Часть VI. Путешествие началось

Глава 18. Некоторые размышления

513

Я вспоминаю, как одна учительница, начавшая практи­ковать группы учебного сотрудничества, говорила мне, что это не приносит хороших результатов. «Ученики все время хотят выпутаться из этого», — объяснила она. Когда же я обратился к ее ученикам, они сказали: «Учительница пере­стала читать лекции и велит, чтобы мы работали в группах, а мы не знаем, что нам делать», Здесь очевидны два момента. Первое: темп изменений оказался чересчур быстрым для уче­ников. Второе: учительница мало занималась тем, чтобы по­мочь ученикам научиться работать вместе- При этом она не получила от своих учеников обратной связи о том, как им работается в учебных группах. В дальнейших разговорах со мной ученики весьма определенно говорили о своей потреб­ности уделять больше времени обсуждению с учителем бес­покоящих их вопросов. Переход от одного способа обучения к другому — это процесс, а не мгновенный скачок. Некото­рым ученикам требуется больше времени, чем другим, чтобы привыкнуть к новому способу. Обратная связь от учеников и осмысление того, что происходит — вот две важные особен­ности процесса успешного изменения.

Разные пути к одной и той же цели

Еще одним вызовом является то, что нет строго опреде­ленной схемы работы человекоцентрированиого учебного заведения. Передавая полномочия членам группы, мы мо­жем быть уверены, что каждая ситуация будет уникальной и должна будет разрешаться данной группой своим конкрет­ным способом. В книге «Карл Роджерс о власти человека» я описал свой собственный опыт, полученный в Чикагском университете:

\/ Впервые я понял это в университете Чикаго. С точки зрения университета, я был ответственным лицом — руково­дителем консультативного Центра. Я распорядился этой от­ветственностью, передав управление Центром его сотрудни­кам, включая и себя самого. Об этом периоде я уже писал.

Из этого опыта работы в консультативном Центре я узнал много удивительного. Прежде всего, меня потрясло, что мы

никак не можем найти правильный способ управления Цент­ром. Первоначально все решения принимались путем консен­суса. Это было слишком обременительно. Мы делегировали принятие решений группе из нескольких человек. Это оказа­лось слишком медленно. Мы выбрали координатора и согла­сились подчиняться его решениям (как и премьер-министр, координатор мог быть подвергнут вотуму недоверия). Лишь постепенно я понял, что правильного пути нет. Жизнь, жиз­неспособность и развитие этого Центра были тесно связаны с отсутствием там ригидности, с его удивительной способнос­тью изменять свой коллективный разум и использовать новые способы работы.

Я обнаружил: когда власть распределена, не составляет большого труда быть координатором, или председателем бюд­жетного комитета, или руководителем чего бы то ни было. Со­ответственно, выполнение административных функций очень часто доставалось самым новым членам коллектива, поскольку для них это был магистральный путь к знакомству с тем, как мы работаем. Практикант мог быть председателем группы, со­ставлявшей бюджет на следующий год. Новичок, пришедший последним, мог возглавить группу планирования или группу, занимающуюся членством или продвижениями. Более опытные члены группы получали больше свободного времени для заня­тий исследованиями и терапией, будучи уверены, что если группы, решающие различные административные задачи, по­терпят неудачу в точном отражении настроения членов Цент­ра, то их решение будет отвергнуто коллективом.

Я обнаружил огромную важность личных чувств при реше­нии административных вопросов. Нередко коллектив может убивать час за часом на обсуждение какого-то тривиального вопроса (по крайней мере, так может казаться), пока какой-нибудь восприимчивый член группы не увидит и не обнароду­ет чувства, которые за этим кроются: личную вражду, чув­ство неуверенности, конкуренцию между двумя потенциаль­ными лидерами или же просто возмущение того, кто ни разу не был реально услышан. Как только эти чувства выходили наружу, вопрос, казавшийся столь важным, сразу превращал­ся в пустяк, не стоящий внимания. С другой стороны, когда люди открыто общались друг с другом, действительно труд­ные вопросы (например, распределение бюджета на следую­щий год, выбор координатора, принятие важной политики) могли решаться за несколько минут (Rogers,'1977. Р. 94—95).

514 Часть VI. Путешествие началось