187 Глава 6. Администраторы-фасилитаторы

Внутренний локус оценки

Знание — сила, а знание самого себя — величайшая сила. В описанном выше примере учительница и директор поменялись ролями. Обычно именно директор присутствует на уроке, записывает свои наблюдения за действиями учи­теля и впоследствии выдает учителю свою реакцию. С того момента, когда молодой учитель впервые входит в класс, и до выхода на пенсию он постоянно зависит от других в сво­их попытках ответить на вопрос: «Как у меня идут дела?» Локус контроля всегда внешний, а не внутренний. Чтобы вырасти в полноценного профессионала, человек должен иметь определенную степень независимости. Постоянная зависимость от того, что скажут другие о твоем поведении, препятствует индивидуальному росту и порождает зависи­мость, которая вредит профессионализму как таковому. Се­рьезные и долгосрочные перемены происходят тогда, когда мы заглядываем внутрь самих себя в поисках ответов.

Звукозапись — одно из средств, позволяющих учителю оценить свои взаимодействия с учениками. Если ваша цель — человекоцентрированный подход, тогда стиль, при котором учитель говорит в течение 70—80% времени урока, невоз­можен; это означает, что вам необходимо изменить манеру отношений с учениками. В приведенном выше примере ди­ректор содействовал процессу перемен. А в прежние време­на и сам этот директор выступал частью головоломки с воп­росом: как посредством одного-двух наблюдений в год по­высить качество преподавания и учебного взаимодействия в классе?

В других школах администраторы-фасилитаторы поощ­ряют становление дискуссионных групп среди учителей. Учителя, собравшись небольшими группами, выполняют самоанализ и делятся друг с другом своими самооценками. Я наблюдал это во многих местах. Свободный обмен мыс­лями и обсуждение той или иной педагогической идеи по­рождают большую открытость среди коллег. Учительница английского в одной средней школе так оценила свой урок:

«По-моему, главная моя слабость состоит в стремлении рас­сказывать, а не спрашивать, и я нередко повторно задаю свои вопросы и сама на них отвечаю, не давая ученикам времени обдумать ответ» (Freiberg, 1987. Р. 91). Учителя оказываются способны сформировать внутренний локус оценки, когда директор и вся школьная атмосфера способ­ствуют самообучению. Лучше всего учиться на своих успе­хах и ошибках.

Администраторы могут фасилитировать атмосферу, в ко­торой учителя учатся и делятся друг с другом своими успеха­ми и неудачами. Директора также могут стать партнерами учителей, учеников, родителей и представителей обществен­ности в деле создания открытых и здоровых школ. В этой главе мы увидели, как важно содействовать тому, чтобы носителем человекоцентрированного подхода, сосредоточен­ного на учениках, была вся школа, а не какой-то один чело­век. Школа, руководимая «звездой», а не фасилитатором, увянет, стоит лишь этой звезде уйти. Преемственность мис­сии сохраняется только за счет того, что разные люди разде­ляют общую веру и стремятся содействовать друг другу. Ан­нет Уотсон испытала, что значит ощущать доверие и поддер­жку со стороны директора — Рут Денни. Теперь, сама будучи директором, Аннет способна поддерживать веру в способ­ность других к совместному учению.

Наверное, для того чтобы произошли перемены, необхо­димо, чтобы как можно больше людей испытали преимуще­ства работы с фасилитаторами. По мере того, как будет расти число фасилитаторов, будут возрастать и возможности ста­новления нового поколения руководителей, дающих свобо­ду учиться. Администраторы могут быть фасилитаторами, но для этого им надо научиться воспринимать образование как «риск доверия» и испытывать гордость, когда другие гово­рят: «Мы сделали это сами».

188