3. Стратегическое и тактическое планирование управления маркетингом на предприятии

Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

В общем можно сказать, что для того, чтобы разработать эффективный стратегический план, разработчики должны хорошо изучить и ориентироваться как во внутренней среде предприятия, так и внешней, просчитать все возможные варианты развития событий, возможные проблемы и пути их решения.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является анализ внешней среды. [1,с.135].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:

1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2. факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

3. факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:

- в каком положении находится предприятие?

- в каком положении должно находиться предприятие в будущем?

- что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?

Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Каждый из этих факторов (например, уровень инфляции или дефляции, курсы валют, уровень жизни населения) может представлять угрозу или новую возможность для фирмы.

Руководство должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за соглашениями по тарифам и торговле.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. К факторам, требующим анализа, относятся изменяющиеся демографические условия, легкость (трудность) проникновения на рынок, уровень конкуренции в отрасли.

Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ этой среды должен учитывать изменения в технологии производства, применения компьютеров, успехи связи. Не все организации быстро подвергаются воздействию научно-технического прогресса, но изменения могут наступить внезапно.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут возникать в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политической обстановки в странах.

Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть их действия. Анализ конкурентов должен включать в себя следующие элементы:

1) анализ будущих целей конкурентов;

2) оценка их текущей стратегии;

3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия;

4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, движение в защиту прав потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

В результате анализа внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. После этого руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Управленческое обследование организации (можно сказать, что это анализ внутренней среды) представляет собой методичную оценку функциональных сфер предприятия для выявления его сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

При обследовании функции маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг;

3. рыночная демографическая статистика;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7. прибыли.

Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния – процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования; может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на такие вопросы, как: может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Доступны ли новые материалы и комплектующие? Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной организации.

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж, образ организации как внутри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

- ситуационный анализ;

- планирование целей предприятия;

- разработка альтернативных стратегий;

- выбор и оценка стратегии;

- разработка программы маркетинга;

-бюджет маркетинга.

Ситуационный анализ – всесторонний анализ текущей деятельности предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 – 2 раза в год. Этот анализ выявляет возможности и угрозы во внешней маркетинговой среде, а также сильные и слабые стороны предприятия. После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности фирмы[17,с.208].

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это те материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть: известное имя, высокое качество услуг, действенная реклама и т.д.

Для определения конкурентных преимуществ широко применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабости, возможности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы SWOT (табл. 3)..

Матрица SWOT (табл. 3)

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

В процессе анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании, т.е. то, что компания делает лучше конкурентов. При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия – к силе или слабости компании. Затем проводится анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление рыночных возможностей предприятия.

На втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. Маркетинговые цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми; достижимыми; ориентированными во времени; избирательными; должны формулироваться при участии персонала.

Виды целей туристского предприятия:

- экономические – увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, конкурентоспособное лидерство;

- «эгоистические» - престиж, имидж, высокая репутация;

- социальные – социальный туризм, социальные программы, спонсорство[13,с.94].

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать матрицу «продукт – рынок» (табл. 3.1)

Табл. 3.1 Матрица «Продукт – рынок»

	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.

Стратегия разработки рынка должна дать эффект за счет выявления новых элементов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Стратегия разработки продукта может применяться, если фирма имеет большие ресурсы и не желает рисковать.

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл.3.2).

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка (табл. 3.2)

Цель турфирмы	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступление

Стратегия атакующая предлагает активную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование этой стратегии целесообразно в случаях, когда внедряется новый продукт или фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется шанс при относительно небольших рыночных затратах увеличить свою рыночную долю.

Оборонительная позиция предполагает сохранение фирмой имеющихся позиций на рынке. Она может быть использована при удовлетворительной позиции турфирмы или в случае, когда фирма опасается проводить атакующую стратегию из-за возможных сильных мер со стороны конкурентов.

Стратегия отступления, как правило, является вынужденной, а не сознательно выбираемой.

