15.Диагностическое интервью.

Интервью представляет собой форму беседы. Умения в части проведения диагностического интервью включают больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций. Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т. д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

1. Представление. Начинать интервью лучше всего как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?» Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, скорее всего, будет получен.

2. Мотивирование респондента на сотрудничество. Это достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Сейчас вы можете реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».

3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может донести ее до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если респондент сам того пожелает.

4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и так далее лучше всего начинать с вопросов о работе с клиентами. Вообще консультант в процессе интервью, вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т. д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; узнать, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например, что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?).

В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Диагностика организации может проводиться по следующим основным направлениям исследования: отрасли ключевых факторов успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных сил, цепочек ценностей и лидерства по издержкам.

5. Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса, например: «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?» Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.

Иногда можно услышать такой ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?» И тут респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка говорят часто.

Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль)? Нет? А что?» Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?

Четвертый прием: сравнение одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»

Пятый прием: деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «Что предпринималось, чтобы решить проблему? Почему это не удалось? Какие здесь есть препятствия? Как их преодолеть?»

Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «Как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.

Метод интервью обладает определенными преимуществами:

- позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность делать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;

- разрешает следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;

- дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;

- позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил и проводить иные наблюдения;

- личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;

- возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Сложность заключается еще в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем – нет. Кроме того, поскольку бoльшая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.

Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере ознакомления с организацией каждое последующее интервью становится короче. Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники нейролингвистического программирования и задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций.

Расписание для интервью предусматривает, как правило, проведение в день четырех интервью продолжительностью 1 ч каждое, с интервалами в 1,5 ч (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).

Каждый консультант применяет удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держит в голове», либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

Но в завершение интервью полезно отложить свой блокнот для записей, всем видом показывая, что интервью окончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.

Специфической формой интервью является фокус-группа (групповое фокусированное интервьюирование). Метод фокус-групп представляет собой по сути дела групповую дискуссию, в ходе которой выясняется отношение участников к тому или иному виду деятельности, ситуации. Например, можно обсудить, как участники воспринимают необходимость новаций в организации. Ценность получаемой информации состоит в том, что участники дискуссии, по возможности «очистившись» от идеологических установок (вербальных штампов), становятся свободными и раскованными в своих ответах.

Данный метод начал применяться в середине XX в. Впервые он был использован американскими социологами Р. Мертоном и П. Лазарсфельдом в 1941 г. для изучения эффективности воздействия на население радиопередач.

Методу присущи следующие характеристики:

- численность групп обычно составляет от 8 до 12 участников;

- группа формируется с учетом цели исследования.

- длительность дискуссии в зависимости от задач исследования колеблется от 1 до 3 ч;

- дискуссию ведет модератор — опытный социолог или психолог.

Групповая дискуссия предусматривает создание благоприятных условий общения для каждого участника и атмосферы доброжелательности и комфорта для группы в целом.

Подготовка

Фокусированное интервью, как и любое другое социологическое исследование, предполагает:

- написание программы, где формулируется и обосновывается проблема, определяются цель, задачи, объект, предмет исследования, а также обследуемая совокупность, число и размер фокус-групп, инструментарий сбора социологической информации.

- подготовка команды, которая состоит из модератора и ассистентов. Один из ассистентов ведет аудио- или видеозапись, фиксируя особенности высказываний (например, эмоциональность, невербальные характеристики). Другой ассистент, если необходимо, может заниматься обеспечением тишины, подавать прохладительные напитки и т.п.;

- набор респондентов, которому может предшествовать предварительное тестирование или интервью. Участники фокус-групп могут также выбираться случайным методом (например, из списка телефонных абонентов) или методом «снежного кома», когда один респондент называет кандидата, отвечающего заданным критериям, а этот кандидат называет еще одного кандидата и т.д. Нельзя использовать уже сложившиеся группы, так как система сложившихся отношений влияет на характер обсуждения;

- написание гайда (организованного плана). Он состоит из приветствия, объяснения основных правил, формулирования вопросов, разбитых на смысловые блоки; в гайде указываются время и продолжительность перерывов. Гайд завершается выражением благодарности участникам.

Процесс. Перед дискуссией, когда собираются незнакомые между собой участники, модератор и его ассистенты приветствуют входящих, создают непринужденную обстановку. При этом важно обеспечить следующие процедурные моменты:

- помещение, где проводится дискуссия, должно быть просторным и комфортабельным (кресла, ковер, мягкий свет и т.д.);

- обязательно наличие большого стола, где участники дискуссии смогли бы пользоваться записями, бланками, рисунками. За столом (столами) во время перерыва или до дискуссии участникам предлагаются кофе, чай, безалкогольные напитки и проч.;

- если обсуждается вопрос о качестве какого-либо товара, то предусматриваются соответствующие образцы.

В начале дискуссии модератор сообщает участникам цели и основные правила дискуссии, отмечая при этом для себя некоторые их личностные характеристики. Затем происходит знакомство участников дискуссии.

Обсуждение, как правило, начинается с открытых вопросов, которые раскрывают особенности характера участников, разнообразие их мнений. Закрытые вопросы обычно задаются ближе к концу дискуссии, что позволяет сфокусировать ответы на конкретных аспектах обсуждаемой проблемы. Модератору в процессе дискуссии рекомендуется избегать оценочных реплик как в вербальной форме («согласен», «хорошо», «неверно»), так и в невербальной (кивок, покачивание головой, жест отрицания и т.д.).

