1.2 Експортно-імпортні операції в системі зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Підприємство на зовнішньому ринку – це якісно нове явище для української економіки. Вихід на зовнішній ринок самотніх господарюючих суб’єктів повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світо господарських відносин, до формування економіки відкритого тишу.

Зовнішньоекономічна діяльність підприємства здійснюється за такими основними напрямками:

• вихід на зовнішній ринок;

• експортно-імпортні поставки товарів,послуг і капіталу;

• валютно-фінансові і кредитні операції;

• створення і участь у діяльності спільних підприємств;

• міжнародний маркетинг;

• моніторинг національної економічної політики й економіки світо господарських зв’язків.

Організація ЗЕД – дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного опрацювання таких питань як кон'юнктура ринку, потенціальні покупці і продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів, підписання угод і т.д.

Тому, для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства, необхідна адекватна до умов його роботи структура управління. Слово «структура» означає каркас, основу. Будь яке підприємство має відповідний каркас, що пов’язує всі його підрозділи,служби, органи.

Розрізняють:

• організаційно-виробничу структуру;

• структуру управління;

• організаційну структуру підприємства.

На будь-якому підприємстві є системи, які управляють і якими управляють. До першої відносять органи, служби, апарат управління. До іншої – виробничі підрозділи (цехи,ділянки,відділи).

Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою управляють, структура управління – системи, яка управляє, а організаційна структура підприємства – побудову і взаємозв’язок обох даних систем [18].

Таким чином, структура управління ЗЕД відображає побудову системи управління в даній сфері, тобто органи, служби, апарат, що здійснює управління ЗЕД.

Апарат управління будується з урахуванням необхідного оновлення ланок (по горизонталі) і ступенів чи рівнів управління (по вертикалі). Ланка управління – це структурний підрозділ чи окремі спеціалісти, що виконують відповідні функції управління.

Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина внутріщньо-фірмового управління визначається, насамперед, загальною стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової. Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання підприємства шляхом адаптування до середовища, а структуру – конструкцією, що її підтримує. Ланки ланцюга “середовище – стратегія - структура” взаємопов’язані і взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу ставиться саме існування підприємства [24].

Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і завданнями, які вона покликана вирішувати. Її мета – максимізація прибутку на довгостроковий період за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися беззмінними [12].

Перед підприємствами – суб’єктами ЗЕД завжди стають два важливих питання:

1. Як сформувати найбільш сприйнятливу і ефективну оргструктуру управління?

2. Як керувати нею, щоб досягти поставленої мети?

На формування організаційної структури управління ЗЕД значний вплив здійснюють такі фактори:

• розмір підприємства;

• значення і характер зарубіжної діяльності;

• ступінь диверсифікації і складність продукції, що випускається;

• характер експортної і виробленої на іноземних підприємствах продукції;

• специфіка ринків приймаючих країн і рівень конкуренції на них,та інше [51].

Організаційні форми управління ЗЕД на виробничих підприємствах в Україні багато в чому індивідуалізовані. Разом з тим можна виділити деякі загальні риси.

На виробничих підприємствах, що приймають активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час існує в основному в двох формах:

1. Відділу зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) в рамках діючого апарату управління.

2. Зовнішньоторгові підприємства (ЗТП).

Відділ зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) не являється самостійним структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом єдиної цілісної системи внутріфірмового управління. Цей відділ не займається безпосередньо транспортуванням вантажів,митними процедурами і так далі. Він створюється, як правило, для планування, організації і координації ЗЕД (хоч на практиці зустрічаються й інші варіанти) [29].

Головними завданнями ВЗЕЗ підприємства можуть бути:

1. Участь у розробці стратегії ЗЕД підприємства.

2. Сприяння розвитку ЗЕД підприємства з метою прискорення його соціально-економічного розвитку.

3. Управління експортним потенціалом підприємства, постійне його зміцнення й розвиток.

4. Забезпечення виконання зобов’язань, що випливають з договорів та угод із зарубіжними партнерами.

5. Вивчення кон’юктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної інформації.

6. Організація експортно-імпортних операцій, забезпечення їх ефективності.

7. Здійснення рекламної діяльності.

8. Організація протокольних заходів та інше.

Відповідно до завдань вивчаються функції ВЗЕЗ і формується оргструктура управління. ВЗЕЗ зазвичай очолює начальник відділу. Відділ складається із ланок (груп, секторів, бюро і спеціалістів).

