2. 32 Тактические приемы в использовании власти

Использование власти предполагает широкий набор тактических приемов: запугивание, лесть, подчеркивание общности, саморекламу, подчеркивание своих должностных полномочий и др. Рассмотрим подробнее те из них, которые наиболее часто используются в организационной среде.

Запугивание. Для эффективного использования насилия нередко необходимо продемонстрировать объекту влияния не только наличие средств и возможности насилия, но и готовность субъекта влияния принять все «побочные» эффекты, которыми часто сопровождается насилие. На работника не окажет влияния угроза увольнения, если он не уверен в том, что при данных обстоятельствах руководитель действительно готов привести эту угрозу в исполнение, несмотря на возможные издержки такого решения.

Лесть. Для использования власти поощрения или наказания, а также референтной власти субъект власти первоначально может попытаться «заигрывать» с объектом влияния, расточая похвалу и комплименты.

Подчеркивание общности. Стараясь опираться на референтную власть, субъект влияния нередко стремится установить чувство общности с объектом влияния: «мы одна команда, пытающаяся добиться общей цели», «мы все в одной лодке» и т. п.

Самореклама. Для обладания экспертной властью необходима регулярная демонстрация своего превосходства в знаниях и опыте. Руководитель может рассказать подчиненному, сколько лет он осваивал свою профессию и какой огромный опыт работы у него за плечами. Претендуя на экспертную власть, люди науки или искусства нередко упоминают о своих степенях, званиях, дипломах и т. д.

Подчеркивание своих должностных полномочий. Устанавливая свою формальную должностную власть, руководитель может сослаться на то, что именно он ответствен за выполнение конкретной работы: «В конце концов, я или не я руководитель этого отдела!?»

Завоевание благосклонности в расчете на взаимность. Для установления этой формы легитимной власти субъект власти вначале оказывает какую-либо услугу объекту влияния или напоминает о тех услугах, которые уже были оказаны прежде.

Порождение чувства вины. Субъект власти может попытаться вызвать у объекта влияния чувство вины с тем, чтобы придать своей должностной власти ореол справедливости. Он может убедить объект власти в том, что последний был причиной его серьезных неприятностей и будет справедливым, если объект власти компенсирует причиненный ущерб своим повиновением.

Демонстрация эффективного контроля. Поскольку власть насилия и власть поощрения требуют постоянного контроля, субъект власти, строящий свое влияние на этих основаниях, должен обладать возможностью постоянного присутствия и наблюдения за измененным поведением объекта власти. Особенно это необходимо при применении власти насилия, которая в отличии от власти вознаграждения ничем не мотивирует объект влияния демонстрировать свое сознательное повиновение.

33 Власть в организации. Механизмы получения и реализации власти

Власть в организации — неосязаемая сила. Ее нельзя увидеть, однако результат ее применения можно почувствовать. Одни определяют власть как потенциальную способность одного человека (или подразделения) заставить других людей (или подразделения) выполнять их распоряжения или осуществлять действия, кото­рые иначе не были бы выполнены. Другие подчеркивают, что власть есть способность достигать целей или результатов, желательных для имеющих власть. В основе определения организационной власти лежит достижение желаемых результатов: власть в организации — это потенциал влияния, но ее цель — достижение результатов, желательных для тех, кто имеет власть.

Как уже подчеркивалось, власть существует только при наличии отношений между двумя и более людьми, но в организации может проявляться в отношениях между отделами или подразделениями, а также по вертикали, так и по горизонтали.

Основным источни­ком власти в организации часто становятся отношения обмена, когда одно должностное лицо или подразделение предоставляет ограниченные или ценные ресурсы другим подразделениям. Когда отдел зависит от другого, возникают отношения власти, в которых отделы, обладающие ресурсами, имеют большую власть. Поэтому подразделения имеющие возможности влиять, могут добиваться вы­полнения своих требований. Их руководители часто способны полу­чать большие бюджеты для своих подразделений, более удобный производствен­ный график или в большей степени контролировать составление планов.

Власть и должностные полномочия. В организации каждый руководитель может использовать власть для достижения желаемых ре­зультатов. Но для этого он должен иметь полномочия. Понятие «должностные полномочия» связано с понятием «власть», но оно меньше по объему. Полномочия — это тоже сила, позволяющая дос­тичь желаемых результатов, однако только в рамках того, что предписывается формальной иерархией и отношениями отчетности. Полномочия характеризуют­ся тремя свойствами.

1. Полномочиями в организации наделены должности. Люди обладают полномо­чиями, занимая определенную должность, а не вследствие личностных ка­честв или имеющихся ресурсов.

2. Полномочия признаются подчиненными. Подчиненные исполняют распоряже­ния, поскольку верят, что лицо, занимающее более высокую должность, име­ет законное право использовать свои полномочия²⁹. В большинстве органи­заций Северной Америки работники признают, что их руководители имеют право говорить им, когда следует приходить на работу, что там делать и когда уходить домой.

3. Полномочия спускаются вниз по иерархической вертикали. Полномочия рас­пространяются по формальной цепочке команд, и должности на верхних эта­жах иерархии обладают большими формальными полномочиями, чем внизу.

Власть в организации может распространяться снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали. Формальные полномочия в иерархии проявляются сверху вниз и представляют собой как власть по вертикали, так и легитимную власть.

34 Типология организаций на основе формы власти: бюрократизм, патернализм, партнерство и фратернализм. Их характеристика

Организации не только образуют структуры, в которых развертывается деятельность их участников, но сами выступают продуктом действия групп, реализующих свои властные ресурсы. В экономике или в любой другой сфере власть ищет способы своей легитимации, удесятеряющей ее начальные силы. Она жаждет морального оправдания, доверия и лояльности, принятия и поддержки. В силу этого власть имущие вынуждены использовать стратегии и практики утверждения собственного авторитета. На этой почве складываются более или менее целостные системы действия, обеспечивающие воспроизводство властных отношений. В соответствии с ними и строятся отношения внутри любой фирмы.

История развития организаций указывает на непременное существование иерархии (формальной или неформальной) внутри нее, а значит на наличие власти. Без этого они вряд ли жизнеспособны. Даже рабочие кооперативы, пытающиеся поддерживать принципиально неиерархическую структуру отношений, нельзя считать чистым исключением, да и распространены они не слишком широко.

Однако если само наличие иерархии следует воспринимать как норму, то различия в конкретных способах ее оформления могут быть достаточно велики. Отношения субординации всегда облекаются в разные формы, по которым мы собственно и познаем “стиль” организации. Общепринятым является представление организаций с авторитарными и демократическими формами власти. В первом случае власть концентрируется в руках одного человека или ограниченной группы лиц, во втором власть распределена среди большого числа работников.

Но в силу их слишком общих характеристик следует несколько расширить эту типологию. Так В.В.Радаев предлагает четыре модели отношений между руководителями и подчиненными: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство.

В упрощенном виде нашу типологию можно представить как пересечение двух шкал, измеряющих относительную строгость властной иерархии и степень формальности отношений (см. табл. 8.1).

Табл. 8.1. Типология организаций на основе формы власти

		Тип властной иерархии
		Сглаженный		Выраженный
Характер отношений	Неформальные	Фратернализм		Патернализм
	Формальные	Партнерство		Бюрократизм

Бюрократизм. В основе взаимодействия в рамках данного типа отношений лежит административная иерархия. За каждым работником жестко закреплены его функциональные обязанности. Начальникам положено принимать решения, подчиненным — их исполнять, строго следуя букве распоряжений. Контроль за работой представляет отлаженную процедуру текущих проверок. Ответственность за провалы несет соответствующий исполнитель. Соблюдается строгий график выходов на работу. Контакты между начальниками и подчиненными в основном формализованы (деперсонифицированы) и ограничены делами чисто служебного свойства.

Патернализм. Иерархичность отношений четко выражена, и права “хозяина” неоспоримы. Он обычно принимает единоличные решения и бдительно контролирует действия своих работников. От подчиненных ожидается лояльность по отношению к руководителю; вдаваться в смысл тех или иных решений и обладать сколько-нибудь полной информацией о предприятии им не обязательно. Организация труда имеет достаточно гибкий характер, исполнители могут периодически замещать друг друга в напряженных ситуациях. Ответственность за провалы — общая, коллективная. “Хозяин” поддерживает единство организации, но не путем формальной регламентации, а благодаря своему личному влиянию. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Внерабочие проблемы подчиненных также становятся предметом непосредственной заботы и опеки со стороны руководителя.

Фратернализм. Иерархия в отношениях старательно сглаживается. Отчетливо выражено стремление принимать решения коллегиально. Руководитель считает необходимым обсуждать их содержание, разъяснять подчиненным заложенный в них смысл, делиться с ними информацией и на этой основе заручиться их осознанной поддержкой. Подчиненным предоставляется достаточная самостоятельность, дело во многом строится на доверии. Работа организована гибко, предполагается взаимная помощь и поддержка как со стороны лидера, так и рядовых участников. Любой неуспех есть общая беда всего коллектива. Отношения имеют подчеркнуто неформальный характер. Строгого деления проблем подчиненных на “рабочие” и “внерабочие” нет.

Партнерство. Иерархические отношения явно не выражены. Решения принимаются на основе общего обсуждения, где каждый вносит предложения в соответствии со своей квалификацией и сферой компетенции. Подчиненные должны понимать смысл решений и выполнять их в ходе самостоятельной работы. Основные параметры работы заранее оговорены. Руководитель не приказывает, а “координирует” общие действия. За каждым четко закреплены соответствующие функции, причем наниматель в них не вмешивается, текущий контроль, как правило, не предусмотрен. Но конечная ответственность за отведенный участок работы возлагается на конкретного исполнителя. Отношения деперсонифицированы, переведены на служебно-контрактную основу. Никто не считает необходимым налаживание внеслужебных связей или вникать в чьи-то личные дела. Никто не обязан также проявлять особую преданность предприятию, достаточно исполнения прямых профессиональных обязанностей.

