4 Адаптивные (органические) осу (с начала 1960-ых годов).

Эти ОСУ характеризуются возможной быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. Применяют, когда проблему нельзя структурировать, когда она не достаточно ясна, и неопределенны перспективы реализации проектов и идей. Взаимодействие между сотрудниками осуществляется, как правило, в виде консультаций.

В общем случае можно рассматривать два вида адаптивных ОСУ: проектные и матричные структуры.

Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, в области НИР и НИОКР).

Целью создания проектных групп является привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. В каждой проектной группе имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела.

Матричная ОСУ – представляет собой результат наложения проектной ОСУ на функциональную. В матричных структурах члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным руководителям функциональных подразделений (по месту основной работы).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа как в рамках проекта, так и при решении обычных должностных задач.

Преимущества матричной ОСУ состоят в основном в следующем:

- в гибкости при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ);

- в возможности координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки матричных ОСУ заключаются в следующем:

- в сложности соблюдения и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии;

- в возникновении борьбы за власть;

- в чрезмерных накладных расходах.

5. Конгломератные ОСУ.

Конгломератные ОСУ представляют собой совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Как правило, имеется основная фирма и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгоды от применения подобной ОСУ состоят в следующем:

1. Можно продавать и приобретать целые подразделения (например, в виде филиалов), не нарушая сложившихся связей;

2. Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в каждой ситуации организационная структура управления будет уникальной, если не по форме, то по содержанию, внутреннему «наполнению» в зависимости от целей, внутренних и внешних условий функционирования и развития.

Полномочия

Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.

Существует два типа полномочий в организации:

1.Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.

2.Штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата.

Итак, можно указать следующие преимущества централизованной ОСУ:

1. улучшается контроль и координация, снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными специалистами;

2. отдельные структурные подразделения и организация в целом растут и развиваются равномерно, а не за счет друг друга;

3. более экономно и рационально используется опыт и знания персонала центрального органа управления.

Преимуществами же децентрализованной ОСУ являются следующие:

1. облегчается процесс принятия решения, поскольку во-первых, принимать решений надо меньше, и во-вторых, информации для принятия решения также необходимо меньше, и она уже подготовленная;

2. повышается оперативность принятия решения и компетентность лица, его принимающего (иначе, где проблема возникла – там и решают ее);

3. стимулируется инициатива, отождествление себя с организацией;

4. происходит подготовка молодого специалиста к более высоким должностям, требующим принятия еще более важных решений, приобретение опыта.

III. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

Основа мотивации – система потребностей человека.

Существует два взаимодополняющих подхода к мотивации:

1. Содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг).

2. Процессуальные теории мотивации – основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия, познания, образования в различных ситуациях (теории ожидания, справедливости и др.).

Первая система мотивации была выражена в политике “кнута и пряника”, основанной на стремлении человека выжить. А. Смит указывал: «Человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение, как только представится возможность».