Также можно говорить о следующих видах маркетинга на рынке:

1. стратегия массового маркетинга – внимание и усилия сосредоточены на том, чтобы предлагать продукты, которые могут быть положительно восприняты как можно большим кругом потребителей;

2. стратегия дифференцированного маркетинга – предприятие предлагает различные услуги и товары, отличающиеся чем-либо от продуктов конкурентов, что позволяет удовлетворять запросы различных групп людей;

3. стратегия концентрированного маркетинга – фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение запросов именно этой группы потребителей.

Самой безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов можно считать второй вид маркетинга.

Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия: целям предприятия, состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды, потенциалу и возможностям предприятия, степени риска.

Изучение стратегических альтернатив.

Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Часто считают, что для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад.

Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль. Рост может быть внутренним или внешним и может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую иногда вынуждены выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности.

Сочетание представляет собой объединение трех предыдущих стратегий.

Следует иметь в виду, что выбранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия – от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.

Простая методика, позволяющая осознанно осуществлять выбор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультативной группой. По этой методике при анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику характеризует матрица, приведенная в табл. 3.3

Табл. 3.3 Матрица Бостонской консультативной группы

Доля рынка	Темп роста
	Высокий	Низкий
Большая Малая	2. Товары «звезды» 1. Товары «с вопросом»	3. Товары «коровы» 4. Товары «собаки»

Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для «звезд» предпочтительна стратегия роста, для «коров» - ограниченного роста.

На стратегический выбор влияют разные факторы:

1. Риск. Он неизбежен, но очень высокая степень его недопустима.

2. Стереотип прошлых стратегий.

3. Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации[16,с.149].

Разработка программы маркетинга.

Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы: что будет сделано; когда; где; кем; какие для этого необходимы средства.

Суть подобных программ типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии. Наибольшую часть программы занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга: продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегий.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах.

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

Бюджет маркетинга

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако ясно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы сможете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Данный метод применяется многими фирмами, хотя его несовершенство очевидно с первого взгляда.

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж).

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Этот метод дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость – в пренебрежении способами оптимизации расходов.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках определенных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.

Принимая во внимание недостатки каждого из методов, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных методов.

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и др.), так и внутри их.

Стратегические хозяйственные подразделения.

Для решения основных задач, избранных на основе выбора стратегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Для решения каждой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) – самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию решения задачи. СХП – это основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана. Каждый из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия о главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество. Все основные хозяйственные функции – производство, финансирование, маркетинг осуществляются СХП самостоятельно, но управляются руководителем данного СХП.

Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия.

Разработка коммуникационной стратегии.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Значимость коммуникации в деятельности предприятия в сфере туризма трудно переоценить, так как именно она является источником и носителем информации для потребителя, средством осознанного воздействия на рынок, а также инструментом повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Комплекс маркетинговых коммуникаций – это система мероприятий, направленных на установление и поддержание определенных взаимоотношений предприятия с адресатом коммуникации. В него входят четыре компонента: 1) личная продажа; 2) стимулирование сбыта; 3) связь с общественностью; 4) реклама. У каждого из этих компонентов есть свои достоинства и недостатки, так что не стоит надеяться решить проблему при помощи только, скажем, умелой рекламы или пиара.

Коммуникационная стратегия – это программа мероприятий по достижению коммуникационных целей, разработанная на основе принятой в предприятии общей стратегии маркетинга.

Этапы разработки коммуникационной стратегии:

1. определение адресата (действующие и потенциальные потребители; сотрудники самой фирмы; производители туруслуг);

2. установление целей коммуникаций (создание осведомленности; предоставление необходимой информации; создание положительного имиджа; увеличение объема продаж);

3. выбор структуры комплекса коммуникаций[9,с.219].

