5. Управление развитием персонала

5.1 Управление деловой карьерой

Карьера – это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Также стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях. На разных этапах карьеры индивид стремится удовлетворить различные личные потребности¹ (табл. 4).

Таблица 4

Этапы карьеры и потребности менеджера

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологичес- кие и матери- альные потребности
1	2	3	4	5
Предвари- тельный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становле- ние	До 30	Освоение работы, разви- тие навыков, формирова- ние квалифицированного специалиста или руко- водителя	Самоутвержде- ние, начало Достижения независимости	Безопасность существования. здоровье, нор- мальный уровень оплаты труда
Продвиже- ние	До 45	Продвижение по служеб- ной лестнице, приобре- тение новых навыков и опыта, рост квалифика- ции	Рост самоутверж- дения, достиже- ние большей независимости, начало самовыра- жения	Здоровье, высо- кий уровень оплаты труда
Сохране- ние	До 60	Пик совершенствования Квалификации специалис- та или руководителя. повышение своей квали- фикации. Обучение моло- дежи	Стабилизация независимости, рост самовыра- жения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источ- никам доходов
Заверше- ние	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повыше- ние интереса к другим источни- кам доходов
Пенсион- ный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере дея- тельности, стаби- лизация уважения	Размер пенсии, другие источ- ники дохода, здоровье

Один из законов Паркинсона² устанавливает следующие этапы развития профессиональной карьеры менеджера:

Г – пора готовности;

Б = Г + 3 года – поры благоразумия;

В = Б + 7 лет – пора выдвижения;

О = В + 5 лет – пора ответственности;

А = О + 3 года – пора авторитета;

Д = А + 7 лет – пора достижения;

Н = Д + 9 лет – пора наград;

Ва = Н + 6 лет – пора важности;

М = Ва + 3 года – пора мудрости;

Т = М + 7 лет – пора тупика.

Если принять, что после долгих лет обучения менеджер достигает поры готовности Г к 22 годам, то пора тупика Т наступит к 72 годам. При исчислении пенсионного возраста надо говорить не о возрасте того индивида, об отставке которого идет речь, а о возрасте его приемника: возрастная разница между ними должна быть равна 15-20 годам. Приемник входит в пору достижений Д к 47 годам, когда его руководителю 62 года. В случае, если в это время руководитель не уходит в отставку, то у его приемника наступает, как правило, перелом. Доказано, что приемник, задерживаемый в продвижении своим руководителем, вместо фаз: Д, Н, Ва, М и Т, проходит иные азы:

К = А + 7 лет – пора краха;

З = К + 9 лет – пора зависти;

С = З + 4 года – пора смирения.

Так, когда руководителю исполняется 72 года, его 57-летний приемник уже входит в пору смирения. При уходе руководителя в отставку его приемник не сможет заменить его, так как он смирился, отзавидовал свое, а продвижение опоздало на 10 лет.

Пору краха легко распознать по поведению индивида: ему не предоставили права принимать важные решения, так он начинает считать важными все свои решения.

Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: “Надо было со мной посоветоваться”, “Что Вы мне о нем говорите, он же ничего не умеет”.

Пора смирения узнается по фразам: “А Иванов, оказывается, защитил докторскую диссертацию”, “Мне никакие почести не нужны, мне и так хорошо – хлопот меньше”.Если менеджер не стал руководителем к 46 годам, то, скорее всего, им никогда не станет.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях.

Вертикальное – последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на ступеньки служебной лестнице сотрудник достигает, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, широта кругозора. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры – трамплин (рис. 33 а), в связи, например, уходом на пенсию или планомерный спуск по служебной лестнице – лестница (рис. 33 б).