Итак, в бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль “начальника”, в патерналистских — ведет себя, скорее, как “хозяин”, при реализации фратерналистских стратегий он претендует на роль “лидера”, а в отношениях партнерства становится “координатором”. Бюрократическая система в идеале напоминает машину с хорошо отлаженными функциональными механизмами. Патернализм противостоит “механицизму”, перенося в хозяйственную среду отношения семейного характера, когда “хозяин” становится мастером, а младшие члены семьи выполняют роль учеников и подмастерьев. Фратернализм возникает из артельных, общинных, товарищеских отношений, в которых “братья по классу” следуют за своим “лидером”, “старшим братом”. Партнерство же отличается формальным демократизмом — самостоятельные индивиды объединяются для работы по свободному контракту, а верховный “координатор” распределяет подряды и контролирует соблюдение оговоренных условий.

Идеальные типы в чистом виде практике хозяйствования не встречаются. Нет, скажем, предпринимателей-“бюрократов” или предпринимателей-“фратерналистов”. Есть некий вектор развития, есть некое пространство, которое занимает та или иная модель.

35 Внешняя среда и ее роль в деятельности организации (лажа какая-то бля)

В широком смысле окружающая среда бесконечна, она включает в себя все, что находится вне организации. Однако в своем анализе мы будем рассматривать только те ее аспекты, к которым организация оказывается чувствительной и на которые она должна реагировать, чтобы выжить. Таким образом, под окружаю­щей средой организации мы будем понимать все, что существует за пределами организации и потенциально может влиять на организа­цию в целом или на ее отдельные элементы.

Понять окружающую среду организации можно посредством анализа предостав­ляемых ею возможностей. Пространство, выбранное организацией в окружающей среде, мы будем называть полем деятельности. Это территория, занятая организацией для своих товаров, услуг и рынков. Сфера деятельности характеризует нишу, занимаемую организацией, а также составляющие среды, с которыми органи­зация должна взаимодействовать для достижения своих целей.

Окружающая среда состоит из ряда секторов, или фрагментов, внеш­ней окружающей среды, содержащих сходные элементы. Каждая организация должна анализировать десять секторов: 1) производство, 2) сырье, 3) человеческие ресур­сы, 4) финансовые ресурсы, 5) рынок, 6) технологию, 7) экономические условия, 8) прави­тельственные, 9) социокультурные и 10) международные факторы. Часть из них составляет ближнюю среду, а часть дальнюю.

36 Ближняя или оперативная окружающая среда. Характеристика отдельных секторов ближней среды и их влияние на организацию

Ближняя или оперативная окружающая среда включает в себя те секторы внешней окружающей среды, с которы­ми организация взаимодействует непосредственно и кото­рые влияют на способность организации достигать своих целей. Рабочая среда обычно включает в себя такие секто­ры, как производство, сырье, рынок и человеческие ресурсы. Посмотрим, как каждый сектор может воздействовать на организацию:

1. Производство (Конкуренты, объем производства, смежные отрасли). С открытием гигантских супермаркетов Ашан, Метро, буквально осуществивших революцию в ведении домашнего хозяйства, такие торговые компании как Пятерочка, Перекресток стали постоянно ощущать уг­розу с их стороны. Гипермаркеты Ашан, Метро построившие в подконтрольном Пятерочке, Перекрестку районе магазины еще большего размера, стали медленно забирать у них до­лю рынка. Чтобы справиться с этой ситуацией и со­ставить конкуренцию тому же Ашану, Пятерочка недавно пополнила свой ассорти­мент бытовыми товарами.

2. Сырье (Поставщики, производители, недвижимость, услуги). Интересный пример касается изготовления металлических банок для напитков. Производители сохраняли за собой этот рынок до середины 1960-х го­дов, пока Reynolds Aluminum Company не ввела в действие гигантскую про­грамму по вторичной переработке алюминия. Получив более дешевый источ­ник сырья, компания стала производить алюминиевые банки, способные по цене конкурировать со стальными.

3. Рынок (Потребители, клиенты, потенциальные пользователи товаров и услуг). Изменение требований к автомобилям заставило их производителей бороться за то, чтобы предлагать современному покупателю транспортные средства, имеющие именно те характеристики, которые ему нужны. Сначала пикапы и спортивные автомобили по уровню продаж обогнали легковые ав­томобили, однако сегодня покупатели уже не ищут в автомобиле повышен­ной проходимости. Ford, General Motors и DaimlerChrysler предлагают эффективные пикапы, имеющие строгий дизайн, но оснащенные дорогими кожаными сиденьями, системой автоматической регулировки скорости, сол­нечными щитками и центральными подлокотниками со встроенными в них компьютерами⁵.

4. Человеческие ресурсы (Рынок труда, агентства по найму, универси­теты, специальные учебные заведения, сотрудники других компаний, профессиональ­ные объединения). Люди имеют значение в любом бизнесе. По мнению исследователей, бизнес США скоро столкнется с проблемой нехватки квали­фицированных работников. Educational Testing Service, Принстон, шт. Нью-Джерси, обнаружила, что по уровню грамотности взрослых Америка не вхо­дит в первую десятку промышленно развитых стран. Более того, молодые американцы справляются с тестами хуже тех, кому свыше сорока лет. Веду­щие исследователи предупреждают, что без активной подготовки и обучения роль американских компаний в мировой экономике будет падать.

5. Для многих российских компаний важным сектором оперативной среды стал международный сектор (Конкуренция со стороны иностранных фирм, возможность приобретения собст­венности иностранными компаниями, вы­ход на зарубежные рынки, национальные обычаи, правила, курс обмена валюты) из-за глобальной конкуренции. Даже компания, производящая карандаши, которую нельзя назвать высокотехнологичной, исчезла с рынка не выдержав конкуренции. Сегодня все карандаши в России закупают по импорту, тогда как двадцать лет назад они все производились в этой стране.

37 Дальняя или общая окружающая среда. Характеристика отдельных секторов и их влияние на организацию

Дальняя или опосредованная окружающая среда включает секторы, которые, может быть, и не имеют прямого отношения к повседневным операциям фирмы, одна­ко могут влиять на них косвенно. В понятие общей окружающей среды часто включают деятельность правительства, социокультурные, экономические условия, технологию и финансовые ресурсы, международный сектор. В конце концов, эти факторы влияют на ра­боту всех организаций. Рассмотрим несколько примеров.

6. Правительство (Город, государство, федеральные законы, налоги, услуги, судопроизводство, поли­тические процессы). Новые постановления Комиссии по ценным бумагам и бир­жам в США, принятые вследствие финансовых скандалов, связанных с Enron, WorldCom и множеством других организаций, предписывают высшему руководству больших корпораций присягать в том, что их финансовые отчеты точны.

7. Важным элементом социокультурного сектора (Возраст, ценности, убеждения, образова­ние, религия, профессиональная этика, движение «зеленых», защита прав потреби­телей) служат демографические измене­ния. Поколение демографического взрыва выросло и частично утратило инте­рес к дорогим товарам известных марок. Тем временем следующее поколение, которое иногда называют «поколением Y», с пренебрежением относится к та­ким когда-то популярным брендам, как Nike и Levi Strauss. Компании борются за симпатии этого нового поколения, конкурирующего с послевоенным по численности и начинающего конкурировать и по покупательной способности⁸.

8. Общие экономические условия (Спад, уровень безработицы, процент инфля­ции, норма инвестиций, экономика, рост) часто определяют способ ведения бизнеса. Не­устойчивая экономика Соединенных Штатов заставляет многие организации скрывать свою деятельность, сдерживать рост цен и сокращать расходы на оборудование или разработку новых изделий. Поощряя потребителей к по­купкам, компании сбивают цены, предлагая, например, предоставление бес­процентного кредита на покупку автомобиля. Один из дилеров Volvo предла­гал покупателям, желающим купить беспошлинный автомобиль на заводе в Европе, два бесплатных авиабилета.

9. Технология (Технологии производства, наука, компьютеры, информационные технологии, элек­тронная коммерция) — это такая область, в которой в последние годы произошли су­щественные изменения, начиная со стремительного распространения Интер­нета, достижений в технологии клонирования и кончая электронными систе­мами, позволяющими людям выходить в Интернет, объединять все свои раз­влекательные опции воедино и делать многочасовые записи программ для по­следующего просмотра. Другое интересное технологическое достижение —использование крошечных микросхем, вмонтированных в изделия и позво­ляющих производителям не проводить инвентаризацию, а розничным торгов­цам точно знать, что именно и где приобрел покупатель.

10. Проблема финансов (Фондовые биржи, банки, сбережения и зай­мы, частные инвесторы) важна в любом бизнесе, однако особое значение она имеет для тех, кто только начинает свое дело. Скотт Блам создал Buy.com только на свои личные сбережения и занялся перепродажей компьютеров через Интернет, иногда по пониженной цене. Через пару лет он получил за 20% акций своего предприятия от японской технологической компании Softbank 60 млн . долл.

38 Неопределенность окружающей среды и процессы адаптации к неопределенности окружающей среды

Как окружающая среда влияет на организацию? Ситуации и события, возникаю­щие в ней, можно описать в нескольких аспектах: окружающая среда может быть стабильной или нестабильной, гомогенной или гетерогенной, концентрированной или распыленной, простой или сложной, в различной степени подверженной воз­мущениям и содержащей различное количество ресурсов, доступных для организа­ции.

Ситуации и события образуют две основные комбинации, посредством ко­торых окружающая среда влияет на организации: (1) потребность в информации об окружающей среде и (2) потребность в ресурсах, получаемых из нее. Сложность и изменчивость окружающей среды создают потребность в сборе информации и под­готовке на ее основе нужного ответа. Организацию также заботит получение мате­риальных и финансовых ресурсов и гарантии их доступности.

Неопределенность означает, что лица, принимающие решения, не имеют достаточно информации о факторах окру­жающей среды и предсказать внешние изменения будет непросто. Неопределен­ность увеличивает риск неудачи ответных действий организации и затрудняет подсчет убытков и вероятности результатов альтернативных решений. Характе­ристики окружающей среды, создающие неопределенность, зависят от того, на­сколько она проста или сложна, а события, происходящие вне поля деятельности, — стабильны или нестабильны.

Аналитическая схема неопределенности. Показатели простоты—сложности и стабильности—нестабильности образуют матрицу, позволяющую оценивать степень неопределенности окружающей сре­ды организации (рис. 9.1).

Рис.9.1. Матрица неопределенности внешней среды

В простой стабильной окружающей среде неопреде­ленность мала. Организации противостоят немногие элементы, имеющие тен­денцию к стабильности. Сложная стабильная окружающая среда характеризует­ся большей неопределенностью. Большая неопределенность ощущается в простой нестабильной окружающей среде. Наибольшую неопределенность создает для организации сложная нестабильная окружающая среда. На организацию воздействует много элементов среды; они часто меняются или интенсивно реагируют на ее инициативы.

Рассмотрим примеры деятельности компаний в разных средах. Оптовые торговцы пивом работают в простой, стабильной окружающей среде. Потребность в пиве меняется постепенно. Оптовики имеют систе­му сбыта, а поставки осуществляются по графику.

Государственные университе­ты, производители бытовых электроприборов и страховые компании работают в относительно стабильной сложной окружающей среде. Значимых элементов в окружающей среде много, и, хотя они меняются, их изменения постепенны и предсказуемы.

Производители игрушек работают в простом нестабильном окружении. Ор­ганизации, разрабатывающие, производящие и продающие игрушки, сходны с организациями модной и музыкальной индустрии, поскольку все они сталки­ваются с изменениями спроса и предложения. Большинство фирм, занимаю­щихся электронной коммерцией, концентрируют свои усилия в определенной нише и, таким образом, действуют в простом, но нестабильном окружении. Хо­тя для них может иметь значение малое количество элементов среды, например технология или конкуренты, эти элементы меняются резко и неожиданно.

Индустрия телекоммуникаций и воздушный транспорт сталкиваются со сложной нестабильной окружающей средой. Многие секторы окружающей среды меняются одновременно. В течение нескольких лет авиалинии России столкнулись с проблемами диспетчерских служб, сокращением цен на билеты и ростом цен на горючее, появле­нием новых конкурентов вроде Авианова, Сибирские авиалинии, а также серией крупных авиакатастроф.

39 Различие организаций по степени влияния окружающей среды. Особенности органического и механистического менеджмента

Рассмотрев, как различается окружающая среда по изменчивости и сложности, можно задать вопрос: как организации адаптируются к каждой степени неопре­деленности среды? Неопределенность окружающей среды оказывает существен­ное влияние на структуру и внутреннюю деятельность организации.

Должности и подразделения. С усложнением окружающей среды растет число должно­стей и подразделений организации, что, в свою очередь, повышает внутреннюю сложность. Эта зависимость есть одно из свойств открытой системы. Каждый сектор ок­ружающей среды требует сотрудника или подразделение, которые бы им занимались. Отдел по работе с персона­лом занимается с соискателями, желающими работать в компании. Отдел маркетинга ищет потребителей. Снаб­женцы покупают сырье у сотен поставщиков. Финансо­вая группа работает с банкирами. Юридический отдел контактирует с судами и государственными агентствами. Сегодня многие компании также создали отделы элек­тронной торговли и информационных технологий, чтобы справляться с большими объемами компьютерной информации и сделать воз­можным когнитивный менеджмент.

Дифференциация и интеграция. Другая форма реагирования организации на неопределенность окружающей среды степень дифференциации и интеграции ее подразделений. Дифференциа­ция отражает «различия в когнитивной и эмоциональной ориен­тации менеджеров функциональных подразделений, а также различие в их фор­мальной структуре». В сложной и быстро меняющейся окружающей среде подразделения организации, отслеживающие ситуацию по интересующему их сектору, становятся узкоспециализированными. Успех по каждому направлению работы требует специальной квалификации и особого поведения. Например, сотрудники отдела научных исследований имеют установки, ценности, цели и образование, отличающие их от производственников или сотрудников отдела продаж.

Пол Лоуренс и Джей Лорш исследовали три функциональных подразделения организации — производственное, исследова­тельское и торговое — в десяти корпорациях. Исследование показало, что каж­дое подразделение имеет тенденцию к дифференциации и созданию структуры, ориентированной на работу со специализированными секторами окружающей среды (рис. 9.2). Каждое подразделение взаимодействует с разными секторами окружающей среды.

Другая реакция на неопределенность окружающей среды — это степень формализованности структуры организации и контроля за работниками. Одними из первых рассмотрели различия в структурах Т.Бернс и Дж.Сталкер, которые использовали в своих исследованиях ситуационный подход и считали, что каждый тип эффективен при определенных условиях.

Сами понятия механической и органической структуры управления имеют в качестве причины своего возникновения тот простой факт, что отнюдь не всегда четко разработанная, исключительно логичная и четкая структура хорошо работает. Такое положение вещей стало очевидным, когда темы изменений на рынке стали резко возрастать. Выяснилось, что в ряде случаев компании, которые имели весьма «безалаберные» структуры, ни коим образом не походившие на схемы соединения деталей в машинах, оказывались, как это ни странно, весьма успешными в бизнесе.

Том Бернс и Дж..М. Столкер, исследовавшие работу 20 про­мышленных фирм Англии, обнаружили, что окружающая среда отражается на структуре менеджмента организа­ции. В стабильной окружающей среде организацию ха­рактеризуют наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации формализованы, централи­зованы, и большинство решений в них принимается «на­верху». Бернс и Столкер называют такую организацию ме­ханистической.

В быстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Пись­менные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Люди сами решают, что им делать. Иерархия власти неочевидна, а принятие решений — децентрализованное. Такой тип менеджмента Бернс и Столкер называют орга­ническим. Их характеристики даны в таблице 9.2.

Табл.9.2. Характеристика механических и органических структур

Механические структуры	Органические структуры
1.1 Жесткое структурирование потоков информации	1.2 Свободное движение информации
2.1 Однообразие стилей и процедур управления	2.2 Постоянный поиск новых стилей и процедур управления
3.1 Власть является атрибутом должности	3.2 Власть в немалой степени базируется на компетентности сотрудника
4.1 Разветвленная и жесткая система контроля	4.2 Неформальный контроль
5.1 Четкое следование должностным инструкциям и четко очерченный круг обязанностей сотрудников	5.2 Возможность свободного распреде-ления функций, частое пересечение зон ответственности отдельных сотрудников и подразделений

1. Жесткое структурирование информационных потоков в механической структуре было вызвано в свое время простым требованием отсутствия информационных перегрузок. Когда документы распространялись только в бумажной форме. Ситуация, при которой все документы и инструкции, выпущенные в достаточно крупной компании попадали бы на стол каждому менеджеру, вызвала бы просто завалы на столах руководителей. Менеджеры приходилось бы долго искать, относящиеся к их работе бумаги в ворохе информации, не имеющей к ним, на первый взгляд никакого отношения. Работникам службы персонала нужна информация по кадровым вопросам, работникам бухгалтерии - по финансовым, работникам отдела маркетинга - по проведению рекламных компаний. Кажется, что все эти вопросы настолько специфичны, что нет необходимости распространять соответствующие приказы повсеместно.

Однако при проведении сколько-нибудь масштабных действий будь то в службе персонала, будь то в бухгалтерии, будь то в отделе маркетинга, работники и прежде всего их руководители сталкиваются с необходимостью проанализировать данные других отделов. Нельзя провести рекламную компанию, не зная, когда на нее будут деньги. И наоборот нельзя предложить направления распределения прибыли, не зная, какая будет проведена рекламная кампания и когда. Таким образом, в механической структуре все время возникает ситуация, при которой кто-то должен идти «с поклоном» в другое подразделение и просить необходимую для него, но прямо не связанную с его работой информацию. В результате разработка любого крупного решения становится очень медленной. Механическая структура перестает адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

2. Органические структуры, при которых информация движется свободно, в случае стабильного окружения будут порождать дополнительные проблемы (в том числе перегрузки информации), но при быстро меняющемся окружении оказываются значительно более эффективными. Кроме того, современный прогресс телекоммуникационной и компьютерной техники реально позволяет работникам отделов без труда знакомиться по внутрифирменным сетям с информацией, отражающей работу других подразделений. Завала на столе у менеджера не возникает, даже если он анализирует информацию десяти смежных подразделений. Конечно, наличие внутренней сети в компании еще не говорит о том, что ее структура с неизбежностью будет органической. Жестко структурируя систему доступа к информации можно и в этом случае получить ситуацию, характерную для механических структур. Но в целом развитие сетей телекоммуникаций определяет простоту и желательность построения органических структур управления.

2.1. Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий.

2.2. Органические структуры, напротив, даже при решении достаточно тривиальной задачи, будут предоставлять относительную свободу лицам, участвующим в процессе принятия решений. Последние могут тратить много времени на очередное «изобретение велосипеда», когда речь идет о повторяющихся задачах. Но если они столкнуться с новой задачей, пусть даже очень похожей на предыдущую, они не будут стараться подогнать ее всеми силами под разработанный когда-то алгоритм решения. Они среагируют на нее как на принципиально иную по содержанию и требующую соответственно иных подходов к решению. В современных условиях, когда изменения на рынке происходят все быстрее, органические структуры становятся все более эффективными, их изначальная нерациональность, связанная с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, становится все менее значимой.