Кожен із секторів (груп) має свої конкретні завдання і виконує відповідні функції.

Наприклад, комерційний сектор повинен забезпечувати: виконання зобов’язань по міжнародних контрактах і угодах, участь у підготовці і проведенні комерційних переговорів; організацію поставок згідно контракту і контроль за їх виконанням; перегляд-рекламацій по експорту й імпорту та інше.

Екологічний сектор покликаний забезпечувати прогнозування і планування ЗЕД підприємства; аналіз ефективності експортно-імпортних операцій; контроль за виконанням плану; валютний контроль і так далі [31].

Сектор маркетингу як ведуча служба підприємства вивчає кон’юктуру світових товарних ринків, приймає участь у визначенні цін на експортну продукцію, в розробці і здійсненні рекламних заходів, аналіз конкурентів, можливостей руху товару та інше. Завдання науково-технічного сектору: вивчати діючі на світовому ринку технічні вимоги до товару; аналізувати технічний рівень і якість продукції, її конкурентоздатність; брати участь в розробці пропозицій по оновленню виробництва, випуску нової продукції; забезпечувати технічне обслуговування експортної продукції та інше.

Протокольний сектор готує і організовує протокольні заходи, виконує доручення керівництва підприємства по зустрічах, прийому і проводах представників зарубіжних фірм, які прибули на підприємство з візитом.

На практиці організаційна структура управління ЗЕД підприємства може бути побудована трохи інакше.

Організаційні принципи побудови управління ЗТП залежать від її завдань і функцій, зображених в устані [47].

Основними завданнями ЗТП, як правило, являються:

1. Планування, організація і регулювання зовнішньоторгових угод.

2. Збільшення об’єму експорту і вдосконалення його структури.

3. Підвищення ефективності імпортних закупок у відповідності до стратегії підприємства.

4. Підвищення конкурентоздатності продукції за кордоном, сприяння покращенню її якості.

5. Вивчення кон’юктури товарних світових ринків і виявлення критеріїв та вимог, які ставляться до конкурентоздатності товарів.

6. Вивчення діяльності конкурентів, їх сильних і слабких сторін.

7. Організація після продажного обслуговування за кордоном.

8. Вироблення рекламних заходів з метою розширення експорту.

9. Забезпечення правового захисту зовнішньоекономічних інтересів підприємства.

10. Участь разом з іншими підрозділами в організації транспортування і збереження продукції.

11. Участь в купівлі-продажу патентів і ліцензій, “ноу-хау”.

12. Участь в здійсненні протокольних заходів і так далі [34].

Вирішення цих та інших завдань, що стоять перед ЗТП, визначає її функції і організаційну структуру управління.

Директор ЗТП, як правило, підлягає директору підприємства чи його заступнику по зовнішньоекономічних зв’язках.

Основними функціональними підрозділами ЗТП являється маркетингова і оперативно-комерційна служба. Також створюються служби, що забезпечують обслуговування ЗЕД підприємства: планово-економічних розрахунків, валютно-фінансових операцій, обліку і звітності, юридичних та інженерно-технічних питань [28].

Кожна із даних служб виконує відповідні функції. В компетенцію маркетингової служби входять:

• участь підприємства в розробці стратегії і планів ЗЕД підприємства;

• вивчення ринків збуту і можливостей виходу на них;

• забезпечення реклами і руху товару;

• підготовка конкурентних матеріалів і конкурентного листа, необхідних для формування базисних умов контракту;

• прогнозування кон’юктури товарних ринків і динаміки цін;

• аналіз ефективності експортно-імпортних операцій і окремих угод;

• збирання, накопичення і обробка необхідної інформації;

• методичне забезпечення роботи по вивченню зовнішніх ринків і вимог до якості продукції;

• забезпечення участі підприємства у виставках, ярмарках, аукціонах,торгах та інше.

Функціями оперативно-комерційної служби являються:

• проведення переговорів з іноземними фірмами;

• підготовка комерційних розрахунків по базисних і валютно-фінансових умовах контракту;

• організація поставок (перевезення, страхування зовнішньоторгових вантажів) відповідно до контракту і контроль за їх виконанням;

• забезпечення технічного і гарантійного обслуговування експортної та імпортної продукції;

• перегляд рекламацій по експорту й імпорту;

• ведення комерційної переписки з іноземними фірмами та інше [18].

