2. Персонал та його розвиток за кордоном

Успішний розвиток протягом тривалого періоду економіки Японії спонукало вчених і практиків різних країн уважно вивчати механізми і чинники, які забезпечують високу ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центрі цієї концепції управління знаходиться людина, яка розглядається як найвища цінність для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних здібностей працівників з тим, щоб вони були максимально використані в процесі виробництва, а людина прагнула до процвітання фірми, в якій працює.

Розвиток персоналу перш за все залежить від його мотивації. Якщо співробітники не достатньо мотивовані, це може виявлятися по-різному: збільшується кількість прогулів, співробітники витрачають більше часу на особисті розмови по телефону і вирішення особистих проблем, затримуються на перервах. Крім того, через нестачу зацікавленості й уваги знижується якість виконання роботи, сповільнюється її темп, у співробітників не виникає бажання брати на себе відповідальність. Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника та розміру одержуваної ним зарплати за кордоном широко використовується система «Pay for Performance» (PFP) або «плата за виконання». Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системою «fat cat».

Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. До них відносяться:

1. Комісійні. Це найбільш проста й одночасно сама стара PFP-схема. Суть її в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентам з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти, купуючи у нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю складаючи заробітну плату працівника. Хоча комісійні і є найбільш «прямий» PFP-схемою, пік їхньої популярності, безумовно, залишився у минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує тільки Walt Disney Co).

2. Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP-планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати у цілому здійснюються при відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, і іноді вони бувають досить незвичайними[3]. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, які пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, догляд яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть премії «зіркам» компанії.

3. Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку при хорошому виконанні своєї роботи співробітник одержує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

4. Акції та опціони на їх купівлю. При такій схемі формально співробітник ніяких виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безоплатне надання працівникові у власність певної кількості акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру[22]. Але в цієї схеми є і мінуси. Однією з головних труднощів, що виникають при PFP, є те, що винагорода співробітника багато в чому визначається суб'єктивною думкою менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між добре виконують свою роботу підлеглими. Щоб подолати її, підприємство повинно використовувати незалежні методи оцінки, що не базуються виключно на особистих симпатіях та антипатіях. Крім того, PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної удар по командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників.

За кордоном часто використовують нефінансові винагороди. Це можуть бути:

1. Пільги, що пов'язані з графіком роботи. Туди входять святкові дні та відпустку, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочино, оплата декретної відпустки. Дуже популярною останнім часом є система «банку неробочих днів». Співробітникові надається певна кількість днів у році, які він може не працювати (зазвичай ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він одержує можливість скористатися неробочими днями за своїм розсудом.

2. Матеріальні нефінансові винагороди, куди входять всі матеріальні стимули, які використовує компанія. Перш за все, це різні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми, сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, сюди ж відносяться оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою та знижки на придбання продукції компанії.

3. «Винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на думку деяких фахівців, найбільш значущою. Перш за все, це компліменти співробітникам за їхню роботу. Природно, що багато компаній (особливо великі) не обмежуються лише усній похвалою. Не рахуючи згадки в засобах масової інформації та фотографій на видних місцях, вони намагаються увічнити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується така практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса увічнені їх назви). У результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines відрізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній [4].

4. Обладнання. Ноутбук, пейджер, мобільний телефон і т.д., які можуть використовуватися також і в особистих цілях, - все це дуже вагомі мотивуючі фактори[23]. В останні десятиліття практично всі компанії застосовують делегування повноважень («empowerment»). Під цим розуміють такий процес, при якому частина обов'язків, відповідальності і повноважень щодо прийняття рішень передаються на більш низький рівень організаційної структури. На практиці це означає, що представник вищого рівня передає відповідальність за рішення якої-небудь проблеми і владні повноваження для її вирішення якого-небудь співробітнику (або групі співробітників) нижчого рівня.

Делегування чудово допомагає компаніям, адже це потужний стимул для підвищення мотивації співробітників: вони, з одного боку, відчувають, що компанія уважна до них і довіряє їх компетентності, а з іншого, задовольняють потреби за рахунок розширення обсягу своїх повноважень при збереженні колишнього посадового статусу. Це ефективний спосіб підвищення потенціалу співробітників шляхом реалізації їх здібностей не тільки в основній діяльності. Також делегування повноважень необхідне для ефективного функціонування організаційної структури в сучасному динамічному середовищі.

Яскравим прикладом використання комплексної системи трудової мотивації співробітників є досвід компанії IBM. Політика винагород IBM націлена на виконання таких завдань, як забезпечення працівникам почуття безпеки(вони не повинні дбати про засоби першої необхідності), забезпечення і потужних стимулів і засобів мотивації поведінки, підсолоджування життя найдостойніших працівників корпорації нагородами і винагородами[19].

Якщо розглядати системи групового стимулювання праці, то велику популярність мають системи Скенлона, Ракера та Іпрошера.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, а точніше вироблення в розрахунку на одного працівника. Отримана економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% направляється до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона передбачає активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці[6]. Система Ракера базується на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Щоб знайти розмір премії треба фактичний обсяг умовно чистої продукції помножити на "стандарт Ракера"(частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції). З отриманої величини віднімається фактично виплачена працівникам сума заробітної плати. Частина, що залишилася - це та частка прибутку, яка отримана в компанії за рахунок підвищення ефективності виробництва[2]. Система Імпрошера заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Перш за все, результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом[6]. Отже Україна володіє значним кадровим та інтелектуальним потенціалом, підприємства сьогодні недостатньо використовують інструменти, пов'язані з підвищенням мотивації співробітників, а у сучасному менеджменті все більшого значення набувають саме мотиваційні аспекти управління працею, оскільки мотивація безпосередньо впливає на результати роботи. Для мотивації співробітників зарубіжні підприємства використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди. При цьому помітна роль відводиться способам мотивації, які не мають відношення до матеріальних заохочень. Для українських підприємств є корисним вивчення зарубіжного досвіду трудової мотивації, оскільки з урахуванням існуючої специфіки в економічному розвитку держави, менталітету українського народу, а також внутрішньої і зовнішньої середовища представляється реальним впровадження багатьох елементів що застосовуються за кордоном систем стимулювання персоналу.