3.1. Что касается властных отношений в рамках двух данных структур управления, то различие здесь носит не столь строгий характер. В любой организации существует позиционная власть (власть как атрибут должности). Данный тип власти в немалой степени характеризует саму организацию как особый социально-экономический механизм, противоположный по своим характеристикам рынку. Наряду с ней существует личная власть, одной из разновидностей которой является власть, основанная на знаниях (экспертная власть). Речь может идти лишь о том, что при построении механической структуры акцент делается исключительно на первый тип власти. Личная власть выступает лишь в качестве некого неформального аспекта организации.

3.2. Органическая структура в противоположность этому вводит экспертную власть в саму систему организационного строительства. Обращение за помощью или даже за целостным решением к лицу, стоящему на ступеньку ниже в иерархии перестает восприниматься как изначальное нарушение организационных норм и правил. Просто место принятия решения не обозначается с такой четкостью, как это было в механической структуре.

4.1. Разветвленная система контроля в рамках механической структуры является следствием четкого распределения обязанностей и не заинтересованности отдельных работников в общем результате функционирования организационной системы. Тотальный контроль придает дополнительную жесткость механической системе. Основанная на четком своде правил и процедур, она постоянно нуждается в том, чтобы контролировать их выполнение. Основная рациональная предпосылка такого контроля заключается в том, что действие, произведенное в точности согласно инструкции, приведет к правильному результату. Такое предварительное отслеживание того, как производится та или иная операция, очень полезно, когда операции постоянно повторяются и можно наметить особо важные точки контроля. В том случае, когда ситуация на рынке и соответственно в компании часто меняется, подобная система становится неэффективной. Трудно четко отслеживать действия, когда они производятся по совершенно разным алгоритмам.

4.2. Органическая структура в этом смысле ориентирует самих исполнителей на контроль своей деятельности, ставя во главу угла результат, а не процесс его достижения. Такая ситуация часто создает условия для возможных нарушений дисциплины, совершения ошибок, халатности. Все эти и некоторые другие негативные стороны органических структур являются платой за их адаптивность и одновременно делают невозможным ее применение в тех отраслях, где от безопасности отдельных процессов зависят не только результаты работы отдельных организаций, но и нормальное функционирования общества в целом (ядерная энергетика и энергетика вообще, железнодорожный транспорт, контроль нарушений общественного порядка, строительство высотных зданий и др.).

5.1. Механическая структура характерна также тем, что работники в своей деятельности четко следуют за должностными инструкциями и тем кругом обязанностей, который им предначертан руководством. В немалой степени такая ситуация характеризуется русской поговоркой: <Всяк сверчок знай свой шесток>. Данная особенность должна по определению предотвращать конфликты и способствовать эффективности организационного целого. Но это происходит опять-таки только в условиях стабильной среды. При решении новых в особенности комплексных задач, которые явно выходят за пределы полномочий отдельных должностей или даже отделов, строгая ориентация на непересечение зон ответственности приводит к ощутимому замедлению процесса принятия решений и к возникновению необходимости множественных согласований.

5.2. Поэтому в рамках органической структуры руководство и отдельные сотрудники спокойнее относятся к возможному пересечению зон ответственности. Важно измерять эффективность работы организационной системы по ее реальному результату, и если некоторая неоднозначность в полномочиях не мешает его достигать, значит, она имеет право на существование. Не стоит здесь говорить о том, что подобная система позволяет отдельным работникам в большей мере проявить себя, показать свои дополнительные знания и умения, применение которых явно выходит за рамки должностных инструкций.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что механические структуры являются более контролируемыми, более иерархичными, более, что называется «формальными». Органические же структуры более адаптивны, открыты для коммуникаций, в большей мере основаны на принципе консенсуса.

Как уже говорилось, выбор между двумя типами структур во многом ограничен. Во-первых, здесь играет роль специфика отрасли - Стабилен или нестабилен рынок? Играют ли принципиальную роль требования безопасности? Во-вторых, определенные экономико-структурные особенности организаций различной природы однозначно определяют тип их структуры. Например, трудно представить себе семейный бизнес с механической структурой управления. С другой стороны, государственное учреждение, организованное для постоянного решения определенного круга задач - министерство, ведомство - не может быть эффективным с органической структурой управления. Но общей тенденцией в этом плане является опережающее развитие органических структур по отношению к механическим в современных условиях.

40 Производственные технологии как основа структуры организации. Исследование Дж. Вудворд

Понятие "технология" - трактуется в практике общения людей неоднозначно и имеет различное толкование. Дисциплина под названием «технология» («технос» в пер.с гр. - искусство, мастерство, умение плюс методика, способ производства) представляет собой совокупность приемов получения новых знаний о процессах обработки (переработки) различных сред. Общность подхода к предмету исследования в технологии, предопределило и расширение видов обрабатываемых (перерабатываемых) сред, к которым стали относить не только материальные ресурсы (металл, химические вещества, растительную продукцию, в том числе дерево, пластмассы, стекло, продукты сельскохозяйственного производства), но и нематериальные (информацию, проектные и научные разработки, зрелища, искусство, законы, управление, финансовые и страховые услуги и т. п.).

Технология обычно рассматривается в связи с конкретной отраслью производства. Например, различают технологию строительства, социальную технологию, технологию обработки информации, технологию банковского дела, технологию власти, управленческие технологии и т.д.

В результате осуществления технологического процесса, состоящего из совокупности производственных операций, происходит качественное изменение обрабатываемых сред, их формы, строения, материальных (технических) и потребительских свойств. Исходя из такого представления технологии, каждую из их множества можно считать производственной, т. к. любая из них предназначена для производства нового качества исходного материала. Технологии непрерывно обновляются по мере развития науки и техники.

Исследование промышленных технологий. Первое исследование производственной технологии, ока­завшее наибольшее влияние на работы в своей области, было проведено британ­ским промышленным социологом Джоан Вудвард (1916-1971). Несмотря на то, что исследования на аналогичные темы проводили многие ученые в Великобритании и США, именно имя Дж. Вудворд наиболее часто ассоциируется с открытием взаимосвязей между производственной технологией, организационной структурой и поведением человека.

Работа была начата как исследование принципов менеджмента в Англии. В то время (середина 1950-х г.) общепризнанным достижением управленческой мысли были так называемые универсальные принципы менеджмента. Это были «лучшие» предписания, которые, как предпола­галось, должны были реализовывать эффективные органи­зации. Чтобы выяснить, как организованы производствен­ные компании, Вудвард самостоятельно обследовала сто производственных фирм. Со своей исследовательской группой она посетила их, интервьюировала менеджеров, анализировала документацию компании и вела наблюде­ние за производственными операциями. Данные Вудвард включали в себя широкий спектр структурных характери­стик (объем контроля, уровни управления), параметров стиля управления (письменная или устная коммуникация, использование поощрений) и типов производственного процесса. Также были получены данные о коммерческом успехе фирм.

Вудвард разработала шкалу и проранжировала фирмы в соответствии с технической сложностью производственного процесса. Техническая сложность отражает степень механизации производства. Высокая тех­ническая сложность означает, что большая часть работы выполняется машинами. При низкой технической сложности в производственном процессе основная роль принадлежит рабочим. Всего ею было представлено три группы предприятий (вначале 10 групп).

Группа 1. Малые партии или единичные изделия. К этой категории относятся предприятия, как правило, выпускающие единичные изделия или работаю­щие по заказам небольшого объема в соответствии со специфическими нуж­дами клиентов. Работа по единичным заказам — норма предприятия. Произ­водство малыми партиями, как правило, основано на труде рабочего и мало механизировано. Примером производства малыми пар­тиями служат фирмы, выпускающая электронное оборудова­ние для самолетов и другие изделия. Хотя производственный процесс связан с использованием сложного компьютерного обеспечения, конечная сборка требует высококвалифицированных рабочих. Только так можно гарантировать абсолютную надежность изделий, используемых аэрокосмическими компа­ниями, оборонными подрядчиками и армией. Работники компании ор­ганизованы в производственные единицы, некоторые из этих единиц выпус­кают только по 2-3 изделий в день.

Группа 2. Крупные партии и массовое производство. Производство крупными партиями— это выпуск больших объемов стандартных изделий. Часто подобная продукция вносится в перечни, на основании кото­рых формируются заказы, поскольку заказчики в данном случае не имеют особых требований. К этой категории относится большинство изделий, соб­ранных на конвейере, например автомобили или сборные дома, одежда.

Группа 3. Продукция непрерывного производства. Непрерывное производство требует механизации всего процесса, который не имеет ни начала ни конца: это еще одна степень механизации и стандар­тизации по сравнению с конвейером. Непрерывный процесс контролируется автоматически, а его продукты обладают заранее заданными свойствами. Так работают химические и нефтеперерабатывающие заводы, предприятия, про­изводящие спирты и лекарства, а также атомные станции.

Некоторые результаты исследования Вудвард приведены на табл.10.1.

Табл.10.1. Технология производства и структурные характеристики организаций

40.Производственные технологии как основа структуры организации. Исследование Дж. Вудворд

Вудвард разработала шкалу и проранжировала фирмы в соответствии с технической сложностью производственного процесса. Техническая сложность отражает степень механизации производства. Высокая тех­ническая сложность означает, что большая часть работы выполняется машинами. При низкой технической сложности в производственном процессе основная роль принадлежит рабочим. Всего ею было представлено три группы предприятий (вначале 10 групп).