В міру розвитку ЗТП виконання технічних і підготовчих операцій, які здійснюють комерційні й допоміжні підрозділи, може бути централізоване шляхом створення спеціалізованих служб, наприклад, копіювально-розмножувального бюро, бюро переказів, відділу автоматизованої обробки даних, групи комерційних розрахунків та інше.

Чи варто створювати ЗТП в складі підприємства-суб’єкта ЗЕД?

Для того, щоб відповісти на це питання, треба спів ставити затрати підприємства при відсутності власної такої підприємства і витрати на її утримання. При цьому треба мати на увазі, що ефект діяльності ЗТП буде видно тільки після 1-2 років її роботи [16].

Ринкова стратегія підприємства передбачає зіставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності й обгрунтування оптимального рішення.

Процес вироблення ринкової стратегії підприємства охоплює такі етапи:

1. Аналіз усіх сторін зовнішньоекономічної діяльності підприємства. При цьому необхідно: а) аналізувати становище підприємства на ринку з тими товарами і послугами, які фірма випускає в даний момент; б) вивчати діяльність підприємства з позицій споживача товарів і послуг підприємства; в) аналізувати діяльність підприємства з позицій ринку.

2. Аналіз ринку майбутнього (аналіз попиту і пропозиції). Фірмі важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, у якому напрямку цей ринок розвиватиметься і чого чекають споживачі від підприємства в майбутньому. При цьому необхідно: а) зіставити становище підприємства з місткістю майбутнього ринку; б) проаналізувати коливання кон’юктури ринку.

3. Аналіз можливостей підприємства: а) аналіз очікуваного збільшення обсягу зовнішньоекономічної діяльності; б) аналіз переміщення підприємства на інші ринки; в) аналіз діяльності в новому середовищі і припинення діяльності в старій сфері.

4. Аналіз бюджетно-податкової політики: а) бюджетно-податкова політика усередині країни та її вплив на фірму; б) бюджетно-податкова політика за рубежем і її вплив на фірму.

5. Вплив тенденцій у світовій економіці: а) аналіз світового ринку позичкового капіталу; б) аналіз зовнішньоторговельної політики різних країн.

6. Розроблення довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства: а) формування глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності; б) формування варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності; в) декомпозиція глобальної цілі на піднесення; г) порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності [25].

Прагнення дістати прибуток більший,ніж у середині країни, спонукає підприємства виходити на міжнародній ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова кон'юнктура, коливання валютних ресурсів, політична нестабільність та інше), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.

Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних, дій,підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне його використання дає можливість фірмі досягти ефективної підприємницької діяльності на зовнішньому ринку.

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:

Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;

Стратегічний рівень. Планування здійснюються на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку;

Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.

Планування стратегії підприємства має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.

Складність економічних явищ і ресурсів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне планування обов’язковою умовою господарської діяльності. До того ж, потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності підприємства зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з’являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в довгостроковому. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації.

Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних ресурсів. Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Тільки тоді вони зможуть перебороти значні схеми використання ресурсів, ‘нажитих’ у попередні роки господарювання.

Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від інвестицій.

Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм,регіоноцентризм,геоцентризм). Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно ‘внутрішньої експансії’, а зовнішній ринок - як ‘вбирача’ надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, використовувані спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високій ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок [43].

Ці два підходи дають здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення приймають для світового ринку загалом – єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та інше). Саме на цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах світового ринку.

Таким чином, планування стратегії підприємства не є наслідком лише складних ситуацій на ринку й в управлінні. Воно визначається насамперед заінтересованістю підприємства в зовнішньоекономічній діяльності.

Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати найбільш адекватний ринок товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запуску або зняття з виробництва продукції, поширення на ринках своєї продукції або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатись до формалізованих процедур планування – його фаз.

Процес планування стратегії підприємства складається з таких фаз:

Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв’язки, підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацію проектів. Ці зусилля дають змогу підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.

Фаза адаптації пропозицій. Мета цієї стратегічної фази – вимірювання ступеня адаптації різних елементів – товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо [21].

Старанно вивчаються також істотні відомості між країнами у сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії.

Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.

Фаза розроблення плану маркетингу. Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно робити, як, у який спосіб та у які терміни.

Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх або не успіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обґрунтувати вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки чітко визначені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію відносно поточних дій для оцінювання ‘перекосів’ і вироблення коригувальних рішень.

Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему, функціонування якої пов’язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування. Отже, підприємство повинне прагнути виконувати обидві ці умови [8].