном

производстве в строительстве либерального руководителя воспримут как человека

безвольного, совершенно неспособного быть руководителем.

Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства, и знать,

при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной

стиль наиболее целесообразен. При формировании индивидуального стиля

управления имеет значение:

1) учет отношения людей к работе; задача

руководителя - постоянно содействовать подчиненным в выработке правильных

психологических ориентаций своей деятельности;

2) четкое представление результата работы подчиненных;

3) мастерство в постановке задачи подчиненным. При

необходимости следует несколько раз повторить смысл задания; неплохой

результат получается, если подчиненный сам повторит сказанное руководителем;

4) действенность обратной связи, ибо подчиненные

всегда хотят знать оценку своего труда;

5) соответствие личного поведения руководителя

обстановке в трудовом коллективе. Во всех случаях поведение руководителя

должно исходить из взаимности в действиях. Справедливое отношение к

подчиненным и беспристрастность – ключевые моменты во взаимоотношениях.

6) Доступность в обращении и оптимизм. Всегда

неприятно обращаться к человеку, когда он мрачен и слишком серьезен.

Важность формирования эффективного индивидуального стиля объясняется тем, что

он будет содействовать сплочению руководимого коллектива, превращению его в

единое целое. Формируя свой индивидуальный стиль, руководитель любого ранга

должен помнить, что его поведению будут подражать подчиненные. Индивидуальный

стиль руководства, соответствующий общей обстановке на производстве и внутри

трудового коллектива, активно способствует формированию высокого авторитета

руководителя.

Истинный авторитет основывается не только на методах руководства, но и на

психологической подготовленности его к управлению трудовым коллективом, а

также на этике его коллектива. Поскольку руководитель одновременно является

подчиненным вышестоящему начальнику, он должен уметь подчиняться, исполнять

сам поручения и быть дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя – это прежде всего:

воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями. Важное качество

руководителя – чувство ответственности. Руководитель более других членов

коллектива подвержен различным эмоциональным воздействиям, неконтролируемые

эмоции могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева – это

опасно, т.к. человек во власти эмоций теряет контроль над своим поведением и

может принять необдуманное решение. Большое значение для руководителя имеет

умение говорить правильно, просто, доступно, с учетом особенностей

собеседника, при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо,

если руководитель пользуется шуткой, но она должна быть обидной. Обидный,

насмешливый тон следует исключить. Если руководитель говорит негромко и

спокойно – это придает его словам весомость и деловой характер. Плохое

впечатление производит обращение руководителя на «ты». При таком обращении и

собеседник получает формальное право на обращение на «ты». Возникает

неловкость, если подчиненный воспользуется этим правом.

Обращение на «ты» в иной ситуации выражает психологическую близость,

сердечность отношений, но в некоторых ситуациях оно оскорбительно (обращение

старшего начальника к пожилому подчиненному).

Руководитель всегда должен помнить об элементарной этике общения. Руководитель

не только должен уметь говорить, но не менее важно уметь слушать. Неумеющий

слушать – демонстрирует безразличие к собеседнику. Психологическое воздействие

на подчиненного оказывает и внешний вид руководителя. Опрятность, элегантность

вызывают симпатию, а неопрятность – отрицательные эмоции у подчиненных.

Каждый человек индивидуален и неповторим, поэтому руководитель должен найти

подход к каждому члену коллектива.

Он должен первым сделать шаги к сближению, применять административные меры в

крайнем случае; чаще использовать силу внушения и уважения; предотвращать и

устранять нежелательные столкновения и разногласия; уметь первым извиниться,

сдерживать свое самолюбие.

Приобретение необходимых качеств самовоспитания подразумевает постоянный

анализ руководителя (своих поступков) и самоконтроль.

Приемы общения руководителя со своими подчиненными и со своим начальником:

Взаимоотношения руководителя с подчиненными являются разновидностью

социальных отношений. В общении руководителя с подчиненными осуществляется

всесторонний обмен; результатами деятельности достигается взаимопонимание,

вырабатываются привычки и тенденции, формируется стиль поведения

руководителя.