Группа 1. Малые партии или единичные изделия. К этой категории относятся предприятия, как правило, выпускающие единичные изделия или работаю­щие по заказам небольшого объема в соответствии со специфическими нуж­дами клиентов. Работа по единичным заказам — норма предприятия. Произ­водство малыми партиями, как правило, основано на труде рабочего и мало механизировано.Хотя производственный процесс связан с использованием сложного компьютерного обеспечения, конечная сборка требует высококвалифицированных рабочих. Группа 2. Крупные партии и массовое производство. Производство крупными партиями— это выпуск больших объемов стандартных изделий. Часто подобная продукция вносится в перечни, на основании кото­рых формируются заказы, поскольку заказчики в данном случае не имеют особых требований. К этой категории относится большинство изделий, соб­ранных на конвейере, например автомобили или сборные дома, одежда. Группа 3. Продукция непрерывного производства. Непрерывное производство требует механизации всего процесса, который не имеет ни начала ни конца: это еще одна степень механизации и стандар­тизации по сравнению с конвейером. Непрерывный процесс контролируется автоматически, а его продукты обладают заранее заданными свойствами. Так работают химические и нефтеперерабатывающие заводы, предприятия, про­изводящие спирты и лекарства, а также атомные станции.

Данные Вудвард показывают, что управление высокотехнологичными процессами требует больше менеджеров. При этом объем квалифицированного труда падает, а вспомогательного растет,поскольку работа на сложном оборудовании и его обслуживание требуют менее квалифицированных рабочих. Другие характеристики — объем контроля, фор­мализованные процедуры и централизация — имеют более высокие показатели при массовом производстве, работа на котором стандартизована. Единичное и непрерывное производство требуют высококвалифицированных рабочих, умеющих обращаться с оборудованием и способных участвовать в обсуждении проблем, связанных с необходимостью адаптации к новым условиям. Массовое производство стандартизированно и единообразно. Здесь исключения возника­ют редко, речевая коммуникация используется незначительно и рабочие менее квалифицированны.В целом системы менеджмента при единичном и непрерывном производстве можно отнести к органическим. Они более свободны и адаптивны, имеют менее «процедурный» и стандартизованный характер. С другой стороны, массовое производство механистично; рабочие операции в нем стандартизиро­ваны, а процедуры формализованы. Подход Вудвард к описанию технологии определил совершенно новый взгляд на понимание структуры организации.

41.Сервисные организации. Их специфика деятельности, менеджмента и организационной структуры

Производство услуг как основа деятельности сервисных организаций. Если производственные организации достигают своей основной цели, изготавливая продукцию, то сервисные занимаются производством и предоставлением услуг, например образовательных, связанных с охраной здо­ровья, перевозками, деятельностью банков или гости­ничным обслуживанием.Наиболее явное различие состоит в том, что сфера об­служивания производит нематериальный продукт, в отличие, например, от холодильника, изготов­ленного производственной фирмой.Услуга — нематериальный продукт, который не су­ществует, не будучи востребованным клиентом. Ее нельзя сохранить, инвентаризовать или рассматривать как «гото­вую вещь». Если услугу не потребляют непосредственно, она исчезает. Обычно это означает, что сервисные фирмы прежде всего характеризуют труд специали­стов и их знания, они располагают большим шта­том, способным удовлетворять различные запросы. Некоторые сервисные фирмы обладают признаками произво­дителей, и наоборот (рис. 10.1). Чтобы подчеркнуть свою специфику и повысить конкурен­тоспособность, многие производители большое внимание уделяют работе с клиентами. Такие организации, как бензозаправочные станции, брокерские фирмы, магазины и закусочные, могут быть отнесены к сфере услуг, хотя ихсотрудники при взаимо­действии с клиентами в основном предоставляют материальный продукт.Прямые контакты как технологическая особенность. Для сервисных фирм типичны прямые контакты потребителей с работника­ми; в производственных фирмах они носят опосредованный характер.To, как продавец или врач, юрист, парикмахер обращаются с клиентом, влияет на восприятие им качества услуги и степень его удовлетворенности. Качество услуги оценивается непосредственно и не может быть измерено; для его оценки не существует единых показателей, как для оценки качества материальных продуктов. На удовлетворен­ность клиента и восприятие им качества услуги влияет скорость отклика. Услуга должна быть предоставлена именно тогда, когда потребитель в ней нуждается. Выбор места оказания услуги. Последняя существенная характеристика сферы обслуживания — это выбор места оказания услуги. Поскольку услуги нематериальны, они должны предостав­ляться там, где клиент хочет их получить. Новые направления в сфере услуг Сервисные фирмы всегда стремились произво­дить продукт строго на заказ, т.е. предлагать именно ту услугу, которая нужна потребителю. Приходя к парикмахеру, вы не получаете автомати­чески ту же стрижку, что и трое клиентов до вас. Парикмахер пострижет вас так, как вы пожелаете.Специфика управления. Сервисная фирма оперирует информацией и нематериальным продуктом, поэтому она не должна быть большой. Наибольшей экономии она достигает посредством разукрупнения, образования небольших подразделений, которые могут быть расположены ближе к потребителю. Напротив, производственные фирмы стремятся сосредоточить все опера­ции в одном месте, там, где есть сырье и рабочая сила. Экономию производст­венным фирмам обеспечивают дорогое оборудование и изготовление изделий крупными партиями.

42.Сущность организационных структур и их типология

Организационные структуры необходимы для координации и контроля деятельности своих работников и подразделений. Структуры организации – это фиксированные взаимосвязи между работниками и подразделениями. При создании организационной структуры учитываются три ключевых компонента.

11. Организационная структура должна отражать формальные властные отношения, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.

12. Организационная структура фиксирует объединение сотрудников в подразделения, а подразделения в организацию.

13. Организационная структура должна обеспечивать эф­фективную коммуникацию и координацию усилий всего персонала организации.

Эти три элемента структуры касаются «вертикального» и «горизонтального» аспек­тов организации. Первые два элемента создают основу организационной структуры, ее иерархию по вертикали. Третий элемент связан с характером взаимодействия сотрудников организации. Идеальная структу­ра помогает работникам получать информацию и координи­ровать свои действия по горизонтали, когда это необходимо.

Организационная структура отображается в виде различных схем. Внутреннюю структуру организации невозможно реально определить, так Если мы видим производство, офисы или из­делия, то визуально внутреннюю структуру организации трудно обнаружить. Определяя отношения между сотрудниками, можно создать графиче­скую схему, в которой наглядно отображены все действия и про­цессы в организации.

Имеется большое количество классификаций организационных структур разных авторов, которые вводили свои собственные названия и обозначения для тех или иных конфигурации структурных элементов.

Типология:

Линейная структура. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью.

Функциональная структура. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей, каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления - планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др.

Линейно-функциональная структура. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей, каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления - планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др.Линейно-функциональная структура. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре не происходит.

Дивизиональная структура. ...таким образом, появилась дивизиональная организационная структура, подразделения в которой были выделены не по функциональному, а по иному - в данном случае рыночному - принципу. Каждый филиал обладал всей совокупностью функциональных подразделений и при этом в значительной степени был самостоятельным в решении вопросов, относящихся к оперативному поведению на рынке.

Проектно-матричная структура. Под каждый проект, запущенный компанией, внутри ее создается специальное подразделение, с завершением проекта подразделение расформировывается и возникает новое, созданное под новый проект.

Сетевая структура. Сетевые организации – это организации с внутренней сетью, в которых деятельность элементов сети координируется системой управления.

43.Линейная структура, ее специфика, достоинства и недостатки

Она представляет собой «скелет» организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы - это линейная организация. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому как старшина руководит взводом солдат. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и т.д. вплоть до высшего лица в организации. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредстве6нного руководителя. Сам же такой руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц.

К достоинствам линейной структуры следует отнести:

2. единство и четкость распорядительства;

3. быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;

4. личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.

К достоинствам линейной структуры следует отнести:

• единство и четкость распорядительства;

• быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;

• личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.Вместе с тем линейная структура имеет и существенные недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;

• перегрузку менеджеров высшего звена;

• тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Поэтому в бизнесе линейная структура используется не часто, прежде всего, мелкими и средними организациями, которые заняты несложной деятельностью. Примером может служить ларек или минимаркет с небольшим количеством продавцов, которые одновременно являются и грузчиками, и кассирами.

44.Линейно-функциональная структура, ее специфика, достоинства и недостатки

Считается, что впервые она возникла в конце XIX столетия на железных дорогах США в качестве попытки найти подход к эффективному управлению транзитными перевозками по отдельным веткам железных дорог. Данная структура заключалась в том, что «линейные менеджеры несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые операции, а функциональные менеджеры - находившиеся в центральной компании - устанавливали производственные стандарты».

Американские авторы часто называют данную структуру «функциональной», так как предыдущая структура так и не нашла себе достойного применения и в противопоставление с более новыми структурами им важно подчеркнуть именно функциональный, а не какой-либо еще принцип построения отделов внутри ее. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, сбыт, маркетинга, НИОКР и т.д.

Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре не происходит.

К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести:

• сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;

• профессиональную подготовку управленческих решений;

• экономичность, которая достигается за счет централизации;

• простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.

Данные немалые достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и основополагающей для последующего развития организационных структур. Поэтому ее иногда называют «классической».

Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование:

• коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках;

• большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.

Коммуникативные проблемы приобрели особое значение, когда на смену традиционному индустриальному обществу начала ХХ века пришло сначала «общество потребления», а затем и постиндустриальное общество.

45.Дивизиональная структура, ее разновидности, достоинства и недостатки

Определением дивизиональной структуры может быть следующее: дивизиональная организационная структура характерна тем, что крупные подразделения в ней выделяются по любому, но не функциональному признаку. В экономической практике такими базовыми признаками оказались три:

• продуктовый (товарный);

• региональный (территориальный);

• клиентский (рыночный).

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть достаточно различные товары - не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство на различных филиалах разных деталей, а на других филиалах - их сборку. Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Оно связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много.Например, существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое - для 3-5 летних, третье - для детей младшего школьного возраста.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в:

• более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

• улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

• возможности дальнейшего развития подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков.