В процессе дискуссии модератор незаметно контролирует группу, используя 5-секундные паузы и «дознания» типа: «Вы не объясните более подробно?», «Вы не приведете пример?»

В конце дискуссии он напоминает о ее целях, обобщает сказанное, благодарит участников и прощается с ними. Впоследствии запись дискуссии расшифровывается и распечатывается. На основе полученной стенограммы происходит анализ и составляется отчет.

Составляющие диагностическое интервью - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным набором вопросов, консультант, им владеющий, респондент (ы), отвечающий на вопросы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками интервью.

Виды интервью. Первым по очередности является ознакомительное, или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым из представителей клиентной организации. Это обычный перечень вопросов об особенностях организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояние рынка, конкуренты, поставщики, потребители и т. п. Ну и, конечно, - почему решили привлечь консультанта.

Уже на этой стадии начинается процесс вовлечения клиента в консультационный процесс. Особая проблема первого контакта! Сейчас же надо отметить двунаправленность ознакомительного интервью: потенциальный клиент задает Вам вопросов едва ли не меньше, чем консультант: вопросов о профессии консультанта, возможностях, способах работы, сроках, оплате и пр. И ответы должны мотивировать клиента на сотрудничество.

Другая разновидность диагностического интервью -развивающее.

Развивающее диагностическое интервью строится на том, что консультанту следует активно взаимодействовать с респондентом, проблематизировать его суждения, даже полемизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы выйти на подлинные проблемы организации, пройти с работниками клиентной организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем.

Структура развивающего диагностического интервью. Консультант интервьюирует разных работников клиентной организации. Каждое интервью приходится начинать с одного и того же: представления своей профессии и себя. "Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, маркетингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленческим проблемам". И далее кратко о возможностях консультирования, стадиях его и о диагностике особо. Почти всех респондентов интересует результат диагностики, поэтому надо кратко сказать с упором на главное: это будет не просто список проблем (хотя и он даст немало нового и ценного для работников организации), но и выявленные взаимосвязи между ними (какая какую выявляет и обостряет). "Как вы понимаете, консультантов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организации. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы потому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мнение". В этом смысл диагностического развивающего интервью. Немаловажно оговорить и конфиденциальность такого интервью.

Интервью по целям. Общая цель есть главный признак организации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить: наличие у организации долгосрочных целей, осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организации, степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей, согласованность целей основных подразделений с общими целями организации, как формируются эти цели, т. е. имеются или нет продуманные формулировки целей разной срочности. Важно обратит внимание на то, в какой мере совпадают, или, напротив, присутствуют противоречия в трактовках разными руководителями целей: в целом, или по приоритетам.

Вопросы могут быть следующие:

- Каковы основные цели вашей организации сегодня?

- Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

- Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделении? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного вами?

- В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат вашей работы для организации?

Интервью по проблемам. Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной организации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" Всю совокупность жалоб мы предложим разделить на управляемые проблемы и не управляемые. Затем предложим клиенту говорить только об управляемых проблемах, на решение которых можно повлиять. Важно дойти до сути проблемы. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спрашивает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вы-звана?"- снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

Если респондент говорит пространно, неконкретно, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи проблемный сюжет. Лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?".

Интерпретация есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними работать?" Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как можно кратко записать эту мысль?" Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.

Сопоставление. Иной респондент слишком категоричен, однозначен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других служб, подразделений: "Я понял вашу мысль, но вот от одного из руководителей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излагается). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше¬ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углубление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем устойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.

Оппонирование. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте". Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт работы у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интервью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к консультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И переходим с ним к следующим проблемам.

Деятельностный подход. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не получается, сколько - почему не получается. Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопроса: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из вариантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изменить?" Пассивная безнадежность. Консультанту стоит развить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент откликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рамки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Воображаемые ситуации. Еще один тип поведения респондента - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "Тогда: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?" - "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное".

И еще один блок для интервью: позиционный анализ, направленный на выявление групп интересов. — Кто, по вашему мнению, наверняка не согласится с вашими суждениями, с вашим пониманием ситуации на фирме? Кто, по вашему мнению, видит иначе эти проблемы? Иногда подобные вопросы задаются прямо: В каждой организации есть свои линии размежевания между разными взглядами, целями и интересами. Между какими категориями работников в вашей компании эти различия особенно значимы? Как вы думаете, чьи интересы на фирме будут затронуты такими-то нововведениями в положительном или отрицательном смыслах? Кто больше выиграет, кто проиграет?

Некоторым продолжением позиционного анализа, но на индивидуальном уровне выступает социометрия, ее назначение - выделить тех работников, чье личное влияние в организации особенно велико в силу опыта, способностей, престижа и т. д. Это тоже необходимо знать для того, чтобы понять, на кого из работников следует опираться при подготовке нововведений и, наоборот, кого можно ожидать в роли его противников. Некоторые из этих лиц могут и не занимать в организации высоких административных постов, но их авторитет негласно признается многими. Для социометрических целей предназначены следующие вопросы диагностического интервью: Если у вас возникли трудности по работе, к кому Вы склонны обратиться за советом прежде всего? Давайте представим, что вы получили приглашение перейти на очень перспективную и привлекательную для вас работу. Кого из сотрудников фирмы вы пригласили бы с собой в первую очередь?

Иногда позиционный анализ организации превращается в профильный анализ, который проводится, когда речь идет о радикальных изменениях, у которых мало сторонников, когда нужно выяснить степень готовнос­ти, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интервью должны быть сплошными, т. е. охватывать весь контингент работников. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна.