3. Перспективность, карьера.
4. Заинтересованность в работе.
Все преуспевающие фирмы перспективы своего развития связывают с особой зоной
внимания к кадровому менеджменту. Причина внимания к управлению персоналом –
условия жесткой конкуренции, необходимость обеспечения конкурентоспособности
фирмы. Конкурентоспособность характеризуется многими составляющими, но даже
единственная важнейшая составляющая конкурентоспособности фирмы –
конкурентоспособность товара, напрямую зависит и обеспечивается персоналом
фирмы и системой управления персоналом.
Конкурентоспособность товара характеризуется:
|
|
|
|
1). Качеством. Персонал:
2) Обновлением. Персонал:
3) Ценой. Персонал:
4) Производительностью.
Персонал:
2. Науки о труде и персонале и научные направления, формирующиеся в рамках
развития этих наук.
Наука |
Научное направление |
1) физиология труда; |
1) производительность и эффективность; |
2) психология труда; |
2) потенциал человека; |
3) эргономика; |
3) условия труда; |
4) безопасность труда; |
4) проектирование трудовых ресурсов; |
5) организация труда; |
5) планирование численности персонала; |
6) нормирование труда; |
6) отбор, обучение, адаптация персонала; |
7) экономика труда; |
7) мотивация; |
8) социология труда; |
8) материальное вознаграждение, оплата труда; |
9) управление персоналом; |
9) взаимоотношения в трудовом коллективе; |
10) трудовое право |
10) рынок труда и управления занятостью; |
11) организация управления персоналом (чисто кадровые вопросы). |
3. Корпоративная культура и социо-техническое конструирование это современные
тенденции в управлении персоналом.
Социо-техническая система характеризуется с одной стороны социальной
подсистемой (всем тем, что необходимо для обеспечения нормального труда
работников), и технической подсистемой:
- финансовые ресурсы;
- технологии;
- основные и оборотные средства;
-
природные ресурсы.
Основные отличия социо-технического подхода:
1) В рамках этих систем формируются самоуправляющиеся команды
(мобильные группы);
2) Имеет место дублирование функций в подразделениях, но при этом не
возникают барьеры. В традиционной системе управления основными структурными
элементами являются обособленные отделы, и в этом случае между отделами нет
дублирования функций.
3) Использование универсальной квалификации работников при выполнении
задания, группа несет ответственность за весь участок работы. В традиционной
системе используются принципы узкой специализации при организации рабочих
мест, ответственность за одну операцию.
4) В социо-технической системе существуют возможности использования
оборудования, сложной техники, повышается отдача от инвестиций. В
традиционной системе профессиональная подготовка носит индивидуальный
характер, отдача инвестиций недостаточна из-за низкой квалификации.
5) В социо-технической системе выбор и оценка кадров при приеме на
работу идет на конкурсной основе, оплата труда также на конкурсной основе.
Ликвидация барьеров между различными категориями персонала в коллективе, как
правило создает благоприятный климат. В традиционной системе прем на работу
осуществляется простым приемом, оплата труда по традиционным системам,
символы иерархии сводятся к подчинению одних работников другим.
Корпоративная культура – современная тенденция, это микрокультура, присущая
данной фирме. Это индивидуальность фирмы, воплощенная в ситуации внутри фирмы
с точки зрения межличностных отношений.
Основное направление формирования корпоративной культуры - ориентация фирмы
как на высокие производственные характеристики, так и на высокие нравственно-
этические ценности. Большое влияние в западных фирмах придается формированию
нравственного персонала. Внимательное отношение к персоналу, формирование у
персонала признаков, придающих имидж фирме, сглаживание разницы между рабочим
и управляющим, социальная адаптация. Культура зависит от умелого,
эффективного управления персоналом.
4. Функции и задачи менеджера по персоналу:
1) Планирование потребности в персонале, при этом потребность
планируется как по общей численности, так и по категориям (специальностям) на
основе методики оценки затрат по трудоемкости и плановым показателям. Можно
планировать и по другим показателям, например, по прибыли до уплаты налогов.
2) Вербовка или набор персонала. Разрабатывается специальная программа,
в которой выбирается наиболее эффективный способ вербовки и осуществляется
анализ кандидатур.
3) Отбор.
4) Определение структуры заработной платы и льгот. Основная цель
состоит в сохранении нужных кадров и привлечении дополнительных кадров.
5) Профессиональная ориентация и адаптация – разъяснение и развитие у
работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в ней ценится.
6) Обучение – разработка программы повышения квалификации.
7) Планирование карьеры.
8) Оценка результативности труда – разработка методик оценки
результативности труда и доведение ее до всех исполнителей.
9) Кадровые перемещения (перевод на другую работу, решение задач
увольнения, понижения в должности).
Структура затрат времени менеджера по персоналу:
33% времени – на решение штатных проблем (ориентация, оценка
результативности, набор).
28% - мотивация, социальная поддержка, компенсации.
11% - вопросы, связанные с повышением квалификации, обучением.
10% - трудовые, межличностные отношения.
18% - широкий спектр разных вопросов: взаимодействие с кадровыми структурами
других фирм (конкурентов), агентствами по трудоустройству, участие в
переговорах и другие стратегические и тактические вопросы.
В США отбором и оценкой персонала занимаются кадровые менеджеры, и при этом
только на отбор тратится в среднем:
- на отбор секретаря - $2.000;
- инженера $8.000;
- бухгалтера $10.000;
- менеджера среднего уровня управления $8.000-12.000;
- топ-менеджера - $32.000.
Планирование численности персонала. Методы планирования.