Введение

Во введении описывается общая постановка задачи, значение и роль стратегического менеджмента в управлении предприятиями АПК

Формируется цель и задачи курсового проекта . Выделяется объект и предмет исследования.

1.Структура и содержание стратегического менеджмента на предприятии

В первом разделе первоначально дается краткая организационно-экономическая характеристика объекта исследования , которая должна включать себя следующие сведения: организационно-правовая форма и наименование предприятия, его местонахождение, удаленность от административного цента. Должны быть дана краткая экономическая характеристика предприятия: количество работников, наличие земель сельскохозяйственного назначения, специализация предприятия, выделен уровень рентабельности деятельности предприятия. Должны быть приведены схемы организационной структуры и структуры управления предприятием

Затем рассматривается содержание стратегического менеджмента на конкретном предприятии.

Все предприятия АПК в быстро меняющихся условиях рынка должны концентрировать внимание не только на своих внутренних проблемах, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им адекватно реагировать на изменения, происходящие в их окружении. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с появлением эффективности пользования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снижается актуальность использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становиться осуществление стратегического управления. Ускорение изменений в окружающей среде предприятия, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции на ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, появление новых информационных технологий, изменение роли трудовых ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) - деятельность по стратегическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегия - обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации (предприятия).

Следует помнить, что не существует единой стратегии, приемлемой для всех предприятий АПК. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому уникален и процесс выработки его стратегии, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики ее развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых общих принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента определяется тем, что это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отсутствие стратегического менеджмента на предприятии часто приводит к поражению в рыночной борьбе и проявляется в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Попытка строить долгосрочные планы, в которых прописано что и когда делать в перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годи вперед, желание строить «на века» или приобрести «на долгие годы» - всё сто признаки нестратегического управления.

Стратегическое управление определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. Организация должна вырабатывать способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, т.к. их достижение принципиально зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от действий конкурентов. На основе анализа внутренних возможностей можно только определить - какое количество товаров можно произвести и какие издержки будет нести предприятие. Но какое количество товара будет куплено и по какой цене определит только рынок. Поэтому начинать планирование деятельности организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально их использовать - значит полностью идти вразрез с принципами стратегического_; управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих или следующих один из другого: анализ среды, определение миссии и целей, определение и выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления.

Выполнение стратегии высшим руководством предприятия проходит ряд этапов.

1. этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

2. этап - решения по эффективному использованию имеющихся ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

3. этап - решения по организационной структуре предприятия. Цель таких решений - привести структуру в соответствие с реализуемой стратегией.

4. этап - проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Важно не только концентрировать внимание на том, что и как следует изменить, но также и на том, как эти изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какие методы и стили будут использованы для успешного проведения изменений.

5 этап - пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергатьсямодификации.

Оценка и контроль выполнения является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем. как идет процесс достижения целей. Основными задачами контроля являются:

1. что и по каким показателям проверять;

1. соответствие контролируемого объекта принятым стандартам и нормативам;

2. выяснение причин отклонений, если таковые выявлены при контроле;

3. корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Корректировка по результатам такого контроля может касаться как стратегий, так и целей.

Анализ среды предполагает изучение как макроокружения предприятия , так и его внутренней среды.

Анализ макроокружения (макросреды) предприятия включает изучение: состояния экономики: правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. д.

Анализ внутренней среды вскрывает потенциал предприятия, на который может рассчитывать руководство в процессе достижения поставленных целей. На данном этапе студент должен проанализировать существующий ассортимент продукции, обеспеченность трудовыми ресурсами, основными средствами, результаты финансовой деятельности предприятия.

Результаты проведенных анализов внешней и внутренней среды исследуемой организации необходимо обобщить в форме таблицы SWOT-анализа (табл. 1).

Таблица 1. SWOT-анализ

SWOT	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

Пример подобного анализа приведён в табл. 2.

Принципиальными понятиями стратегического управления являются миссия и стратегические цели предприятия.

Миссия - основная общая цель организации, ее общественно значимая роль существования. Она формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует суть бизнеса, на которую фирма ориентирована с учетом рыночных потребностей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

В курсовом проекте бакалавр показывает миссию организации и анали­зирует, насколько точно деятельность организации соответствует выбран­ной миссии. В случае, если миссия организации не определена, студент предлагает возможную миссию организации, обосновывая её целесообраз­ность.

Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремиться и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удойной для восприятия и отра­жать следующие аспекты:

1.круг удовлетворяемых потребностей;

2.характеристику продукции предприятия и ее конкурентных пре­имуществ;

3.перспективы роста бизнеса.

Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. В мис­сии не принято рассматривать получение или увеличение прибыли организации, поскольку размер прибыли является показателем успешности фор­мулировки миссии, а также постановки и реализации формируемых на ее в основе целей, а не самой миссией или целью организации.

Далее идет процесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления процессом постановки краткосрочных целей. Определение миссии и целей организации позволяет прояснить, зачем она существует, к чему стремиться. Знание этого позволяет более обоснованно выбирать стратегию поведения.

Цели должны быть соизмеримыми, достижимыми , гибкими, конкретными.

Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1.Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева­ние лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

2.Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре­делением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

3.Маркетинг

4.Производство. Более эффективно то предприятие, кото­рое обеспечивает производство продукции по более низкой себестои­мости. Для любого предприятия важны такие показатели, как произ­водительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

5.Финансы. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

6.Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­ чести кадров, повышением уровня квалификации.

7.Управленческие аспекты.

Таблица 2- SWOT - анализ

SWOT		Возможности	Угрозы
		1) Признание надежности предлагаемой продукции в большинстве сегментов рын­ка; 2) Возможность появления дополнительных групп по­требителей; 3) Стабильный курс основ­ных валют.	1) Дорогостоящее ужесточе­ние технических требований; 2) Агрессивная информацион­ная политика конкурентов; 3) Рост рыночной власти по­ставщиков; 4) Улучшенные характеристи­ки товаров-субститутов
Сильные стороны	1) Наличие собст­венного уникаль­ного оборудова­ния; 2) Высокая по­требность потре­бителей в предла­гаемых товарах; 3) Постоянная связь с клиентами; 4) Способность удовлетворять разнообразные запросы потреби­телей.	1) Наличие собственного оборудования по производ­ству позволит обслуживать дополнительные группы по­требителей; 2) Высокий спрос потреби­телей на предлагаемые това­ры дает возможность расши­рить ассортимент продук­ции; 3) Постоянная связь с клиен­тами позволяет обеспечить мониторинг рынка, отслежи­вая изменения требований и появление новых групп по­требителей; 4)Стабильные тенденции, характерные для валютных курсов, позволяют продол­жить политику формирова­ния стратегических связей с основными зарубежными партнёрами.	1) Политика формирования и обновления парка собственно­го уникального оборудования по производству позволяет со­ответствовать новым техниче­ским требованиям по отрасли; 2) Постоянная связь с клиен­тами предотвращает недоста­ток информации или получе­ние ими искажённой инфор­мации. Необходимо формиро­вание системы обратной связи с клиентами и её интеграция в стратегическую информаци­онную систему организации; 3) Установление отношений стратегического партнёрства с наиболее предпочтительными поставщиками позволяет пре­одолеть негативные последст­вия роста рыночной власти поставщиков.
Слабые стороны	1.Малое количество тестирования продукции для обеспечения ста­бильности качества; 2) Высокие цены; 3) Недостаточно широкая линейка продукции.	Высокие цены могут быть позиционированы как неотъемлемый атрибут высокого качества и надёжности продукции, которые признаны потребителями. При этом следует уделять внимание дальнейшему информированию клиентов о качественных преимуществах продукции; Необходимо уделить внимание техническому и кадровому развитию службы качества для обеспечения стабильности достигнутого уровня качества продукции; Расширение линейки продукции в направлении новых групп потребителей, с учётом мониторинга динамики предельной прибыли по добавляемым ассортиментным позициям.	1. Агрессивная информационная политика конкурентов дискредитирует качество про­дукции в глазах потребителей ввиду неспособности предприятия поддерживать его стабильность. В краткосроч­ной перспективе следует обра­тить внимание на реструктуризацию информационного компонента организационной стратегии, расширение PR воз­ действия и повышение его эффективности. В стратегиче­ской перспективе - в рамках производственной стратегии организации, реализовать про­ект по изменению системы тестирования продукции и приведения данной системы в соответствие с передовыми требованиями отрасли; Ужесточение технических требований ведёт к повышению затрат времени и ресурсов на расширение линейки продукции. Провести бенчмаркинг ассортиментных политик конкурентов. Рассмотреть возможность использова­ния стратегии синергизма для расширения ассортиментной линии, на основе результатов бенчмаркинга, при снижении инвестиционных и текущих затрат; Рост рыночной власти поставщиков приводит к повышению цены на закупаемую продукцию, увеличивая отпускную цену предприятия. Не­ обходимо: во-первых, формирование стратегической сис­темы мониторинга рынка за­купок, во-вторых, формирование стратегического партнёрства с поставщиками ключевых ресурсов.

Следующим этапом курсового проекта является анализ разработки стратегического решения.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.