Горизонтальное – сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Центростремительное направление в служебной карьере понимается как движение к ядру руководства организацией без формального изменения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника,

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций,

• устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника,

• исключение закрытости процесса управления карьерой,

• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий,

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях,

• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и предполагают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективные замещения рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Под расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации дифференциацией и интеграцией труда, а также с учетом способностей, психофизиологических и деловых качеств работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы. Расстановка персонала преследует две основные цели: формирования результативных профессиональных групп в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Расстановка основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия свидетельствует о соответствии должности нравственных и деловых качеств кандидатов на замещение вакантных должностей.

Принцип перспективности базируется на учете следующих факторов:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости свидетельствует о том, что для лучшего использования персонала необходимо обеспечить внутриорганизационные служебные перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации. Принцип сменяемости основан на том, что “устаревание ” кадров (по должности и по профессии), связанное с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет отрицательное влияние на результативность его трудовой деятельности.

Использование этих принципов позволяет произвести такую расстановку работников по рабочим местам, при которой несоответствие между качествами человека и предъявленными требованиями к выполняемой им работе являются минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в структуре управления организацией, их профессионального продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода основано на аналитическом отборе предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Для этого можно использовать каталог характеристик работника в зависимости от выполняемой работы с учетом количественных характеристик рабочих мест. Такой каталог дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работника и изобразить графически. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретно работой, и уровня требований качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или необходимости привести их во взаимное соответствие. В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие расстановку кадров. Пример такого каталога для расстановки управленческого персонала приведен в таблице 5.

Таблица 5

Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку

кадров

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
			Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1, 1.2, 1.3	1.1	1.2, 1.3
2	Деловые качества	2.1, 2.2, 2.3, 2.4	2.1, 2.2	2.3, 2.4
3	Работоспособность	3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5	3.1	3.2, 3.3, 3.4, 3.5
4	Качество выполняемой работы	4.1, 4.2, 4.3, 4.4	4.1	4.2, 4.3, 4.4
5	Стиль и методы работы	5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5	5.1	5.2, 5.3, 5.4, 5.5
6	Аналитические способности	6.1, 6.2, 6.3, 6.4	6.1, 6.2	6.3, 6.4
7	Участие в инновационной деятельности	7.1, 7.2, 7.3, 7.4	7.1	7.2, 7.3, 7.4
8	Дисциплинированность	8.1, 8.2, 8.3	8.1	8.2, 8.3
9	Психологическая совместимость	9.1, 9.2, 9.3	9.1	9.2, 9.3

При заполнении этой таблицы необходимо пользоваться следующим перечнем показателей³.

Показатели уровня квалификации:

1. Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

2. Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

3. Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

1. Работник не выполняет многие должностные обязанности.

2. Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

3. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

4. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

Показатели работоспособности:

1. Работник недостаточно трудолюбив.

2. Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

3. Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

4. Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

5. Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

1. Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

2. Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

3. Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

4. Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, о четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

1. Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

2. Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.

3. Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.

4. Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

5. Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

1. Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

2. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.

3. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

4. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

1. Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организацией).

2. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации.

3. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

4. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретение приносит прибыль.

Показатели дисциплинированности:

1. Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.

2. Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.

3. Работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

1. Работник психологически несовместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

2. Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов.

3. Работник психологически совместим с коллективом, правильно строит рабочие взаимоотношения.

При заполнении таблицы можно использовать шкалу значимости показателей для выполнения конкретной работы:

0 – показатель не соответствует требованиям данного рабочего места (зани маемой должности);

1 – выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым;

2 - выполнение требований в указанном объеме является желательным;

3 – выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

4 – выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Управление карьерой как вид деятельности менеджмента организации в России стал формироваться только в середине 96-х годов XX века и не должно подменяться понятиями “профессионально-квалифиционное продвижение” и “управление профессиональным ростом”, известным с советских времен. В рыночных условиях карьерное развитие персонала должно отвечать стратегическим целям организации, в зависимости от которых может изменяться и направления деятельности, и структура, и модели поведения персонала. Для решения задач карьерного развития персонала следует учитывать как социально-психологические аспекты проблемы управления карьерой, так и организационно-экономический механизм ее разрешения.

