Сквозной или межфункциональный процесс – это процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 4) или продуктовых цепочек, показывающих добавление ценности к производимому про­дукту (рис. 5).

Рис. 4. Выделение сквозных процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

Рис. 5. Выделение сквозных процессов организации на основе продуктовых цепочек

Часто встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 6).

Рис. 6. Пересечение сквозных процессов в одном подразделении организации

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун­ках 4,5 и 6 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять управление.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных сквозных процес­сов в пределах одного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см. рис. 6) координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках сквозных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления.

Проблема 3. Регламент сквозного процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком, а только по частям.

Система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процес­сам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа.

Поэтому нельзя доку­ментировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель, потребителя и владельца с соответствующими полномочиями и ресурсами.

Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

1) весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

2) этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Следует иметь в виду, что простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в организации.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций, приводящую к заданному конечному резуль­тату - выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия, исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть - нет. Какие-то выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

На основе выделения сквозных процессов раз­вивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на ос­нове моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - фактически выполняет­ся разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть», не всегда ясны, поэтому полагаются на «здравый смысл»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Однако реально ресурсами распоряжают­ся руководители. Поэтому считают, что владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например, из числа замести­телей генерального директора.

В любом случае, при таком оп­ределении процесса и владельца процесса необходимо четко рег­ламентировать взаимодействие владельца процесса с руководителями подразделений. Такая регламентация фактически означает изменение системы управления организацией, то есть, связана с переходом на матрич­ную или проектную структуру.

Поэтому ис­пользование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов.

Процессы могут быть разделены по уровням. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение товарно-материальных ценностей, их оплату и далее отпуск для производства.

Число уровней процессов не должно быть слишком боль­шим - более 6-8 уровней. При определении процес­сов, существующих в организации, целесообразно начинать опи­сание процессов с верхнего уровня. Пример декомпозиции процессов в организации (количество процессов по уровням их выделения) представлен на рисунке 7.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

До какой глубины описания целесообразно опускаться?

Рис. 7. Степень детальности описания процессов в организации