Вопрос 6 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров и пути её снижения

1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необхо­димо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономичес­ким потерям? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен вос­приниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием сово­купности факторов: отраслевой принадлежности, технологии произ­водства, трудоемкости работ, наличия/отсутствия фактора сезоннос­ти в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текуче­сти кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучес­тью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наибо­лее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специаль­ные данные, которые складываются из анализа потерь, связанных с:

– перерывами в работе;

– необходимостью обучения и переобучения новых работников;

– снижением производительности труда у работников перед уволь­нением;

– недостаточным уровнем производительности труда вновь при­нятых работников;

– затратами на подбор персонала в результате текучести кадров;

– браком у вновь поступивших работников.

3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень теку­чести кадров может быть вызван спецификой деятельности пред­приятия либо несовершенством системы управления им. Определе­ние мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

4. Определение системы мероприятий, направленных на преодоле­ние излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы:

– технико-экономические (улучшение условий труда, совершен­ствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

– организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.);

– социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5.Определение эффекта от осуществления разработанных мер преодоления излишнего уровня текучести. При разработке программ устранения излишней текучести кадров необходимо будет также про­вести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, выз­ванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, бо­лее «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок дея­тельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управле­ния персоналом способен эффективно решать возникающие про­блемы. Однако с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах Рос­сии, решение проблемы текучести кадров можно переложить на спе­циализированные кадровые агентства.

Вопрос 7 стратегия управления персоналом и ее составляющие

Элементами стратегии управления персонала являются: • цель деятельности организации; • система планирования организации; • отношения высших управленческих кадров; • организационная структура служб управления персоналом; • критерии эффективности системы управления персоналом; • ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); • доступность, полнота и обоснованность используемой информации; • образование управляющих (всех уровней управления); • взаимосвязь с внешней средой. Составляющими стратегии управления персоналом являются: • - отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; • - оценка квалификации; • - вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д. • - развитие персонала. Модель стратегического управления персоналом по Голферу Основными составляющими модели являются: • - вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации; • - структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления; • - компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации); • - прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).