Социально-экономическое содержание карьеры тесно связано с понятием “труд” как процесс потребления рабочей силы. Рабочая сила как экономическая категория отражает уровень развития производительных сил и характеризует производственные отношения по поводу включения в трудовую деятельность способностей людей. Потребительная стоимость рабочей силы выступает как возможность потребления способности к труду в особой целесообразной форме – профессии работника.

Потенциал работника – это экономическая форма ресурса труда, предшествующая его превращению в рабочую силу и имеющая в своей основе возможность участия человека в экономической, социальной, культурной и иных видах деятельности. В качестве характеристик потенциала работника используют его здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм и иные его потребительские признаки

Социально-экономический механизм приведения рабочей силы в движение служит для достижения рыночных целей с наименьшими экономическими, социальными и экологическими издержками. В самом общем случае потребность в рабочей силе не определяется потребностью людей в труде. В ее основе лежит удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах (производится лишь то, что имеет спрос на рынке и может принести производителю удовлетворительную прибыль).

Качественные характеристики рабочей силы: способности человека к трудовой деятельности, его знания, умения, навыки в экономике труда рассматриваются как человеческий капитал. Это природные способности отдельного человека, к которым добавляются знания, полученные в процессе образования, профессиональной подготовки и приобретения опыта работы и социального общения. Все затраты времени и денежных средств, вложенные в образование и профессиональную подготовку, рассматриваются при этом как инвестиции в человеческий капитал.

В отличие от основного капитала человеческий капитал имеет свои специфические особенности:

• права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы другому лицу – собственник рабочей силы отчуждает ее как товар, предоставляя работодателю во временное пользование на определенный срок, но не отказывается от прав собственности на нее;

• свобода собственников экономических ресурсов на рынке труда формирует приоритетность владельца капитала и природных ресурсов, так как развитие человеческого капитала осуществляется только по мере надобности владельцев основного капитала, самовозрастание которого определяет характер и уровень развития рабочей силы и стимулирует поддержание ее стоимости на высоком уровне;

• инвестиции в человеческий капитал оказывают долгосрочное воздействие на производственно-комерческую деятельность, а их отдача распределяется на то время, пока работник занят выполнением своей трудовой функции;

• процесс накопления человеческого капитала требует сокращения времени досуга его собственника как одного из важнейших благ для человека;

• повышение эффективности труда является наиболее важным фактором, способствующим росту реального продукта и дохода трудоспособного индивида;

• уровень накопления человеческого капитала невозможно измерить так же достоверно, как измеряют рост основного капитала;

• инвестиции в человеческий капитал обеспечивают его владельцу рост доходности труда, т.е. при прочих равных условиях доходы работника возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование;

• современный собственник человеческого капитала достаточно свободен в своих действиях, так как он защищен в своих правах законодательно и способен к объединению с другими людьми для отстаивания общих интересов.

Работники наемного труда стремятся получить возмещение затрат своего человеческого капитала и прибыль от участия в совместной деятельности. Каждый из них имеет осознанные личные суждения о своем трудовом будущем, характере инвестиций в человеческий капитал, желаемых путях самовыражения и уровне удовлетворенности трудом, т.е. в своей личной карьере.

Развитие карьеры – это действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и его личных профессиональных целей. Под конкурентоспособностью работника понимают свойство человеческого капитала, характеризующее степень удовлетворения рыночной потребности в труде. Первоначальный уровень конкурентоспособности индивида не является неименной величиной и имеет тенденцию к снижению по мере “морального и физического износа” потребительной стоимости способности к труду (рабочей силы). Под утратой конкурентоспособности работника, или под устареванием потребительской стоимости рабочей силы, понимают процесс использования работником в его профессиональной деятельности теорий, методов и приемов, которые являются не менее эффективными для разрешения профессиональных проблем, чем иные, соответствующие настоящему времени.