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность создания внутреннего рынка на основе хозрасчета. В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:

1)центры прибыли - подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своейдеятельности (если они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании - это свидетельствует о некомпетентном руководстве);2)центры убытков - те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги 3)венчурные центры - подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).

Недостатками дивизиональной структуры являются:

• дублирование функций управления в различных подразделениях;

• меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

• сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

46.Проектная и матричная структуры, их специфика, достоинства и недостатки

Проектные структуры существовали всегда в ряде отраслей, прежде всего, в строительстве и НИОКР(Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки).Их преимущества заключались в абсолютной адаптивности. Проектную структуру можно определить как «структуру без структуры»Под каждый проект, запущенный компанией, внутри ее создается специальное подразделение, с завершением проекта подразделение расформировывается и возникает новое, созданное под новый проект. Проектная структура хорошо работает, когда речь идет о крупномасштабных и достаточно уникальных экономических начинаниях. Строительство дома, создание новой технологии, обслуживание крупного клиента, инициировавшего специальный индивидуальный заказ - такого рода экономические действия будут адекватны проектной структуре.С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Индивидуализация заказов клиентов определяет значимость построения подобных структур, даже в тех отраслях, которые ранее тяготели к массовому производству исоответственно детерминировали внедрение других типов структур. Типичный пример - крупные автомобилестроительные заводы и небольшие тюннинговые фирмы.Консалтинговая, юридическая или аудиторская фирма - это по определению проектная организация. Работа консультантов с отдельными клиентами всегда происходит на проектной основе. Создаются отдельные рабочие группы для обслуживания клиентов, по завершению работы с которыми они могут быть переформированы в соответствии с новыми заказами.

К достоинствам данной структуры следует отнести:

• наивысшую адаптивность;

возможность воспитания универсальных работников внутри компании (постоянно переформируя рабочие группы внутри проектной организации, руководство создает условия для того, чтобы люди осваивали новые профессии, получали новые задания, постоянно самосовершенствовались)

Недостаток у проектных структур один - это узкая сфера применения.Повторяемость действий в большинстве отраслей делает применение здесь проектной структуры абсолютно неэффективной. Нельзя представить себе машиностроительный завод с проектной структурой или железнодорожное предприятие, которое действовало бы по отношению к каждому обслуживаемому поезду как новому проекту. Поэтому в чистом виде проектные структуры используются в заранее ограниченном количестве отраслей или подразделений компаний.

Матричная структура. Базовыми признаками матричной структуры являются следующие:

1. Организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти.

2. Организация достигает своих целей посредством проектных групп.

3. Проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений.

4. Проектные группы создаются временно.

5. Функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития.

Все данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура - это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует и контролирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области.

Такой вариант матричной структуры является классическим и именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур. Так, если проект, например, запуск в производство новой продукции оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара.

Достоинства матричной структуры состоят в:

• высокой адаптивности;

• оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме

• малом количестве уровней и соответственно более эффективном осуществлением коммуникаций;

постоянном внимании не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.

Однако матричная организация обладает и немалыми недостатками:

• отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);

• принципиальной сложностью в построении и функционировании;

• конфликтогенностью;

• возможной тенденции к анархии.

Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников.Люди не понимают кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные решения.В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Люди должны сознательно оценить ее преимущества и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники. При этом список таких отраслей достаточно широк: здесь и химическая промышленность, и банковское дело, и авиастроение, и производство электроники и вычислительной техники. Одним из самых понятных примеров использованием матричной структуры является традиционная больница, где наряду со специалистами по различным заболеванием, существуют еще и лечащие врачи, которые контролируют весь процесс лечения определенного пациента, т.е. как бы «ведут свой проект».

47.Сетевые структуры, их специфика, достоинства и недостатки

Сетевые организации – это организации с внутренней сетью, в которых деятельность элементов сети координируется системой управления. Взаимоотношения между членами сети характеризуются сильной зависимостью и асимметричным принятием решений, что является главным признаком наличия властных отношений.Сетевая организация – это перевод подразделений компании на экономические отношения или предоставление полной самостоятельности своим подразделениям или привлекаемым фирмам, которые имеют правовыбирать себе поставщиков и рынки сбыта. Сеть организаций – это сети между организациями, которые, в свою очередь, могут иметь свои внутренние сети. Активное развитие этого типа сетей приходится на конец 1990-х годов в связи с глобализацией Интернета и происходит по настоящее время. Вариантов этих сетей множество. Сети организаций могут строиться между крупными и/или мелкими предприятиями, производственными или торговыми, относящимся к одной или разным сферам экономики, между частными и государственными организациями и др. Главная особенность этих сетей состоит в том, что организационные связи строятся между юридически автономными, но взаимозависимыми фирмами. Именно необходимость стабильных отношений на основе длительных контактов выступает той силой, которая заставляет организации вступать в сети. Сеть организаций зачастую может представлять собой сеть без явного центра, где ни одна фирма не господствует над другими. Это вид «демократической» сети, участники которой договариваются о взаимодействии с равных позиций. Конечно, абсолютного равенства не существует, но сильной асимметрии между участниками нет, по крайней мере, с точки зрения размеров фирмы, доступа к общим ресурсам и т. д.

Например, ряд российских издательств для реализации своей продукции, объединившись, создали одну из крупнейших сетей книжных магазинов «Новый книжный», только по Москве их насчитывается около 150. Лидерами использования сетевых принципов выступают компании, работающие в сфере компьютерной техники и информационных технологий. Подлинным пионером в использовании сетевой структуры в бизнесе является компания Dell (США), производитель компьютеров. Из российских компаний, использующих сетевую организационную форму, можно выделить медийный холдинг РБК (Росбизнесконсалтинг), в составе которого имеется несколько сот малых и средних компаний.

48.Организационная культура. Понятие и предпосылки выделения предмета исследования. Составляющие организационной культуры

Предпосылки становления организационной культуры

Понятие «организационная культура» является одним из основополагающих в менеджменте и теории организаций. Само понятие возникло в теории организации достаточно поздно - в конце 1970-х годов, и его появление вызвал ряд совсем несхожих друг с другом причин.

Одной из первых причин явилось то, что в это время стал наблюдаться процесс распада различных корпоративных объединений, созданных в 1960-е годы. По статистике более 60% объединений оказываются неудачными. Естественно, менеджеров начали интересовать факторы, влияющие на этот процесс. Наряду с прочим выяснилось, что одной из главных причин неудачных объединений является разница в культурах образующих его компаний.

Другой причиной возникновения интереса в бизнес-сообществе к данной категории служит процесс глобализации и связанный с ним широкомасштабный выход множества компаний на внешние рынки, организация предприятий за рубежом. Культурные ценности различных народов оказывают непосредственное влияние на специфику организации производства и управления в филиалах многонациональных компаний.

Наконец, предпосылки к возникновению категории организационной культуры существовали и в самой теории менеджмента. В 1960-е годы господствующими стали ситуационный и системный подходы к управлению. Ситуационный подход в частности был достаточно прагматичным. Его прагматизм был в известной мере компенсирован интересом к организационной культуре, с ее различными ценностями, духовными переживаниями людей, их стремлениями и верованиями.

Понятие организационной культуры

Самым общим определением организационной культуры может служить следующее: организационная культура - это совокупность норм ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении. Корпорация представляет собой нечто большее, чем совокупность процессов, продуктов и услуг, и даже нечто большее, чем совокупность работников - она является особым видом общности людей. И как все иные общности, она является основой возникновения специфической культуры - корпоративной культуры.

Составляющие организационной культуры. В настоящее время трудно говорить о какой бы то ни было стройной концепции организационной культуры определенной фирмы. Как минимум, можно выделить три составляющие организационной культуры: национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура.

По отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первый прагматический (он же рационалистический) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др.Так представители прагматического подхода считали вполне уместным управлять организационной культурой. Собственно с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будут решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать кодекс поведения сотрудников.Другой подход - феноменологический - ближе к истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы - финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.

49.Уровни и источники организационной культуры по Э.Шайну

Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец, просто рядовой сотрудник, перешедший из одной фирмы в другую. Таких уровней три:

1.Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, <пощупать> или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т. д. 2.Подповерностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения. 3.Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемымисуждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.

Источники формирования организационной культуры. Такими источниками ее возникновения в конкретной компании могут служить различные по своей сути явления и процессы:

1. История предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);

2. Современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);

3. Кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).

Уникальное сочетание данных трех источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации.

50.Основные элементы корпоративной культуры. Их характеристика и роль в организации

В целом, корпоративная культура — это совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, мифы, ритуа­лы, обряды, верования.

Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определя­ют направление деятельности работников, обеспечивающее достиже­ние успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более топкими методами, например, с помо­щью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой име­ют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотруд­никами.

Герои — люди, воплощающие культурные ценности и служащие при­мером для подражания. Организации с сильной культурой имеют не­мало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения.

Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в орга­низации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служитне­официальным средством связи внутри организации и носителем сис­темы ценностей и мифологии.

Стиль руководства – набор признаков и конкретных методов работы, характеризующих деятельность руководителей организации.

Внешний вид персонала - разнооб­разие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики и т.п.