Пример маркетинговой стратегии на 2011 год компании “Топ – тур”:

В условиях финансового кризиса, небольшого рекламного бюджета, недостатка средств для участия в крупных акциях, средств производства сувенирной печатной продукции – задача минимум в такой ситуации – удержать, задача максимум – увеличить приток новых клиентов. Туристический рынок поделен, компании заняли определенные ниши. Удержать постоянных клиентов и завоевать нового туриста можно, прежде всего, введением дополнительных экономических мер, а также созданием нового привлекательного качественного и разнообразного продукта для определенного сегмента. Усилия направить на рекламирование пользы и выгоды, которые может получить клиент, обратившись к услугам предприятия, выгодных отличительных черт и преимуществ отдельной программы или тура.

Продуктовая политика:

1. Разработать качественные малобюджетные туры и программы (Россия, Украина, Прибалтика, Беларусь). Программы для школьников тематические по предметам, по определенному курсу + культурная программа.

2. Выделить конкурентные преимуществами существующих и вновь созданных туров и программ (наши услуги неосязаемы, менеджер отдела продаж должен точно описывать преимущества, которые получит покупатель после покупки данной услуги, т.е. определенного тура, корпоративный отдел должен уметь описать преимущество и актуальность той или иной программы, объяснить, как и где применима данная программа)

3. Выделить конкурентные преимущества предприятия в целом (важно для работы с агентской сетью, с корпоративными заказчиками).

4. Информировать о конкурентных преимуществах программ созданных компанией (в прессе, в полиграфической продукции, на сайте, агентской сети и пр.).

Ценовая политика

• Уровень цен на протяжении всего сезона должен соответствовать уровню цен конкурентов, а лучше чуть ниже, в этом случае увеличивается конкурентоспособность предприятия, т.е. работать на объеме, сохранить постоянных клиентов и привлечь новых – переориентировать в свою компанию, сломить стереотип “Топ – тур” дорогая компания. С этой целью проводить постоянный и качественный анализ цен конкурентов.

Сбытовая политика:

1. Стимулировать спрос на протяжении всего сезона:

• В первый и последний часы работы скидка 1-3%

• Всевозможные подарки от принимающей стороны – бесплатное посещение аквапарка, дополнительная экскурсия (в сезон активных продаж);

2. Пересмотреть бонусные программы с точки зрения экономической привлекательности для агентств.

3. Внедрить разработанную систему накопительных скидок по принципу “деньги – баллы - % скидки” для индивидуальных клиентов.

Коммуникационная политика:

1. Качество обслуживания клиентов (выработать стандарт обслуживания клиента, организовать курсы – тренинги для специалистов по продажам и специалистов справочной службы, внешний вид персонала – эффективное средство формирования привлекательного и легкоузнаваемого образа компании)

2. С целью получения информации, усиления контакта, удержания клиента и предотвращения конфликтных ситуаций, по возможности менеджерам необходимо обзванивать клиентов после поездки.

3. В целом большое значение имеет бесплатная живая реклама: клиент – знакомые, сотрудники – знакомые и т.д. Для ее формирования и распространения необходимо, прежде всего, укрепить положительных имидж компании среди сотрудников и выработать лояльное отношение сотрудников к своим клиента, как до оплаты тура, так и после оплаты тура.

4. Улучшить проблему логистики и исполнительности в компании – т.е. систему получения оперативной информации между подразделениями и внутри подразделений. Для этого необходимо разработать полные схемы логистики взаимодействия отделов и выработать четкие требования к определенным отделам и сотрудникам.

5. Развитие коммуникативной культуры – сотрудники разных уровней должны слышать и понимать друг друга, для ее решения необходимо выработать и внедрить требования корпоративной культуры для сотрудников и руководителей. Ведь, в сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми. В любом случае, чтобы достичь результата, удовлетворяющего обе стороны, необходимо проявить друг к другу определенную степень уважения, что требует хороших манер, свойства, которого в нашем современном обществе, как и в компании “Топ – тур” так часто не хватает.

6. С целью увеличения положительных отзывов о компании благодарному и удовлетворенному поездкой туристу необходимо в обязательном порядке предложить сделать запись в книге отзывов и предложений.