В практике управления человеческими ресурсами выделяют три вида устаревания потребительной стоимости рабочей силы:

• профессиональное устаревание, т.е. устаревание профессиональных знаний, навыков, способностей работника, используемых им при выполнении трудовой функции:

,

где З_п – знания индивида, используемые на конкретном рабочем месте; k – коэффициент профессионального устаревания рабочей силы; З₀ – общие знания, существующие в данной профессиональной области;

• утрата профессиональной гибкости, т.е. устаревание профессиональных знаний у работника, связанное с отсутствием возможности перемены смысла и содержания труда как в пределах собственного рабочего места, так и за его пределами:

,

где З_Д – профессиональные знания, которыми обладает работник, занимающий определенную должность; k_Г – коэффициент утраты профессиональной гибкости рабочей силы; З_ПТ – профессиональные знания, требующиеся работнику для осуществления перемены труда;

• устаревание простой рабочей силы, т.е. физическое устаревание рабочей силы, связанное с полной или частичной утратой работоспособности:

,

где С_П.Т. – общий трудовой стаж собственника рабочей силы; k_П – коэффициент устаревания простой рабочей силы; С_р – рабочий возраст, до достижения которого работник по своим психофизическим данным способен выполнять свои трудовые функции.

На уровень конкурентоспособности работника положительно влияют следующие факторы (рис. 34):

• f₁ – многообразие требований, предъявляемых работой к уровню мастерства работника, предоставляющие возможность для самовыражения в профессиональной деятельности;

• f₂ – наличие у работника ясных целей деятельности;

• f₃ – обратная связь;

• f₄ – возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности;

• f₅ – мотивации к обновлению знаний;

• f₆ – поручение работнику трудовых знаний, позволяющих ему использовать свои возрастающие способности.

Как наглядно иллюстрирует рис. 34 после пяти лет пребывания работника в конкретной должности ни один из указанных факторов не стимулирует обновление его профессиональных знаний, навыков и умений, а следовательно эффективность его труда имеет тенденцию к снижению. Разрешить эту проблему можно при использовании успешной программы развития карьеры, которая должна предусматривать проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих переходу настоящего состояния человеческого капитала в желаемое путем постоянного реагирования на изменение внутриорганизационных возможностей в рамках стратегического управления организацией.

В рыночных условиях подход к развитию карьеры должен быть ориентирован на минимизацию разрыва между существующим и желаемым состояниями человеческого капитала в организации путем:

• постоянного повышения работниками уровня профессиональной компетентности. Предполагающего интеграцию обучения с исполнением трудовых заданий, саморазвития как обязанности каждого работника, трансформации новых знаний в необходимые навыки и умения решения конкретных профессиональных проблем;

• повышения у каждого работника удовлетворенности трудом, которая во многом зависит от способности человека выбирать себе занятие, всецело отвечающее его потребностям, интересам, стремлениям, а также физическим возможностям;

• предоставления работнику максимальных возможностей для повышения своего социального статуса, т.е. для развития карьеры в той или иной форме, отождествляемой с предоставлением работнику определенного уровня социальных благ;

• реконструкции самого процесса труда в направлении расширения должностных обязанностей, ротации работников, улучшения условий труда;

• развития “командного духа” при переходе от индивидуальной ответственности к ответственности группы в целом за все задание, использовании сотрудников в качестве ресурса для развития друг друга, вовлечении их в управление производственно-комерческой деятельностью организации.

Для выживания организации в рыночной среде работодатель должен периодически пересматривать свои целевые стратегические и тактические установки, разрабатывая соответствующие концепции карьерного развития персонала. Под концепцией развития карьеры понимают ориентированные на собственника человеческого капитала философию, идеологию, стратегию и политику работодателя. В ходе своей эволюции концепция развития карьеры последовательно прошла следующие этапы (рис. 35):

• производственная концепция, или концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала;

• продуктовая концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала;

• торговая концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала;

• традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя;

• социальная концепция, или концепция социально-этического карьерного развития;

• профориентационная концепция, или концепция поиска талантов;

• коммуникативная концепция;

• концепция сервиса;

• современная концепция карьерного развития.

