Исключение избыточных показателей

При создании ключевых показателей необходимо определить избыточные показатели, которые требуется исключить из системы. К числу таких показателей могут относиться показатели, не связанные с определенными критическими факторами успеха. Например, если основным критерием оценки деятельности поставщиков является качество и скорость доставки, то обращать внимание на отклонении закупочных цен и на низкой стоимости входных может быть не так важно.

Одной из причин того, что у компании есть слишком много показателей, является то, что многие показатели избыточны или перекрывают друг друга. Например, большое количество компаний используют следующие ключевые показатели для оценки эффективности работы персонала, такие как объем реализации на сотрудника, подкатегории сотрудников, соотношения между ними, показатели производительности труда, коэффициент текучести, невыходы на работу, сверхурочные часы и многое-многое другое. При таком многообразии показателей становится трудным сфокусироваться действительно на самых важных из них.

В связи с реорганизацией компании некоторые показатели могут оказаться лишними. Например, многие компании имеют много центров, по которым производятся оценка показателей. Поскольку менеджеры таких центров управляют своей локальной ответственностью для оптимизации своих локальных результатов деятельности, то они часто вступают в конфликт с задачами центров ответственности и всей компании в целом.

Например, если отдел технического обслуживания разработал свой бюджет, он не будет учитывать в себе потребности других участков деятельности. Сосем другое дело, есть сфокусировать деятельность отдела на таком показателе, как продолжительность работы оборудования.

Иногда финансовые показатели компании становятся чрезмерно детальными. Изо дня в день генерируются буквально тысячи отчетов. Все они требуют рассмотрения, ответной реакции, а зачастую и немедленных действий. Превалирование огромного количества детальных показателей снижают полезность системы в целом.

Некоторые показатели сигнализируют о ситуациях, которые не согласуются с глобальными задачам компании. Например, во многих производственных компаниях уделяется серьезное внимание вопросу производительности труда. В результате может возникнуть перепроизводство и затоваривание запасами. Такая же ситуация может произойти и с руководством отделов сбыта, которые основывают свою оценку деятельности на объемах продаж, что может привести к побуждению продавать высокооборотную, но менее прибыльную продукцию.

Наконец, в худшем случае, отдельным лицам или организациям могут быть назначены показатели, которыми они на самом деле не управляют, что является лишней потерей времени и средств компании.

Внедрение системы ключевых показателей

Следующим шагом является разработка плана внедрения системы ключевых показателей.

Этот план должен описывать концептуальную схему всей системы, а также шаги, которые необходимо выполнить для реализации успешного внедрения. Концептуальная схема должна отражать следующие моменты:

• как ключевые показатели соотносятся с целями, стратегией и задачами организации;

• какими, по всей видимости, будут наиболее важные категории показателей деятельности;

• как и кем будут использоваться показатели деятельности;

• каким образом общие ключевые показатели будут распространяться по горизонтальным и вертикальным уровням организации.

План также должен описывать серию логических и понятных шагов, с помощью которых компания сможет разработать и внедрить систему ключевых показателей. Этот план должен включать в себя такие разделы как формирование команды, выявление критических показателей, разработка основополагающей системы и ее постоянное переосмысление. По всей видимости, сразу разработать и внедрить все ключевые показатели не удастся. Следовательно, необходимо установить приоритеты таким образом, чтобы в первую очередь обеспечить работу наиболее критичных показателей деятельности с последующим и постепенным вводом остальных. Назначение показателей деятельности должно быть четко сформулировано. В одной крайности они используются как сигналы раннего предупреждения; в другой – как показатели результатов деятельности и поощрения.

Команда, предназначенная для внедрения ключевых показателей руководство не должны игнорировать факторы, связанные со значительным психологическим воздействием внедрения набора ключевых показателей. Показатели, смещающие акценты в направлении деятельности фирмы, или меняющие подход к оценке некоторых аспектов фирмы, могут вызвать сопротивление со стороны менеджеров.

Также в процессе проектирования и разработки важно учесть некоторые технические моменты:

• создание способов проверки достоверности данных. Это становится особенно важным, если данные используются для формирования бюджетов или в целях контроля;

• обеспечение требуемых интервалов предоставления информации;

• обеспечение простоты и доступности для понимания всеми участниками предприятия;

• фокусировка на разработке показателей, ориентированных как на внешних, так и на внутренних клиентов;

• выбор показателей, обеспечивающих адекватные поощрения. Выбор показателей очень важен, так как даже одно их отслеживание может повлиять на поведение людей.

Архитектура информации – это эффективная инфраструктура, обеспечивающая работоспособность системы показателей результатов деятельности. Разрабатывать ее нужно тщательно с тем, чтобы обеспечить соответствие показателей потребностям фирмы. От той степени, насколько визуальными должны быть ключевые показатели деятельности, зависит и выбор показателей, и базовой технологии их поддержки.