Основной задачей руководителя является: умение использовать все приемы

управленческого общения в зависимости от производственных условий,

индивидуальных психологических качеств подчиненных. Систематически должны

проводиться беседы с подчиненными. Информация, полученная во время беседы,

нередко служит существенной основой для принятия решений; помогает установить

отношения взаимного доверия.

Для руководителя самое важное в момент беседы – слушать и правильно задавать

уточняющие и наводящие вопросы, которые помогают раскрыть мысль собеседника и

понять его точку зрения.

Внимательно слушая подчиненного, можно почувствовать, что он хочет и чего не

хочет сказать, свою или чужую точку зрения он излагает. Все уточняющие

вопросы в процессе беседы должны быть конкретны и тактичны, не содержать

двойного смысла. Собеседник должен понимать вопрос, чувствовать его логику.

Первые вопросы должны быть простыми и интересными. Чем больше мы хотим

убедить, тем меньше мы должны утверждать, не навязывать свою точку зрения.

При проведении беседы важно не демонстрировать свое руководящее положение,

быть внимательным и доброжелательным к слушателю, нельзя исходить из эмоций и

убеждения, что собеседник заблуждается.

Замечания надо делать в тактичной форме и тогда, когда они уместны,

ненавязчиво. Даже резкие, неверные возражения собеседника нужно терпеливо

выслушивать и дать ему возможность самому ответить на собственные возражения.

Разговаривая с подчиненными руководителю важно заставить себя забыть личные

предубеждения, не торопиться с выводами.

От начала и до конца разговора необходимо придерживаться основного

направления, ведущего к поставленной целее и соблюдать следующие условия:

· Излагать свои мысли в ясных и простых выражениях, особенно то, что

требует пояснения;

· Тщательно вслушиваться в смысл слов собеседника;

· Ставить вопросы так, чтобы получить в ответ свежие факты и идеи;

· Излагать мысль так, чтобы поощрять людей к действию, приводить

убедительные аргументы;

· Охарактеризовать реальное положение дел;

· Заранее предупреждать собеседника о времени, которым располагаешь;

объяснить цель беседы, знать и учитывать предубежденность собеседника; всегда

быть справедливым;

· Зафиксировать получаемую информацию в пригодной для дальнейшего

использования форме.

Если беседа проходит сразу же после приема на работу нового сотрудника, важно

установить с ним правильные взаимоотношения:

- поздравить с началом работы в новом коллективе;

- объяснить распорядок, существующий в организации;

- познакомить с коллективом;

- подробно изложить требования, предъявляемые к нему как к исполнителю данной

работы;

- ознакомить его с предстоящими трудностями в работе.

Изучение управленческого общения невозможно без учета индивидуальных

особенностей конкретных личностей. Принижение роли личности снижает степень

ответственности за выполнение конкретных обязанностей, затрудняет

распределение деловых поручений, снижает результативность их выполнения.

Общение руководителя с подчиненными позволяет дать им почувствовать

значительность бесед, повысить свой авторитет в глазах подчиненных,

расположить их к себе, лучше узнать и понять подчиненных, тонко и умело

влиять на их позицию.

Взаимоотношения руководителя со своим начальником имеют свои особенности.

Здесь важны:

- умение принять и исполнить поручение;

- доложить о проделанной работе;

- владение методами убеждения руководителя.

Практический опыт свидетельствует – хорошо руководить может лишь тот человек,

который хорошо научился подчиняться. Правильное понимание функций подчинения

позволяет лучше понять своего начальника и положительно влиять на результаты

деятельности.

Целевые задачи построения взаимоотношений с начальником должны строиться

исходя из необходимости:

- оказывать ему реальную помощь и поддержку;

- защитить и повысить его авторитет;

- умело убедить;

- эффективно исполнять поручения;

- оперативно и объективно узнать мнение о себе.

