Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, вкакой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

2. Принципы построения дерева целей и критерии целеполагания

Под целью организации обычно понимается некий ожидаемый результат или же некоторое будущее желательное состояние какого-то объекта (организации в целом, показателей ее деятельности, направления бизнеса, функционального блока, производственного комплекса и т.п.). Целеполагание - это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте - один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: targeting. Цель - это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании. [1].

Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании здесь и сейчас

В общем случае цель может быть охарактеризована через:

* качественное описание, выраженное на естественном языке;

* количественные показатели и их ожидаемые значения;

* временной горизонт - время, отведённое на её достижение.

Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой моделимежду ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей целистановится одним из средств для достижения вышестоящейПорядок построения дерева целей

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

3. Стратегии интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли. Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

- горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

- эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

- объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

- слишком рискованный и ненадежный рынок;

- рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

- необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

- несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях. Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

- имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

- организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

- организация имеет необходимые ресурсы;

- особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

- существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

- сеть распределения ограничена;

- компания обладает необходимым объемом ресурсов;

- преимущества стабильного производства особенно велики;

- имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

- экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

- гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

- улучшение контроля качества;

- отход от рыночных цен;

- повышение общей прибыли;

- технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

- может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

- может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

- при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

- необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

- используются ресурсы капитала;

- требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.