Процесс планирования

Процесс планирования включает следующие этапы:

• выработка миссии и глобальных целей организации;

Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования компании. На этой основе определяются последующие действия;

• выработка локальных целей организации;

Цель – это конкретное состояние отдельной характеристики организации, достижение которого является для нее желательным и на достижение которого направлена ее деятельность. Другими словами, цель представляет собой желательный конечный результат.

• анализ внешней и внутренней сред организации;

• поиск альтернативных вариантов решения проблемы;

• прогнозирование;

• оценка альтернатив и выбор альтернативы;

• принятие решения, постановка планового задания;

• разработка плана;

• выполнение плана;

• контроль за выполнением плана.

II. Организация – это процесс координации задач и соответственно взаимоотношений людей, выполняющих их.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая позволяет людям эффективно работать для достижения его целей.

“Организовать – это строить двойной материальный и социальный организм предприятия” (А. Файоль).

Таким образом, выделяют два основных аспекта в организационном процессе:

1. формирование организационной структуры предприятия;

2. распределение полномочий в зависимости от организационной структуры и координация задач (функций) работников, правильное установление соотношения «рабочее место – полномочия – ответственность – власть».

Рассмотрим каждый из указанных аспектов более подробно.

Организационная структура управления (ОСУ) – это сознательно формализованная структура ролей или постов.

Природа ОСУ – функциональна, а происхождение – производственное, связано с разделением и кооперацией труда, определением состава функций, определением структуры производства, целей управления, звеньев управления и взаимосвязей между всеми элементами в системе управления.

ОСУ необходима для того, чтобы знать, как осуществлять управление. Альфред Чандлер писал: «Стратегия определяет структуру»; иначе, первичны цели организации, а ОСУ служит наиболее эффективному достижению этих целей.

Процесс формирования ОСУ осуществляется сверху вниз и включает следующие этапы:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации планов.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей (появляется цепь команд, если необходимо, дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства).

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Изменения во внешней среде, в целях организации и условиях ее деятельности порождают изменения ОСУ.

Типы осу:

1. Линейные ОСУ (распространены, как правило, на малых предприятиях частной формы собственности или в организациях с высокой степенью централизации управления) – характеризуются наличием связей между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: “руководитель – подчиненный”. Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

2. Функциональные ОСУ (стабильно функционировать могут лишь в относительно непродолжительном временном интервале, поэтому рассматриваются в большей степени как теоретические)- характеризуются разветвленной функциональной специализацией структурных подразделений. Результаты деятельности предоставляются друг другу, но управленческих воздействий оказывать не могут, если это не их функция.

3. Линейно-функциональные ОСУ (максимально распространены) - характерна развитая иерархия и функциональная специализация.

4. Линейно - штабные ОСУ (рассматриваются как усовершенствованная разновидность линейно-функциональных ОСУ). Для них характерно наличие штабов в организации – элементов, которые способствуют максимально эффективному осуществлению линейных функций и неотделимы от них (штабы не могут существовать независимо от линейных структурных подразделений).

Основные виды штабов (иначе, виды административного аппарата) следующие:

а) консультативный аппарат обеспечивает консультирование линейного руководства в различных областях знаний (право, технология психодиагностика и т.д.). Специалисты привлекаются на постоянной или временной основе;

б) обслуживающий аппарат оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (например, маркетинговые, финансово-экономические и т.д.), работа с персоналом по определенным вопросам, подготовка юридических заключений, осуществление связей с общественностью и т.д.;

в) личный аппарат (секретарь, секретарь-референт, помощник, советник, консультант) исполняет то, что требует руководитель. Сотрудники личного аппарата не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него.