Подчиненные нередко обижаются на руководителя, непринявшего их предложений;

однако не малая доля вины лежит и на авторе предложений, не сумевшего убедить

своего руководителя.

Тема

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ

Управление трудовой дисциплиной представляет собой целенаправленное

формирование руководителем мотивов поведения и поступков людей в коллективе с

учетом интересов коллектива и личности работника.

Такое управление предполагает понимание механизма мотивации поведения людей и

их поступков. В этой связи важное значение имеет анализ факторов,

определяющих действие этого механизма, их учет в практической деятельности.

Нарушения трудовой дисциплины наносят ощутимый ущерб. Важно учитывать

моральный ущерб, наносимый нарушениями дисциплины труда производственному

коллективу, социально-психологическому климату в нем и, в конечном счете,

производительности труда.

Имеются особенности в нарушении дисциплины в пределах различных возрастных

групп. Наиболее склонны к нарушениям молодые рабочие, недавно попавшие на

стройку, и рабочие старших возрастных групп. Рост числа нарушений среди

последних объясняется слабым учетом руководителями социально-психологических

факторов управления. Для кадрового рабочего с возрастом, как правило,

возрастает значимость подчеркнутого внимания руководителя, уважения с его

стороны, а также престижа работы, уважения коллектива.

Сравнительно высокий удельный вес среди нарушителей дисциплины молодежи

объясняется тем, что молодой человек после окончания школы, слабо знаком с

реальным трудом, не знает еще его истинной цены. Недостаточность серьезного

трудового воспитания в школе приводит к развитию негативизма в отношении к

окружающему, потребительского отношения к жизни, некоторого обесценивания

самих продуктов труда. В большей степени к нарушениям трудовой дисциплины

склонны мужчины. Среди недисциплинированных рабочих доля мужчин составляет

60-65 %.

Нарушители трудовой дисциплины в целом имеют более низкий уровень общего

образования (6-7 классов). При более высоком уровне образования выше

сознательность и ответственность людей перед коллективом.

Сказывается на нарушениях дисциплины и стаж работы в коллективе. Рабочий с

небольшим стажем работы еще не слился с коллективом, не в полной мере живет

его заботами и интересами, не чувствует себя «хозяином», поэтому он более

склонен к нарушениям дисциплины.

Объективные причины нарушений дисциплины, как правило, связаны с

производственными условиями – организацией и оплатой труда. Определенное

значение имеют жилищно-бытовые и культурно-бытовое обслуживание рабочих,

работа транспорта, организация санитарно-бытовых условий и питания, условия

проведения свободного времени. К субъективным причинам, способствующим

нарушениям дисциплины, следует отнести отсутствие необходимой

требовательности к тем, кто недобросовестно относится к своим обязанностям,

неблагоприятный микроклимат в бригадах, неудовлетворительный стиль работы

мастера или бригадира и слабая воспитательная работа в коллективе. Одной из

существенных причин прогулов и других нарушений является злоупотребление

спиртными напитками, что делает борьбу с пьянством важнейшей в системе

воспитательной работы.

Выбор меры воздействия, вид наказания за нарушения трудовой дисциплины

определяются характером допускаемых нарушений. Важна и форма, в которой

сделано взыскание. Грубая форма объявления взыскания не достигает цели и

ухудшает взаимоотношения руководителя и подчиненного, что может привести к

новым нарушениям.

Хорошо зарекомендовали себя такие меры воздействия на нарушителей трудовой

дисциплины, как перенос очереди на жилье, лишение отпуска в летнее время,

частичное или полное лишение премий и др.

Особое значение в деле укрепления трудовой дисциплины играют экономические

методы, в частности, учет нарушений дисциплины при распределении зарплаты,

распространении акций организации среди своих рабочих, арендный подряд и т.д.

Действенная работа по укреплению трудовой дисциплины требует комплекса

мероприятий по развитию культурно-массовой, спортивно-оздоровительной работы

и др.

При нарушении трудовой дисциплины администрация может применять следующие

дисциплинарные взыскания:

- замечания;

- выговор;

- строгий выговор;

- перевод на нижеоплачиваемую работу (или смещение на низшую должность);

- увольнение и т.д.

