Глава 6

2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм, т. е. правил, и нормативов (количественного вы­ ражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг админи­ стративного управления более гибок, чем регла­ ментирование. Он неразрывно связан с эконо­ мическим управлением, обеспечивает его ориен­ тирами для движения в нужном направлении. Сегодня широко используются нормы выработ­ ки, времени, численности, нормативы, устанав­ ливающие соотношения между различными тех­ нико-экономическими показателями и т. д.

3. Инструктирование. Оно сводится к озна­ комлению персонала с правилами работы, по­ рядком ее выполнения, ожидаемыми трудностя­ ми, рекомендациями но их преодолению. Это в основном методическая разработка информаци­ онного характера — наиболее мягкая форма ад­ министративного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это фор­ ма повседневной организации административ­ ной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, рас­ поряжений. Распорядительное воздействие мо­ жет носить как письменный, так и устный ха­ рактер. Каждый руководитель (линейный, фун­ кциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой «набор» таких воздей­ ствий и свою процедуру их реализации.

Переход к экономическим методам управле­ния, контрактная система найма породили це­лый ряд неверных толкований по поводу роли и места директора на современном предприятии. Главное из них — мысль об умалении прав руко­водителя в новых условиях, о лишении его пол­ноты власти и т. п. Приведенный только что пе­речень административных возможностей дирек­тора опровергает такое представление. И в новых обстоятельствах директор продолжает оставать­ся единоначальником. Более того, если раньше он мог опираться в получении своих полномо­чий лишь на решение вышестоящего руковод­ства, то теперь он облечен ими и по воле соб­ственника имущества предприятия. В руках ди­ректора остается такой важный рычаг, как подбор, расстановка и аттестование кадров, бригад. Он осуществляет и одну из ключевых функций управления — контроль за ходом и результатами деятельности всего персонала предприятия.

Вместе с тем не следует закрывать глаза на то, что переход к экономическому управлению вызвал к жизни ряд новых проблем в работе руководителя. Одна из важнейших — проблема соотношения, пересечения методов экономиче­ских и административных. Как должен поступать директор, если полученное им административ­ное распоряжение входит в противоречие с по­требностями экономики предприятия? В данном случае имеются в виду не распоряжения прямо­го начальника — их, конечно, нужно беспрекос­ловно выполнять, — а распоряжения тех много­численных органов управления (их много де­сятков), которые традиционно позволяют себе командовать, — пожарной охраны, котлонадзо­ра, санэпидстанции, милиции, банка и т. д.

Нормальное функционирование экономи­ческого управления настоятельно требует, что­бы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в пра­вовые рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах может от­дать административное распоряжение. Что мо­жет последовать в случае невыполнения или пло­хого выполнения такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц предприятия.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономи­ческой, но и во всех других областях деятельнос­ти предприятия. Экономические и администра­тивные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляю­щих предприятие к конечной его цели, позволяю­щих прийти к ней кратчайшим и наиболее эко­номным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно. На пути их реализа­ции появляется весьма серьезное препятствие.

Вот созданы экономические стимулы, вве­ден хозрасчет, проведены соответствующие ад­министративные мероприятия. Означает ли это, что предприятие станет успешно решать свои задачи? Нет, не означает. Стимулы могут не сра­ботать, хозрасчет оказаться формальным, нико­му не нужным, административные распоряже­ния повиснут в воздухе. Все это произойдет, если не удастся реализовать возможности глав­ного элемента производства — трудящихся. Тут нужны методы особого рода. Для того чтобы зара­ботали экономические методы, нужно, во-первых,

ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

149

знать, при каких условиях человек станет рабо­тать хорошо, и, во-вторых, создать эти условия. Изучением закономерностей, мотивов поведения, деятельности людей, в том числе в процессе тру­да, занимается социальная психология. Реализа­ция же этих закономерностей, привитие необхо­димых для хорошего труда навыков, поощрение трудовой активности достигается путем воспита­ния. Поэтому и методы управления, нацеленные на формирование нового тина работника, иници­ативного члена трудового коллектива, заинтере­сованного в конечном результате труда, активно­го и целеустремленного, называют социально-пси­хологическими и воспитательными.

Социально-психологическим и воспитатель­ным методам управления во многом обязана своими успехами в 70—80-х годах нашего века японская промышленность; они составляют, по сути, основу так называемого «японского опы­та». Исходным моментом системы управления на современных японских предприятиях явля­ется тщательное изучение мотивов трудовой де­ятельности всех работающих, создание таких условий, при которых каждый из них на всем протяжении этой деятельности был бы кровно заинтересован в конечном результате работы предприятия, т. е. в первую очередь — в каче­стве продукции. Отсюда и практика «пожиз­ненного найма» рабочих на ряде заводов, и уча­стие персонала в прибылях предприятия, и лич­ная ответственность за качество продукции, и продуманная система материального и мораль­ного стимулирования, включающая не только зарплату, но и получение жилья, пенсий и т. д.

Среди социально-психологических и воспи­тательных методов управления исходными яв­ляются выявление и учет психологических осо­бенностей каждого члена трудового коллекти­ва, а также поведения всего коллектива в целом. Эта работа должна систематически производить­ся каждым руководителем как самостоятельно, так и с привлечением специалистов — социоло­гов и психологов — на основе таких способов анализа, как анкетирование, тестирование, хро­нометрия, наблюдение, опросы, интервью.

Важнейшими социально-психологическими методами управления являются изучение и на­правленное формирование мотивов трудовой де­ятельности работников и учет их в управлении.

Целый ряд социально-психологических ме­тодов прямо или косвенно направлен на повы-

шение творческой активности и инициативы всех работающих на предприятии. Это развер­тывание и всемерное поощрение изобретатель­ской и рационализаторской деятельности, вос­питание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев дан­ного предприятия. Как уже сказано, интересные примеры широкого и результативного использо­вания таких методов дает японская промышлен­ность. Иностранные наблюдатели отмечают, что для любого работника там характерны чрезвы­чайная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за по­лучаемые конечные результаты деятельности. Японский рабочий или инженер, представля­ясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фамилию, называет пред­приятие, на котором работает. Тут есть над чем подумать и нам.

К этой же группе социально-психологических и воспитательных методов относится установле­ние в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование раз­личных форм коллективного и индивидуально­го морального стимулирования. Здесь тоже не следует пренебрегать интересным зарубежным опытом. Например, одна крупная американ­ская фирма, производящая компьютеры, в сво­ем главном здании на огромном стенде помес­тила... весь многотысячный персонал предпри­ятия. Смысл этой своеобразной «Доски почета» ясен — сам факт работы на этом передовом пред­приятии почетен.

В последние годы в нашей стране все боль­шее значение приобретает такая интересная и весьма результативная форма социально-пси­хологического управления, как планирование социального развития трудового коллектива. Возникнув вначале на отдельных предприяти­ях, социальное планирование ведется сегодня уже в региональном и республиканском масш­табах, является важнейшей, определяющей со­ставной частью всех наших планов. К сожале­нию, увлекшись масштабами, мы отошли от главного объекта социального планирования — отдельного человека. Очень приятно, конечно, узнать о планах ввода миллионов квадратных метров жилья в стране. Но для каждого из нас, согласитесь, значительно важнее не эти милли­оны, а те немногие метры, которые мы мечтаем получить. Поэтому жизнь требует «опустить»

150