Суть современной концепции развития карьеры заключается в том, что все аспекты деятельности организации подчинены удовлетворению рыночных потребностей в товарах и услугах наилучшим образом. Это означает, что в основе развития карьеры лежит не столько удовлетворение потребностей работодателей в рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой рабочей силы рыночных потребностей в труде. Состояние потребности рынка в различных товарах и услугах должны в каждый момент времени соответствовать структуре производства и структуре совокупного работника, или, наоборот, структура производства и структура совокупного работника должны соответствовать потребностям рынка в товарах и услугах.

Управление карьерой – это целенаправленное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала для обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала в целях наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и слугах. По своей сути и содержанию управление карьерой включает в себя решение трех взаимосвязанных задач:

• формирование и совершенствование производительных способностей, модели поведения работника в целях их наиболее полного соответствия требованиям развивающейся производственно-комерческой деятельности;

• создание социально-экономических и производственно-технических условий, при которых максимально используются способности человека к труду;

• создание внутриорганизационных условий, не наносящих ущерба здоровью и интересам личности.

Для решения этих задач требуется стратегический подход к управлению карьерой, который должен полностью соответствовать общей стратегии управления персоналом организации и реализовываться в последовательности основных этапов, приведенных на рис. 36.

В основе стратегического управления лежит целеполагание, а в основе успешной реализации карьеры – совместимость требований организации и личных интересов работника. Поэтому, исходя из представления о том, что карьера - это личное представление работника о своем трудовом будущем, целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность и т.п. Цели карьеры проявляются в причине, которая движет человеком в его желании иметь именно эту работу, занимать определенную ступень на иерархической служебной лестнице. Цели карьеры¹ меняются с возрастом, с ростом квалификации, организационного окружения и т.п. (табл. 6).