При наложении взысканий должны учитываться тяжесть совершенного поступка,

обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение

работника.

Дисциплинарные взыскания применяются администрацией непосредственно после

проступка, не позднее одного месяца со дня его обнаружения. Взыскание не

может быть наложено позднее 6 месяцев со дня совершения проступка. За каждое

нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное

взыскание.

Работникам, совершающим прогул без уважительной причины, очередной отпуск в

соответствующем году может быть уменьшен на число прогулов (но при этом

продолжительность его должна быть не менее 2х рабочих недель). Отсутствие на

работе более трех часов в течение рабочего дня рассматривается как прогул,

появление на работе в нетрезвом виде считается грубейшим нарушением трудовой

дисциплины.

Обсуждение в коллективе состояния трудовой дисциплины является не только

мерой воздействия на конкретного нарушителя, но и эффективной возможностью

держать в поле зрения весь комплекс факторов, определяющих уровень порядка.

Самый совершенный механизм сам по себе не обеспечит ни дохода, ни прибыли,

если дисциплина на предприятии не поддерживается на должном уровне.

В системе управления трудовым коллективом дисциплину можно рассматривать как:

- экономический фактор (т.е. способ соединения работника со средствами

производства);

- социально-психологический фактор (т.е. трудовое поведение работников в

сфере производства);

- организационный фактор.

Типичной ошибкой управленцев в укреплении дисциплины является именно то, что

они не до конца осознают взаимосвязь этих факторов, пытаясь наладить

дисциплину чисто административными методами, не совершенствуя одновременно

организационно-экономические стороны производства.

Показатели дисциплины служат своеобразным индикатором ритмичности работы

трудового коллектива, рационального использования рабочего времени.

Во время вынужденных простоев резко возрастает число прогулов и других

нарушений → сбои в организации труда самым ощутимым образом

сказываются, с одной стороны, на трудовом поведении рабочего, в частности,

его дисциплинированности, с другой – на стиле руководства мастера и его

работе по укреплению дисциплины в рабочем коллективе.

Уровень дисциплины повышается с увеличением возраста рабочих. Наиболее

неблагополучными в смысле соблюдения дисциплины являются рабочие в возрасте

до 24 лет. Резкое снижение количества недисциплинированных наблюдается среди

рабочих, перешагнувших 50-летний возраст. По мере увеличения стажа работы и

возраста рабочие если и нарушают дисциплину, то делают это таким образом,

чтобы нарушение не было зафиксировано (что позволяет в известных пределах

нарушать трудовую дисциплину, не подвергаясь взысканию).

Если сравнить группы рабочих по уровню образования, то наиболее

дисциплинированной является группа рабочих с незаконченным средним

образованием, наиболее недисциплинированной – группа с законченным средним

образованием (34,4 %). → Рабочие с более высоким уровнем образования

предъявляют более высокие требования к содержанию и условиям труда, чаще не

удовлетворены работой и потому больше склонны к нарушениям (как своеобразной

форме протеста против недостатков на производстве).

Среди низкоквалифицированных и рабочих средней квалификации нарушителей в 2,

3 раза больше, чем среди рабочих высокой квалификации.

Заметно дифференцирует дисциплинированность рабочих стаж работы на

предприятии: стаж до 5 лет – недисциплинированных 36%; стаж около 20 лет и

больше – недисциплинированных 18,3%.

Значительная роль в укреплении дисциплины принадлежит организационно-

экономическим и организационно-технологическим факторам: форме организации и

оплаты труда, ритмичности работы, организации рабочего места, принятой

технологии производства работ.

Гораздо менее дисциплинированны рабочие с передвижным, непостоянным рабочим

местом, где по причине разрозненности коллектива, контроль за отдельными

рабочими затруднен.