51.Субкультуры и контркультуры в организации. Их влияние на эффективность организации

Субкультуры. Субкультуры - это прежде всего культуры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг от друга, но не отрицают основных ценностей компании в целом, прежде всего не отрицают миссию и наиболее общие цели. Различия субкультур определяются как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это технология. Даже в компании с очень устойчивой и стройной системой ценностей производственный цех, сбытовое подразделение и отдел НИОКР не могут иметь одинаковую культуру в силу существенных различий как в квалификации сотрудников, так и самой деятельности. То же самое касается подразделений, выпускающих различную продукцию. Во-вторых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Так, в сети розничной торговли, имеющей предприятия как в центре города, так и за его пределами, будут наблюдаться определенные субкультуры отдельных магазинов. Наконец, в-третьих, на становление особой субкультуры может повлиять личность сильного руководителя, долгое время находившегося у власти в том или ином подразделении. Собственно, если такого начальника не было, а каждый руководитель не задерживался в своем кресле более 2-3-х месяцев, это также способно сформировать особую субкультуру.

Контркультура. Контркультура по своим ценностям направлена против основной культуры организации. Прежде всего, она отрицает базовые и декларируемые цели организации, а также легитимность ее сегодняшнего руководства. Выражаясь политическим терминами, контркультура - это культура оппозиции. Оппозиция же в своем составе может быть крайне разнородной. Сюда могут входить определенные группы акционеров, желающие сместить руководство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудников. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высшими руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место.

Организационная культура традиционной индустриальной организации всегда была по сути своей антагонистичной культурой. Данная характеристика не связана напрямую с существованием внутри компании сильных контркультур, а с самой возможностью их возникновения и доминировавшим строем мысли людей. Работник видел в компании некоторое конкретное, часто ограниченное стенами цеха или кабинета место работы, а также как инструмент для зарабатывания денег и воплощения в жизнь иных своих амбиций. Руководство организации, с другой стороны, рассматривало работника в качестве некоторого инструмента, который при случае вполне можно заменить на другой. Сегодня у работников больше предпосылок для того, чтобы осознавать себя членами единой команды, а не эксплуатируемыми руководством придатками техники, способными отстоять свои права только формируя альтернативную систему ценностей.

52.Управленческие типологии организационной культуры по П.Ханди

Первый тип организационной культуры, по Ханди, это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в молодых фирмах, где слово основателя, организатора бизнеса непререкаемо. Очень часто он является действительно намного более знающим и умелым в делах, чем все подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и четким исполнением принятых решений. Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Когда численность сотрудников возрастает до 30-50, возможности компетентного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70-100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (может быть, за исключением ряда случаев гениальных руководителей), ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой.

Второй тип является наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста. Он обозначен как культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Этот тип хорошо соотносится с бюрократией, власть в которой принадлежит законам, инструкциям.Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему.

Третий тип. На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью вполне может прийти третий тип организационной культуры - культура задачи (культура Афины, богини мудрости). В рамках данной культуры власть принадлежит компетентным руководителям отдельных продуктов и направлений. Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Четвертый тип - это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения некоторых глобальныхкорпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. акую культуру можно встретить в организациях, организованных по принципу полного товарищества - адвокатских и нотариальных контор, аудиторских и консалтинговых фирм. Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнаруживается и во вполне обычных бизнес-организациях. Примером таких фирм могут служить туристические агентства, созданные для удовлетворения предпринимательских амбиций жен богатых бизнесменов. Как правило, руководительницы таких организаций не сильно обременяют себя руководством, персонал не чувствует «постоянной опеки» и также может достигать некоторые личные цели.

По Ханди на становление того или иного типа культуры влияют:

1. Размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

2. Специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);

3. Особенности персонала (при наличии большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, в случае преобладания квалифицированного персонала целесообразно создавать культуру задачи)

53.Влияние национальных культур на деятельность организаций. Модели Г.Хафштеда и У.Оучи

Модель Г. Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопреде­ленности; 5) долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характе­ризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуа­лизма). В коллективистских обществах людям с детства прививается ува­жение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, кла­ну или организации. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и жен­ственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к цен­ностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе об­разцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо жен­ского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности " и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности люди в неизвестной ситуации имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В проти­воположном случае люди, склонные к неопределенности, ведут себя и работают в такой ситуации более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать нео­пределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ори­ентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация ха­рактеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбере­жениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и насто­ящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выпол­нение социальных обязательств.

Модель У. Оучи. У. Оучи является автором широко известной концеп­ции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур: японской и американ­ской. Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания сверхэффективного варианта новой организационной культуры. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организаци­онной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) сис­тема контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) ин­терес к человеку.

(Японские компании,Американских компании типа «Z»,Типичных американские компании)

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольне­ния применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще использу­ется система пожизненного найма, то американские фирмы традицион­но ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду сво­боду выбора.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на, карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основан­ное на оценке работы с помощью множества количественных измерите­лей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе про­хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери­канского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех —- пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная амери­канская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японс­кий подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных меха­низмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполне­нию).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (груп­повое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Индивидуальность при этом страдать не дол­жна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управ­ления человеком в организации.

54.Организационное развитие и его сущность. Основные объекты планируемых изменений и методы организационных изменений

Развитие организации — ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. организационное развитие — это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда. Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий. Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности. Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других.

По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:

1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация. 2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними. 3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию. 2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы. 2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

55.Организационное развитие: выбор типа и программы с учетом делегирования ответственности

Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый раз, как только возникает потребность или проблема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.

2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланированное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обусловленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, например, программа общей переподготовки менеджеров может быть конкретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.

3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должностной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.

Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим соответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опыта, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в организации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему придется самому отстаивать свое собственное право на власть в организации.

4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функций безотносительно лиц., их выполняющих, или же, напротив, акцентировать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен владеть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управленческих навыков может осуществляться на основе выявления личностных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т. д.

5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации программ организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицитных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится претворять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобразования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологического процесса могут вызвать необходимость кадровых перестановок, которые обуславливают изменения организационной структуры в целом.

Выбор набора характеристик той или иной программы развития будет зависеть от ее целей, характера решаемых проблем, ресурсов, а также кадровых, средовых и временных ограничений.

56.Планирование и этапы проведения организационного развития по К.Левину

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом.

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.

На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе менеджера. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:

1) четкая постановка целей и задач;

2) изменение прежних организационных связей;

3) формирование новых самооценок у работников;

4)интериоризация мотивов организационного развития.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослаблении старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее изменение произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.

Изменения в самооценках работников являются важной частью процесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и большую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве. На первых этапах реорганизации мотивы к изменению и развитию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, индивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лично, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Интериоризация включает три элемента:

1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;

2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со своими индивидуальными и ситуационными характеристиками;

3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.

57.Методы организационного развития. Характеристика структурных и процессуальных методов

Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные.

К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д. К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации).

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы —опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.Консультант должен «помочь клиенту no-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми». Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной.

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.

58.Организационная коммуникация. Значение коммуникации и информации в управлении организацией

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие­ между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи све­дений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители раз­вивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необ­ходимую информацию на всех уровнях управления.

Коммуникации важны для руководителей по следующим причи­нам:

1. Руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75—95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучше­нии данного вида деятельности;

2. Коммуникации необходимы для эффективности управления, особенно в выработке и принятии управленческих решений;

3. Коммуникации необходимы для утверждения авторитета и вы­ражения воли руководителя;

4. Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах дея­тельности.

Информация — это один из важнейших компонентов коммуникации, ее атрибут и результат. Информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации, т.е. информация участвует в коммуникации, но не тождественна ей.

Под информацией понимаются сведения об окружающем мире, которые имеют форму знаков или символов в виде букв, цифр и т.п., как доступных и понятных человеку, так и требующих определенного анализа, осмысления, расшифровки в виде текстов, формул, графиков и т.п. В практике управления организацией информация понимается несколько упрощенно, например, как;

1. Совокупность сведений о состоянии субъекта управления и внешнего окружения организации;

2. Постоянно обновляемые сведения о состоянии всех объектов управления;

3. Но самое главное, в управлении под информацией понимаются сведения, снижающие уровень неопределенности и риска в отношении будущего состояния организации.

Требования, предъявляемые к эффективной информации, противопо­ложны тем, которые предъявляют к эффективной коммуникации. Инфор­мация, например, должна быть всегда конкретна. В ходе коммуникации мы воспринимаем целостную структуру, но в ходе информационного процесса мы передаем конкретные специфические данные.

В то же время информация присутствует в коммуникации, именно она наполняет содержанием коммуникативную деятельность. Информация в процессе коммуникации всегда кодируется. Для того чтобы ее получить, а тем более использовать, участникам необходимо знать и понимать ее код, они должны знать о какой информации идет речь. Это требует предва­рительного согласования. Например, сотрудник извлекает из компьютера какие-то цифры, но что они означают, что это за клиент или что это за ресурс? В любом случае он должен знать, о каких клиентах или о каких ресурсах идет речь; только тогда эти сведе­ния становятся для него полезными, только тогда они превращаются в конкретную информацию.

59.Эволюция работы с информацией и коммуникацией

Эволюцию аппарата управления можно проследить начиная с древних цивилизации. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи количества произведенной, проданной и за­ложенной на хранение продукции, а также размера налогов. От кли­нописи до компьютеров и телекоммуникаций — такую многовековую эволюцию претерпели виды деятельности и методы работы аппарата управления.

«Контора писаря». О существовании таких контор свидетельству­ют литературные произведения, созданные свыше 150 лет тому назад. По описаниям Чарльза Диккенса, картину лондонского офиса того времени мы можем представить себе так: за высокой конторкой на табуретке сидит клерк и аккуратно вписывает счета в бухгалтерскую книгу или пишет письма гусиным пером, периодически погружая его в чернильницу. Основными орудиями конторщика того времени были перо, чернильница и бухгалтерская книга, средством связи — личный посыльный или пакетная служба. По современным стандартам про­изводительность такого офиса выглядит чрезвычайно низкой: каждое письмо отдельно переписывалось от руки. Если сделана ошибка, все письмо переписывалось заново. Счета подсчитывались вручную. Единственной базой для принятия решений были счета, другой ин­формации не было.