Таблица 6

Мотивация менеджеров на различных этапах карьеры

№ п/п	Этапы карьеры	Воз- раст	Цели трудовой карьеры	Формирование трудового потенциала	Требования к перспективам трудовой карьеры	Мотивация трудовой деятельности	Результат завершения этапа карьеры
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Предва- рительный	До 25 лет	Поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности сообразно собственным интересам, способностям, профессиональным навыкам	Формирование ценностных ориентаций, норм коллективного общения, повышение профессионального уровня. Приобретение навыков трудового поведения, осознание личной ответственности за порученное дело, формирование установки на достижение цели	Как правило, представление перспектив неадекватно имеющимся возможностям. В отдельных случаях имеется четкая цель и реальное представление о путях развития карьеры	Создание приятной рабочей обстановки: эстетика, эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе. Безопасность как физическая, так и социально-психологическая. Справедливая оценка труда, вознаграждение	Апробация своих возможностей. Соотнесение личных жизненных планов с целями конкретной организации. Выбор сферы трудовой деятельности
2	Станов- ление	До 30 лет	Приобретение устойчивого жизненного, семейного, профессионального и социального опыта	Ориентация поведенческих установок на конкретную трудовую деятельность. Формирование стиля поведения, опирающегося на групповые нормы профессионального общения. Рост уровня профессиональной подготовки	Приходит ощущение чувства времени и определяется реальная профессиональная перспектива. Появляется умение планировать использование своих интеллектуальных ресурсов	Развитие личности, новый опыт, экспериментирование, широкие возможности для обучения. Личное участие в принятии решений и определении целей. Рост материальной заинтересованности. Использование коллективных ценностей, приобщение к организационной культуре. Гибкий график работы	Значительный жизненный и трудовой опыт. Установление соответствия возможностей работника и требований организации. Вступление в коллективную микросреду, освоение организационной культуры
3	Продви- жение	До 45 лет	Гармоничное развитие всех сторон жизненной и трудовой деятельнос-	Высокая социальная и профессиональная зрелость, дееспособность и	Формирование способности к выработке реально обоснованных	Ориентация на творческое содержание труда. Уча стие в управле-	Удовлетворенность работой в коллективе. Осмысление своего
			ти менеджера	самооценка. Рост всех способностей и возможностей. Ориентация на достижение самых значимых и трудоемких целей	представлений о перспективах карьеры и оценке достигнутых результатов	нии, принятие решений, капитале и прибылях. Карьера, успех, престиж, признание. Максимальные возможности для повышения квалификации (обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда). Разнообразные формы стимулирования труда	трудового пути, подведение определенных итогов. Высокая требовательность к себе и способность к объективной самооценке.
4	Сохране- ние	До 60 лет	Сохранение рабочего места	Вершина профессиональной зрелости. Богатый профессиональный опыт, мощный деловой потенциал и высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению	Либо сохранение прежней должности и реальная оценка достигнутых результатов, либо апогей карьеры и занятие более высокой должности	Передача опыта молодежи, наставничество. Авторитет, уважение, признание заслуг. Престиж, карьера, достижение цели	Сохранение достигнутого. Достижение высот деловой карьеры
5	Завер- шение	Пос- ле 60 лет	Минимизация усилий на работе и подготовка к выходу на пенсию	Смена рода занятий на менее интенсивный. Менеджеры, сохранившие работоспособность, стремятся упрочить свои профессиональные позиции и продолжают движение вверх по служебной лестнице	Либо минимизация стремлений к завершению трудовой карьеры, либо продолжение активной деятельности в должности, которая является целью карьеры	Переход на работу, не требующую значительных физических усилий. Выход на пенсию. Авторитет, уважение, признание заслуг. Престиж, карьера, достижение цели	Смена деятельности на менее физически напряженную. Достижение высот трудовой карьеры
6	Пенси- онный	Пос- ле 65 лет	Выход на пенсию	Кардинальная смена рода занятий. Консультационная работа, деятельность в роли советника, преподавателя либо занятие любимым делом, ранее не являющееся хобби: выращивание цветов, коллекционирование	Завершение трудовой деятельности в прежней должности либо прекращение любой трудовой деятельности	Высокая пенсия. Психологическая помощь, разгрузки. Нацеленность на отдых и лечение	Смена рода деятельности. Выход на пенсию

Пример успешного развития карьеры менеджера высшего звена управления приведен на рис. 37.

Мотивации трудового поведения любого индивида является важнейшим рычагом управления карьерой, но только организация способна предоставить возможность карьерного роста. В структуре управления организацией вопросы управления карьерой решаются не только службой управления персоналом, но и дирекцией, начальниками функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзными комитетами, консультационными центрами и т.д. Эффективная работа в этом направлении положительно влияет на результаты деятельности организации, но для решения задач управления карьерой в организации должен существовать блок взаимосвязанных функций управления, пример которого представлен в табл. 7.

Таблица 7

Схема функциональных взаимосвязей

в процессе управления деловой карьерой

№ п/п	Наименование функций управления	Дирек- ция	Служба управле- ния пер- соналом	Началь- ники отделов	Проф- союз- ный комитет
1	2	3	4	5	6
1	Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
2	Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
3	Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
4	Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
5	Изучение движения кадров	Р	О	П	С
6	Составление отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
7	Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
8	Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
9	Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С
10	Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
11	Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	У
12	Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
1	2	3	4	5	6
13	Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
14	Создание резервов на выдвижение	Р	О	У	С
15	Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	У

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У – участвует в выполнении данной функции;

П – представляет исходные данные для выполнения функции;

С – согласовывает документ по данной функции;

Р – принимает решение, утверждает документ.