Условия труда в значительной степени формируют дисциплинированность: чем хуже

условия труда рабочих, тем больше среди них недисциплинированных. Чем выше

степень механизации труда рабочих, тем выше уровень их дисциплины. Все это

говорит о необходимости постоянного совершенствования условий и содержания

труда рабочих как объективных факторов повышения их дисциплинированности.

Чем дисциплинированнее работник, тем результативнее должен он работать, тем

выше он должен вознаграждаться, тем лучше он должен жить. Зарплата – основной

стимулирующий фактор.

Тема: динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

I. Понятие о руководстве и лидерстве в организации.

II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации.

III. Типы лидерства в организации.

IV. Динамика взаимодействия в группе (коллективе).

Литература:

1) Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент – 2002, с.469

2) «Основы менеджмента» / Радугин А.И.

3) Тидор С.Н. Психология управления -97, глава 1

4) Урбанович А.А. Психология управления – Минск, 2002

I. Понятие о руководстве и лидерстве в организации

1) Руководитель (типология руководителей)

2) Природа, сущность лидерства в организации

1) С точки зрения рационального,

классического менеджмента руководитель и лидер – это разные понятия.

Руководство означает подчинение одного лица другому, исходя из должностных

полномочий руководителя. Лидерство означает взаимодействие между менеджером и

подчиненным на основе признания авторитета руководителя. При этом подчиненные

обычно чувствуют себя партнерами, единомышленниками менеджера. Сейчас

считается, что в эффективной организации менеджер должен быть лидером: и

формальным и неформальным.

Существует две основные типологии руководителей. Однако классифицируют

менеджеров по мотивам и целям их деятельности, а вторая – по способам их

управленческой деятельности.

- Согласно первой классификации менеджеры подразделяется на две большие группы:

а) руководители пассивного типа, которые боятся рисковать, довольно

нерешительны, больше думают о своих интересах, бывают очень хорошими

исполнителями. В.Р. Веснин относит к ним специалистов (узкие профессионалы),

мастеров (осуществляют жесткий контроль, пресекают инициативу), интеграторов

(руководят за счет создания хорошего морально-психологического климата).

б) руководители активного типа, которые стараются сосредоточить у себя больше

власти, действуют рискованно и инновационно. Это борцы (руководят путем

деления работников фирмы на «своих» и «чужих», «чужих» уничтожают – т.е.

нужен объект для борьбы); игроки (авантюристы, любящие добиваться успеха

разными путями); открытые (действуют в интересах организации)

- Согласно второй классификации (способы деятельности), которую предложили Р.

Блейк и Дж. Моутон, менеджеры подразделяются на:

а) руководителей, развивающих партнерство и создающих команду

единомышленников. Они стараются удовлетворить все потребности подчиненных и

создать прекрасные условия работы, нередко такие менеджеры упускают из вида

конкретное производство

б) руководители, которые стараются выполнить решение, задачу любыми путями –

они, обычно, действуют исходя из интересов фирмы, ущемляя интересы

работников.

Конечно же эффективным менеджером будет тот, кто умеет совмещать оба

вышеуказанных способа руководства.

2) Природа лидерства в организации.

И так, руководитель полагается на власть, лидер – на свой авторитет и

признание со стороны подчиненных. То есть лидер должен обладать

определенными способностями и харизмой, а также делать гораздо больше, чем

это положено по его должности. В отличие от обычного менеджера лидер-

руководитель – это не контролер, а стратег, умеющий предвидеть будущее

развитие и предлагать что-то новое, полезное. Как правило, лидеры

отказываются от жесткой регламентации и контроля за деятельностью

подчиненных. Наоборот, предлагают действовать свободно, исходя из ситуации.

Лидер не показывает, а чем-то увлекает людей, побуждает к работе. Настоящий

лидер обычно должен сочетать в себе инструментальные качества (умение решать

проблемы) и эмоциональные наклонности (умение заставить людей слушать именно

его предложения).

Как правило, наиболее удачливый менеджер сочетает в себе как

административные, так и лидерские качества. Это позволяет создавать

сплоченный коллектив, команду (что отвечает требованиям современного

западного менеджмента).