«Механизированный офис». Существенное изменение в техниче­ском оснащении аппарата управления произошло примерно 50 лет спустя, в 1880-х годах с появлением так называемого «механизиро­ванного офиса».

«Механизация офиса» началась с изобретением пишущей машин­ки и появлением ее на широком рынке. Но широкое распростране­ние она получила с появлением телефона, телеграфа, телекса и теле­тайпа, а также с развитием государственной почтовой системы и сети железных дорог. Все это вытеснило «контору писаря», на смену кото­рой пришел «механизированный офис»:

• механическим способом написанные под копирку письма (что сократило время их написания);

• оперативный обмен информацией между офисами посредством почтовой связи, телеграфа и телефона, что позволило принимать ре­шения на базе более полной информации и в более сжатые сроки;

• подготовка квалифицированных кадров с тем, чтобы клерки, бухгалтеры и другие счетные работники не занимались составлением окончательных документов.

В результате этих изменений значительно повысилась продуктив­ность аппарата управления. С изменением техники происходили из­менения в аппарате организации управления и его функциях. Осна­щенный техникой аппарат управления создал предпосылки для раз­вития современных бюрократических организаций, крупных корпо­раций, государственных органов, потому что он обеспечивал их жиз­ненно важной информацией и средствами для обработки документов.

«Электрифицированный офис». Индустриальная революция первой половины XX века характеризовалась широкой разработкой промыш­ленных и бытовых орудий труда, работающих на электроэнергии или электрических сигналах. Изменялась техника аппарата управления, особенно в 1940 — 60-е годы, когда стали широко применяться элект­рические пишущие машинки с заменяемыми головками, копироваль­ные устройства, работающие с ординарной бумагой, портативные дик­тофоны и факсимильные устройства. В результате появился так на­зываемый «электрифицированный офис». При этом зна­чительно повысилась оперативность передачи информации.

Современная база индустриальной революции второй половины XX века характеризуется разработкой и широким применением ком­пьютеров, обрабатывающих информацию, как раньше машины обра­батывали материалы и производили энергию.

«Электронный офис». Появление персонального компьютера привело к дальнейшему изменению технического оснащения аппарата управле­ния и рождению его нового типа — «электронного офиса». Преобра­зуя информацию по сложной программе, микрокомпьютер воплоща­ет примитивную форму интеллекта.

Изобретение микропроцессора в такой степени снизило стоимость электронных вычислений, что он стал применяться в широких сферах.

Компьютер же меняет содержание поступающей в него информа­ции в соответствии со сложным набором процедур, называемых его программой. Это может материализовать некоторые из видов деятель­ности, практических навыков и методов работников офиса - специа­листов, управленческого персонала и руководителей. Это перемеща­ет технику офиса с периферии деятельности аппарата управления, куда поступает и откуда исходит информация, в центр, где она перераба­тывается в новую информацию и решения.

В «электронном офисе» техника используется в деятельности спе­циалистов и руководителей, а также секретаря и клерка. Однако успех компьютера в офисе зависит от его интеграции с другими час­тями системы: дисплеями, печатающими средствами и устройствами, средствами хранения информации и коммуникаций и, самое главное, программами, которые ими управляют при выполнении функций ап­парата управления.

60.Типы организационных коммуникаций по формальным признакам и направленности каналов

Типы коммуникации можно выделять по разным основаниям. Остановимся на двух важнейших. Во-первых, в зависимости от форм взаимоотношений между членами коллектива выделяют формальные и неформальные коммуникации. Во-вторых, на основании среды использования можно говорить о внешних и внутренних коммуникациях.

Формальная коммуникация. Согласно большинству современных представлений в организациях необходимо преодолевать чрезмерную сложность и многообразие путем упрощения, стандартизации, формализации и сведения их к отношениям между должностными позициями и рабочими функциями. Формальные – это искусственно созданные и официально утвержденные коммуникационные каналы, которые становятся одним из инструментов решения этой задачи.

Формальная система коммуникации в организации предписывает и ограничивает поток информации среди работников. Без этих ограничений и определения соответствующих информационных каналов и типов сообщений организационное общение превратилось бы в неуправляемый, хаотический процесс.

Формальные отношения в организации задают систему ролей и схему их взаимодействия. Они создаются на постоянной основе или до тех пор, пока не будут пересмотрены роли и отношения между ними. Объектом координации в данном случае являются действия, а не люди.

Неформальная коммуникация. Она возникает на основе взаимоотношений людей, работающих в организации, их психологических и социологических потребностей и характеристик. Неформальные коммуникации со­существуют с формальными, но не зависят от уровней иерархии, они соединяют сотрудников организации на основе личных симпатий и влечений.

Такая организация характеризуется появлением групп со своими специфическими отношениями и нормами поведения, не зависящими от требований официальной структуры. Ее основными чертами являются:

• гибкость, нежесткая структурированность, свобода выбора партнера;

• цель взаимоотношений не всегда может быть рациональной и четко определенной;

• членство спонтанно с непостоянной степенью вовлеченности.

Внешняя коммуникация. Для взаимодействия с внешней средой в организации создаются внешние коммуникации – специальные каналы обмена информацией, посредством которых она доносит информацию до внешних целевых групп и получает сведения обратно от них. От того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций с ними.

В настоящее время организации имеют разнообразные средства обмена информацией с основными компонентами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т. п.), электронных средств (порталы, каталоги, рассылки), а также через различные маркетинговые и социологические опросы.

Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для деятельности организации.

Внутренняя коммуникация. Внутренняя среда организации в настоящее время имеет более развитые коммуникации за счет информационных технологий, что позволяет решать эффективно многие управленческие задачи. Внутренняя коммуникация - это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направлен­ная на достижение целей организации. Приме­рами такой коммуникации являются связь между отделами предпри­ятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складско­го учета, которые передают информацию о потребностях отделу опе­ративного планирования производства.

Коммуникативный поток может перемещаться в вертикальном или горизонтальном направлении.

Вертикальные каналы коммуникации. Сущность управления состоит в том, чтобы создать нормальную коммуникацию между сотрудниками и подразделениями, обеспечивающую выполнение задач организации. Вертикальные каналы используются для координации действий верхнего и нижнего уровней организации и преимущест­венно предназначаются для организации контроля руководителей над подчиненными. Работники, занимающие нижние уровни организации, в своей деятельности должны руководствоваться задачами, задавае­мыми сверху, а лица, занимающие руководящие должности, должны получать информацию об исполнении задач и результатах деятельности работников низового уровня.

В вертикальных коммуникациях различают нисходящие и восходящие каналы организационной связи. Коммуникативный поток, который пе­ремещается от одного уровня в группе или организации к другому, бо­лее низкому уровню, является нисходящим. Он используется руково­дителями групп для постановки задач, описания работ, информиро­вания о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие вни­мания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.

Восходящая информация в организаци­ях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она ис­пользуется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации.

Горизонтальные каналы коммуникации. Коммуникация среди членов одной и той же группы или среди руководителей или персонала одного уровня называется горизонтальной. Общение на горизонтальном уровне – это обмен информацией между людьми, которые находятся на одних иерархических ступенях. К этому типу также относят общение между людьми, стоящими на различных управленческих уровнях, но не связанных прямым подчинением, так называемое диагональное общение.

Дан­ный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обес­печить координированность действий. В одних случаях такое обще­ние является формальным и обязательным, в других — происходит спонтанно.

		Технология производства
Структурные характеристики		Штучное		Массовое		Непрерывное
Число уровней управления	3		4		6
Охват контроля мастером (чел.)	23		48		15
Соотношение квалифицированного и неквалифицированного труда	9:1		4:1		1:1
Численность менеджеров по сравнению с общей численностью работников	Малая		Средняя		Большая
Квалификация рабочих	Высокая		Низкая		Высокая
Формализованность процедур	Низкая		Высокая		Низкая
Централизация	Низкая		Высокая		Низкая
Объем речевой коммуникации	Значительный		Незначительный		Значительный
Объем письменной коммуникации	Незначительный		Значительный		Незначительный
Структура в целом	Органичная		Механистическая		Органичная

Из таблицы видно, что с повышением технической сложности, начиная с изготовления штучных изделий и кончая непрерывным производством, увеличивается число уровней управления и численность управляющих. Данные Вудвард показывают, что управление высокотехнологичными процессами требует больше менеджеров. При этом объем квалифицированного труда падает, а вспомогательного растет, поскольку работа на сложном оборудовании и его обслуживание требуют менее квалифицированных рабочих. Другие характеристики — объем контроля, фор­мализованные процедуры и централизация — имеют более высокие показатели при массовом производстве, работа на котором стандартизована. Единичное и непрерывное производство требуют высококвалифицированных рабочих, умеющих обращаться с оборудованием и способных участвовать в обсуждении проблем, связанных с необходимостью адаптации к новым условиям. Массовое производство стандартизированно и единообразно. Здесь исключения возника­ют редко, речевая коммуникация используется незначительно и рабочие менее квалифицированны.

В целом системы менеджмента при единичном и непрерывном производстве можно отнести к органическим. Они более свободны и адаптивны, имеют менее «процедурный» и стандартизованный характер. С другой стороны, массовое производство механистично; рабочие операции в нем стандартизиро­ваны, а процедуры формализованы. Подход Вудвард к описанию технологии определил совершенно новый взгляд на понимание структуры организации. Говоря ее словами, «разные технологии предъявляют к индивидам и организациям разные требования; а им, в свою очередь, должна соответствовать структура ор­ганизации». Менеджеры должны всегда помнить, что технология и люди тесно переплетены.

Применительно к современным компаниям из работы Вудвард можно сделать следующий вывод: стратегия, структура и технология предприятия должны быть согласованы, особенно при изменении ситуации на рынке. Это хорошо просматривается на производстве автомобилей.