30. Strategický management (východiska, strategické přístupy, typologie strategií). (Lekce 11. Slide 8-11. Slide 23-28)

Strategický management — souhrn aktivit, jejíchž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování organizace.

Hlavní úloha v zabezpečování úspěšného rozvoje je prisuzována strategickému managementu.

Strategické partnerství:

- volné formy spojení (zpravidla nemívají podobu formálních dohod, jsou často domlouvány strategickými partnery v zájmu jednotného postupu v oblasti cen, společného postupu na třetích trzích, řešení plánovaného výpadku produkce u některého z partnerů atd.),

- strategické aliance (spolupráce je řízena přímo prostřednictvím smluv, bez holdingové formy, nebo vytvořené nové firmy, strategické aliance často vnikají i mezi silnými konkurenty s cílem řešení vědeckovýzkumných projektů, ovládnutí nových trhů, vstupu na nová teritoria atd.),

- joint venture (strategická aliance je realizována pomocí vytvoření nové firmy, do které všichni partneři investují svá hmotná i nehmotná aktiva).

Tesné formy spojení:

- majetkové strategické aliance (smlouvy doprovázeny holdingovou formou vlastnictví),

- fúze (spojení dvou nebo více organizací s cílem vytvořit jednu identitu pro výslednou společnost),

- akvizice (nákup organizace nebo její části způsobem, v jehož rámci je nabývaná organizace naprosto pohlcena a přestává existovat samostatně),

- sítě (spolupráce více strategických partnerů).

Podle toho, jak agresivně organizace vytyčuje své rozvojové záměry daného subjektu, klasifikujeme jednotlivé strategie jako:

- ofenzivní,

- neutrální,

- defenzivní.

Podmínkou uskutečnění ofenzivní strategie je to, že vlastní rozvojové záměry daného subjektu jsou lepší než rozvojové záměry jiných relevantních subjektů.

U neutrální strategie jsou záměry vytyčovány na stejné úrovni jako záměry relevantních ekonomických subjektů.

V případě defenzivních strategií jsou vlastní rozvojové záměry stanoveny na horší úrovni, než je úroveň záměrů relevantních subjektů, se kterými se srovnáváme.

31. Strategický management (metody a techniky). (Lekce 11. Slide 30-44)

Benchmarking

Základní kroky:

- poznejte důkladně vlastní činnost, zjistěte své postavení, odhalte své přednosti a slabiny, neznáte-li je, nemůžete se bránit, vždy se snažte o kvantifikaci — kolik, kde,

- poznejte, jak to dělají jiní (přední firmy, konkurence), určete jejich slabiny, přednosti (srovnávejte se jen s těmi nejlepšími),

- definujte faktory úspěchu — převezměte to nejlepší, jsou-li konkurenti v něčem lepší (znalosti, metody, procesy), zjistěte, proč jsou lepší, a převezměte to, přičemž formy mohou být různé — napodobení, modifikace, akceptace,

- získejte převahu, máte k tomu předpoklady, neboť využíváte svých předností a slabiny jste napravili.

Matice růst– tržní podíl (matice BCG)

Základní skupiny vyžadují odlišný charakter podnikání a finanční podpory:

- Otazníky — uskutečňují se na trzích s vysokým tempem růstu, ale vykazují nízký podíl na trhu,

- Hvězdy — mají vysoký podíl na trhu, jehož je dosahováno na trzích s vysokým tempem růstu,

- Peněžní krávy – produkty nebo podnikatelské jednotky, jejichž relativní podíl na trhu je vysoký, ale roční tempo růstu je již nízké nebo klesá,

- Psi — představují takové produkty či podnikatelské jednotky, které mají nízké relativní podíly na trzích s nízkým tempem růstu.

SWOT

metoda SWOT je založena na kombinaci:

- silných stránek firmy (strengths),

- slabých stránek firmy (weaknesses),

- příležitostí v okolí firmy (opportunities),

- hrozeb okolí (threats).

SPACE

vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou agregovaných kritérií:

- stabilita prostředí (ovlivňována technologickými změnami, mírou inflace, proměnlivostí poptávky, bariérami vstupu do odvětví, tlakem substitučních produktů apod.),

- přitažlivost odvětví (růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, využití kapacit, technologické know-how apod.).

- vnitřní prostředí je vyjádřeno rovněž dvěma kritérii:

- konkurenční výhoda dané firmy (faktický podíl na trhu, životní cyklus produktu, věrnost zákazníků, rychlost zavádění nových produktů apod.),

- finanční síla podniku (likvidita, návratnost investic, míra zadlužení, podnikatelské riziko, úspory z rozsahu apod.).

PEST

V rámci analýzy PEST se zkoumají:

- politicko-právní faktory (politická orientace vládní reprezentace, antimonopolní opatření, politika zdanění, liberalizace zahraničních vztahů, sociální politika, legislativa podnikatelského sektoru, legislativa ochrany životního prostředí, bezpečnosti práce atd.),

- ekonomické faktory (trendy vývoje hrubého domácího produktu, stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, míra inflace, úrokové sazby, míra nezaměstnanosti, dostupnost a ceny energií atd.),

- sociální faktory (demografický vývoj, vývoj životní úrovně obyvatelstva, míra vzdělanosti, sociální legislativa, mobilita pracovní síly, přístupy k práci apod.),

- technické faktory (vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktů, trendy ve vývoji technologií, zvyklosti patentoprávní ochrany v daném produkčním segmentu apod.).

Analýza VRIO

Hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů:

- fyzické zdroje (technologické vybavení, výrobní kapacity, skladové plochy, výrobní infrastruktura),

- lidské zdroje (počet a struktura, odborná způsobilost, sociální klima, proaktivní prostředí),

- finanční zdroje (disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu, bonita organizace apod.),

- nehmotné zdroje (know-how, průmyslová práva, informační zabezpečení, image firmy, jejích produktů, znalost trhu apod.).

Zdroje mohou být konkurenčním faktorem při pozitivním vyhodnocení čtyř aspektů:

- V — Value (hodnota, hodnotnost zdroje). Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby?

- R — Rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?

- I — Imitability (napodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit?

- O — Organization (organizace). Má firma takové schopnosti, aby mohla zdroje využít?

Balanced Scorecard (BSC)

Aplikace BSC má následující kroky:

1) stanovení cílů – východiskem je vyjasnění strategie a stanovení strategických cílů pro celou organizaci a pro jednotlivé útvary v perspektivě:

- financí,

- zákazníků,

- interních procesů,

- učení se, změn/inovací, růstu a zaměstnanců.

2) propojení souvislostí — klíčovým úkolem je propojit cíle ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy pro jednotlivé ukazatele, příčinné řetězce (příčina — následek) popisují, jak může být dosaženo cílů v jednotlivých perspektivách,

3) stanovení měřítek a cílových hodnot — stanovené cíle je třeba kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové hodnoty,

4) určení akčních programů — k dosažení cílů je nezbytné přijmout a realizovat akční programy a projekty,

5) zapojení do běžných systémů — BSC slouží jako nástroj řízení firmy prostřednictvím strategických cílů a ukazatelů, každý manažer je zainteresován na splnění akčních programů a stanovených ukazatelů.