Тема 4 Административные органы управления и их разновидности

Регулярный административный менеджмент – это профессиональная деятельность по организации управления, основанная на формальном разделении полномочий и ответственности, применении административно-управленческих технологий и развитии мотивации персонала для достижения целей организации.

Для многих отечественных предприятий переход к регулярному менеджменту является весьма актуальной проблемой.

Одной из самых распространенных особенностей, преимущественно малых предприятий, является неформальный (доверительный) характер отношений между учредителями, которые часто являются и руководителями.

Управление на многих из таких предприятий напоминает скорее искусство, чем профессиональную деятельность, близкую к ремеслу. Необходимость выжить заставляет проявлять недюжинные способности и изворотливость для того, чтобы обеспечить рентабельное функционирование и развитие организации.

Когда дело начинают один или два учредителя, часто привлекая к нему своих родственников, то доверительность может играть и часто играет положительную роль, способствуя успешной деятельности организации, особенно на первых порах. Однако, если круг родственников и знакомых, участвующих в деле расширяется, то доверительность может сыграть злую роль.

Не имеющее регулярного менеджмента предприятие, пройдя стадии создания и некоторого развития, расширив штат и набрав «доверенных» людей (однокурсников, друзей, родственников и знакомых), особенно на руководящие должности, с большой вероятностью может попасть в «болото».

Опасность заключается в том, что может оказаться, что кому-то из набранного штата работа не так и дорога, но «ради друга» можно и поработать, тем более что какой руководитель не обидит близкого человека.

Если ситуация развивается подобным образом, то неизбежно брожение среди остальных работников, возникновение и протекание «корпоративных войн» между подразделениями, превращение некоторых доверенных людей в «серых кардиналов». Действительность становится такой, что остаётся лишь констатировать: «Семейный бизнес ужасен».

Если даже подобная проблема не возникла, то небольшое предприятие по мере расширения штата может оказаться просто неуправляемым. У собственников, которые привыкли вникать во все нюансы дела, может возникнуть серьёзное ощущение, что им непонятно, что происходит в их организации.

Дело в том, что просто объём управления стал превышать психофизиологические возможности руководителя-собственника. Замечено, что неформальный бизнес обычно не вырастает настолько, чтобы в компании оказалось более 50 сотрудников.

Если дело некоторое время развивается успешно, то неизбежно возникают вопросы грамотного инвестирования прибыли. Однако это требует рациональных решений, а не решений, построенных лишь на эмоциях и чувствах. Как известно из исследований психологов, человек способен принимать рациональные решения только тогда, когда сумма инвестиций, которая ставится на карту, превышает его личные расходы не более, чем в семь раз.

Собственник задаёт все чаще себе вопросы: «А не лучше нанять грамотного директора? Можно ли кому-либо доверить любимое дело?». Рост бизнеса замедлился, а персонал компании уже не та команда единомышленников как это было при её создании. Между владельцами бизнеса растет недопонимание.

Иногда доверительность между небольшим числом основателей соседствует с весьма жесткими методами управления организацией. В таких случаях доверительность, казалось бы, вроде способствует быстрому решению многих текущих проблемы. Однако текущие проблемы решаются преимущественно не на официальной основе, а с помощью использования «крышевания» и «черного нала», взяток, правового «беспредела» по отношению к работникам, а также других деяний, часто нарушающих закон или в лучшем случае граничащих с его нарушением.

На многих крупных и средних предприятиях может существовать лишь видимость регулярного менеджмента.

На предприятии могут быть разработаны программы, регламенты, положения и должностные инструкции, которые более или менее полно определяют организацию управления. Но они будут находиться где-то в столах или шкафах и очень редко извлекаться для работы. То, что записано в них, может иногда совершенно не соответствовать тому, как есть. Между тем как есть и тем, как должно, может существовать значительный разрыв. Успешность управления в таких организациях во многом зависит от уникального опыта и искусства отдельных «незаменимых» руководителей.

В подобных случаях управление формируется преимущественно на основе прецедентов, а действия руководителей носят реактивный характер. В постоянно изменяющейся и непредсказуемой среде даже в случае успешного развития и роста такое предприятие со временем часто может утратить перспективу.

В переходной экономике, особенно в условиях, когда не утвердились защищенные законом цивилизованные рыночные отношения, многие инструменты менеджмента просто не срабатывают, потому что для этого часто не полностью созрели объективные предпосылки. В жизни оказывается часто не так, как в самых правильных книгах.

Наряду с особенностями внешней среды такими, как степень монополизма в различных отраслях, отсутствие надлежащей инфраструктуры для развития бизнеса, распространенность коррупции и др., к этим объективным предпосылкам относятся также факторы внутренней среды организации.

Среди факторов внутренней среды организации, ограничивающих возможности использования инструментов менеджмента, прежде всего - отсутствие в отечественных компаниях базовых элементов управления, которые присущи регулярному менеджменту и в западных компаниях давно используются.

Так, при попытках освоить стратегическое планирование забывают о том, что вначале следует выделить и четко прописать процессы в системе управления организацией. После того, как выделены и прописаны процессы в системе управления организацией, можно внедрять управленческий учет и стратегическое планирование.

Точно также использование такого модного на Западе инструмент менеджмента, как формирование управленческих команд, нельзя сводить только к обучению людей командной работе.

Необходимо вначале выполнить некоторые базовые условия регулярного менеджмента, иначе все сведется к манипулированию людьми и пустой трате денег. Эти базовые условия следующие.

Во-первых, члены команды должны быть готовы взять на себя ответственность за результат.

С позиции любого члена команды может возникать закономерный вопрос: «Отвечать чем?». Для наемного члена управленческой команды ответ на поставленный вопрос достаточно очевиден: «Утратой вознаграждения за работу на данном рабочем месте, а также возможностью служебной карьеры в данной организации». Для того, чтобы можно было чем отвечать, вознаграждение за работу должно быть относительно высоким и зависеть от результатов работы, а перспективы служебной карьеры должны быть реальными.

На Западе, в условиях сформировавшегося «прозрачного» рынка труда и существующих в деловом мире традиций, каждый топ-менеджер (руководитель высшего управленческого звена) имеет свою деловую историю. С деловой историей топ-менеджера связана цена его рабочей силы на рынке труда. Если топ-менеджер не выполняет свои обязательства по контракту, то цена его рабочей силы теряется. У нас часто это никак не влияет на дальнейшую деловую карьеру менеджера.

Особенностями публичной службы в европейских странах, США, Канаде и других демократических странах являются конкурсный отбор кандидатов на публичную службу по профессиональным мотивам, обязательная профессиональная подготовка, вознаграждение по заслугам, служебная карьера и стабильная занятость.

Во-вторых, требуемый результат должен быть четко сформулирован. Это задача собственника. Но часто оказывается, что собственник не делает этого (или сам не понимает, что хочет, или же не хочет делать, считая это конфиденциальной информацией, даже для менеджера).

В-третьих, для формирования команды нужна контрактная основа работы. Каждый член управленческой команды заключает контракт с собственником или генеральным директором. В контракте оговаривается не только распределение прибыли, но взаимные обязательства и гарантии сторон.

Так, для собственника, например, важной гарантией является защита конкуренции. Зарубежное законодательство позволяет выписать соответствующие гарантии в контрактах с членами управленческой команды.

В США, например, закон о не конкуренции, позволяет включать в контракт запрет для менеджера, если он уволится по собственному желанию, работать в течение последующих после увольнения пяти лет в соответствующей отрасли в связи с тем, что он является носителем секретов фирмы.

В ФРГ действуют установленные законодательством запреты на торговлю и конкуренцию. Так, коммерческий служащий не должен без согласия работодателя заниматься торговлей на предприятии или вне предприятия. Ему также запрещается по доверенности вести деятельность на другом предприятии. Разрешается лишь ведение дел некоммерческого профиля и участие в другом предприятии в качестве компаньона в обществе с ограниченной ответственностью или в качестве акционера.

Коммерческий служащий в ФРГ не может заключать сделки на производстве работодателя с другими предпринимателями, за исключением отдельных случаев, когда на это есть согласие работодателя.

Законодательство ФРГ предусматривает, что в случае разглашения коммерческим служащим тайн предприятия (источников дохода, закупочных цен, калькуляционных дотаций, рынков сбыта, оборота производства, выплат, частных займов), которое совершено им по неосмотрительности или за взятку, работодатель имеет право обжаловать его действия и потребовать возмещения убытков. Как правило, за этим следует досрочное увольнение.

Для любого менеджера важны трудовые и социальные гарантии.

Эти гарантии, например, для топ-менеджеров в индустриально развитых странах довольно высоки. Хрестоматийным является пример трудовых и социальных гарантий Ли Якокки – одного из известных американских топ-менеджеров в области автомобилестроении.

Ли Якокка свою карьеру менеджера связал на длительные годы с «Форд мотор компани». Он дорос до президента этой компании и успешно проработал на этой должности восемь лет, но в 1978 году внезапно был уволен владельцем компании Генри Фордом в возрасте 54 года, хотя официально по контракту срок его службы истекал через три месяца. Его душил гнев. На время поисков другой работы уволенному с должности президента компании Ли Якокке обязаны были предоставить другую должность. Ли Якокка не был сторонником того, что президент компании может с легкостью возглавить компанию в другой отрасли. Однако это произошло, он согласился на предложение перейти в автомобилестроительную компанию «Крайслер», которую со временем возглавил, став её президентом.

В контракте с компанией «Форд мотор компани» значилось, что в случае увольнения Ли Якокки ему полагается выходное пособие в сумме полутора миллионов долларов. По условиям контракта, если он начинает работать в другой компании, деньги надо вернуть. Он не получил ни цента, но компания «Крайслер» компенсировала ему их, а также пенсию за выслугу лет, которая полагалась в случае прекращения трудовых отношений с «Форд мотор компани». Фактически контракт у «Форд мотор компани» был выкуплен. Жалование Ли Якокки на прежней работе составляло 360 миллионов долларов в год. В зависимости от результатов деятельности компании вместе с премией оно могло составить миллион долларов. В новой компании Ли Якокка согласился на такое же жалование, которое было у него в «Форд мотор компани»].

Понятно, что с социальных и трудовых гарантий топ-менеджера начинаются гарантии для управленческой команды.

Отечественное законодательство, регулирующее заключение трудовых контрактов, пока несовершенно в сравнении с законодательством зарубежных стран. Собственники нередко обоснованно опасаются, что генеральный директор может «увести» их активы. Часто топ-менеджер берет на себя ответственность за результат, основные дивиденды от которого получает не он, а владелец. Генеральные директора вынуждены работать жестко и тоталитарно, поскольку осознают, что любой рядовой сотрудник, унеся базу данных или уведя пару ключевых клиентов, может с легкостью обанкротить их компанию. К тому же имеются примеры, когда после обучения основам командой работы, вся управленческая команда дружно уходит к другому владельцу.