Вариант 16

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Виды моделей управления персоналом.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи.

Расчеты показывают, что для выполнения годовой программы предприятию потребуется затратить 3200 тыс. нормо-часов, в том числе по бригаде № 1 - 600 тыс., № 2 - 1500 тыс., № 3 - 110 тыс. нормо-часов. Нормы выполняются в среднем на 115%. Определите явочную и списочную численность рабочих по бригадам и в целом по предприятию. Полезный фонд рабочего времени - 234 дня. Коэффициент невыходов рабочих (К_н) = 1,12.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала»

Евгения закончила психологический факультет УрГУ, затем аспирантуру, защитила диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межлич- ностных конфликтов». После пяти лет работы преподавателем в одном из вузов Екатеринбурга Евгения перешла работать консультантом-психологом в Центр психологической помощи семье и детям. Здесь она занималась оказанием практической по- мощи детям из неблагополучных семей, консультированием преподавателей школ, районной администрации. Работа доставляла ей удовлетворение, но не устраивала заработная плата. Поэтому, когда один из знакомых предложил ей перейти работать на должность начальника управления по работе с персоналом крупного совместного предприятия, она заинтересовалась его предложением. Спешно пройдя собеседование с руководителем совместного предприятия, Евгения приняла предложение, считая, что знание психологии, английского языка, опыт работы преподавателем и консультантом-психологом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей ее не только высоким заработком, но и возможностями профессионального роста, общением с иностранными специалистами, поездками за границу. В начале первого дня Евгения провела около часа с генеральным директо- ром совместного предприятия, объяснившим, чего он ждет от нового руководи- теля: разработки системы мотивации персонала, формирования корпоративной культуры, организации обучения и т. д. Она познакомилась с сотрудниками управления, в штате которого было шесть человек (отдел заработной платы, от- дел кадров, сектор обучения персонала). Несколько специалистов из управления давно и успешно работали и рассчитывали на повышение в должности. Через несколько дней представитель западного партнера (из управления персона- лом) провел с ней расширенную консультацию об особенностях корпоративной культуры зарубежной компании. Евгения начала осваивать новую должность. Работа оказалась более сложной, чем она представляла: 10-дневный рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых она не разбиралась, многочисленные жалобы сотрудников, возникающие внутри управления споры по самым различным вопросам, необходимость готовить отчеты для западных партнеров, контролировать выполнение приказов и распоряжений руководства фирмы. Вскоре возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера по оптимизации расходов, Евгения подняла вопрос о сокращении не- производственных сотрудников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству. Он в резкой форме обвинил ее в непрофессионализме. Евгения разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через пару недель генеральный директор вызвал ее к себе и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячный отчет о работе с персоналом, в том числе по оптимизации персонала. Оказалось, что она просто о нем забыла. Через неделю возникла новая ситуация: Евгения ушла с работы раньше времени, и ее не было на месте, когда директор позвонил по важному вопросу. На следующее утро последний высказал свое недовольство работой Евгении. Через неделю она подала заявление на увольнение.

Задание: 1. Насколько ожидания Евгении совпали с реальной ситуацией? Обладала ли она профессиональной компетентностью для работы в должности начальника управления персоналом в совместном предприятии? 2. Что в ее биографии было в пользу принятия решения об ее назначении на должность, что должно было насторожить руководство совместного предприятия? 3. Какие методы подбора кандидата на данную должность предложили бы Вы? 4. Что бы Вы включили в программу адаптации вновь назначенного руководителя? 5. Какое информационно-компьютерное сопровождение можно осуществлять при системном подборе и оценке персонала?