17. Характеристика работника с учетом модели «человека социального или комплексного», его место и роль в организации

«Человек социальный или комплексный»

Представление о «человеке социальном» возникло как ответная реакция на рациональность представления о «человеке экономическом». В представлении о «чело­веке социальном» людей рассматривают как участни­ков различных социальных структур, а не как индиви­дуумов, которые максимизируют собственную выгоду и ориентированны только на получение финансовой прибыли.

Представление о «социальном человеке» можно описать следующим об­разом:

• в основном на работника влияют социальные мо­тивы, а не материальное вознаграждение,

• устанавливая социальные отношения, он приоб­ретает чувство принадлежности, идентичности и жела­ние интеграции в организацию,

• он действует скорее по неформальным правилам и нормам, которые типичны для его группы, чем соглас­но официальной политике в организации,

• он реагирует на ожидания руководства в зависи­мости от того, в какой степени на рабочем месте удов­летворены его личные потребности,

• в ходе индустриальной революции в результате разделения труда на части, работа утратила смысл. Поэтому работник на своем рабочем месте должен пред­принять попытку восстановить потребности в соци­альных отношениях.

Как можно смотивировать среднестатистического работника исходя из представления о «социальном че­ловеке»? Самые важные нематериальные источники для мотивации - коммуникация между работниками, межличностные отношения и участие в принятии ре­шений. Системы вознаграждений как мотивационный фактор, в принципе менее важны, чем при «человеке экономическом». Вознаграждение зависит от произво­дительности всей группы, а индивидуальные премии могут способствовать конкуренции между работника­ми, что является нежелательным фактором.

Вместе со сменой представлений о человеке измени­лись задачи и функции руководителей. Руководители должны ориентироваться в потребностях своих подчи­ненных. При этом особое внимание уделяют их психи­ческому здоровью, интеграции и чувству принадлежно­сти к группе. В первую очередь задачей руководителей является не осуществление руководства, то есть пла­нирование, организация и контроль трудовой деятель­ности, а действия в качестве полномочного представи­теля между управляющими и исполнителями.

• Потребности могут изменяться как из-за внутриличностных, так и межличностных факторов. Существуют разные потребности. В зависимости от ситуации та или иная потребность может стать актуальной. На это, безусловно, влияет уровень личностного роста, на котором находится человек. Иерархическую пи­рамиду потребностей Маслоу нельзя при­менять ко всем людям, так как каждый человек по-разному оценивает значимость потребности. Причем эта значимость может меняться с течени­ем времени.

• Мотивы только в комплексе могут влиять на человека, а не отдельно друг от друга. Так, напри­мер, при помощи денег можно удовлетворить не только физиологические потребности, но и большой класс социальных. А для удов­летворения одного класса потребностей могут по­дойти несколько разных средств и способов.

• Сотрудники в организации могут приобрести новые мотивы. Опыт работы в организации сти­мулирует сложный индивидуальный процесс обу­чения.

• Один и тот же человек может реализовать со­вершенно разные мотивы в различных организа­циях и даже в одной и той же, но в разных сферах деятельности. Например, человек может рассмат­ривать свою профессиональную деятельность как средство для финансирования своих жизненных потребностей (физиологических или в безопасно­сти). А свои рабочие обязанности как способ удовлетворения со­циальных, эго-потребностей и потребностей в са­мореализации.