21) Взаимосвязь, общие и отличительные характеристики понятий «должностная инструкция», «штатное расписание», «трудовой договор», «эффективный контракт», «трудовая дисциплина»

Должностная инструкция - нормативный документ, регламентирующий назначение и место работника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы поощрения.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.

Задачи должностных инструкций:

- рационально распределить функциональные обязанности между работниками;

- повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;

- улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;

- четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

- конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов;

- повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей;

- повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;

- свести к минимуму потери рабочего времени и перегрузки.

По данным исследований, должностные инструкции, утвержденные руководителем предприятия, сегодня имеют менее 40% российских специалистов. Существующие должностные инструкции либо выполнены еще в 1970-80-х годах, либо представлены крайне схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требованиям современного уровня управления производством. Большинство же работников коммерческих фирм в своей деятельности основываются на устных указаниях руководства и сложившемся стихийно распределении функциональных обязанностей на предприятии. В условиях современного бизнеса возникает закономерный вопрос: «Стоит ли тратить время и средства на создание должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руководителей предприятий и их подразделений?». Последствия стихийной организации управления общеизвестны:

- неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки могут составлять до 25% от общего фонда времени;

- текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая работников от выполнения основных обязанностей;

- значительная продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в день, большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов.

См. Пример должностной инструкции начальника отдела персонала

Штатное расписание - документ, определяющий состав организационных подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов, а также общую численность сотрудников и фонд заработной платы в организации. Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю. Целесообразно в проектируемое штатное расписание закладывать совмещение профессий работников с выплатой вознаграждений (персональных надбавок) в размере от 50 до 100% от гарантированного размера заработной платы по совмещаемой должности. Это всегда дает экономию затрат на содержание рабочих мест.

Штатное расписание в условиях вялотекущей инфляции и текучести кадров целесообразно корректировать 1-2 раза в год путем индексации дополнительных окладов и тарифных ставок. Существуют три простых способа индексации заработной платы сотрудников:

- путем установления заработной платы и персональных надбавок в долларах с расчетом рублевого эквивалента ежемесячно по среднему курсу ЦБ РФ;

- путем привязки заработной платы к минимальному размеру оплаты труда работников бюджетной сферы с помощью коэффициентов по различным должностям;

- путем установления заработной платы в рублях с введением индексного коэффициента на уровень инфляции. Например, если годовая инфляция 5%, то размер коэффициента - 1,05 для всех работников.

В целях сохранения коммерческой тайны (размера заработной платы и перечня должностей) штатное расписание обычно составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Во все остальные подразделения доводятся только соответствующие части штатного расписания, а в отделы кадров - информация по вакантным должностям. (См. Примерный образец штатного расписания)

Трудовой договор (контракт) - соглашение, которое заключается при найме работников. Преимущество письменной формы контракта состоит в том, что все условия контракта фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. Письменная форма повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по важнейшим условиям труда.

При заключении трудового контракта рекомендуется указывать обязательные условия:

место работы - наименование предприятия, куда принимается работник;

работу в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник;

дату начала работы и дату ее окончания, если заключается срочный трудовой договор;

обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.

Трудовой договор может содержать и дополнительные условия, конкретизирующие обязательства сторон и устанавливаемые в договорном порядке. К числу дополнительных можно отнести условия об установлении испытательного срока, о совмещении профессий (должностей), переподготовке и обучении совмещаемым профессиям, о регулярном повышении квалификации, продолжительности дополнительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха и др. Установление дополнительных условий контракта не должно ухудшать положение работника по сравнению с трудовым законодательством, соглашением любого уровня (генеральным, отраслевым, специальным) и коллективным договором.

Закон не связывает соблюдение письменной формы с определенным видом и сроком договора. Поэтому письменный трудовой договор (контракт) заключается как с постоянными, так и временными работниками, надомниками и совместителями. Письменное оформление трудовых отношений для лиц, ранее принятых на работу, производится только с их согласия.

Сторонами контракта являются: в качестве работодателя выступает организация (юр. лицо) либо гражданин (физическое лицо), нуждающийся в труде наемных работников; в качестве работника - граждане, достигшие 15 лет; в исключительных случаях - граждане, достигшие 14 лет (в свободное от учебы время, если работа не причиняет вреда здоровью и не нарушает процесс обучения), но лишь с согласия родителей, усыновителей или попечителей.

Предприятие может делегировать право по приему и увольнению работников своим филиалам, отделениям, представительствам, что должно быть закреплено в его уставе (положении). При не предоставлении такого права самостоятельному подразделению все его работники заключают трудовой договор непосредственно с руководителем предприятия.

В трудовом договоре следует указывать структурное подразделение (цех, отделение, отдел, лабораторию и т.п.), в которое принимается работник, что позволит конкретизировать его трудовые обязанности, условия труда, полагающиеся льготы. Указывается профессия (должность), на которую принимается работник. В содержании контракта рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда, социальные блага и гарантии).

В письменной форме трудового договора нецелесообразно определять все обязанное работника в соответствии с той профессией (должностью), на которую он принят. Круг обязанностей работника вытекает из необходимости выполнения производственной программы, достижения определенных показателей, соблюдения режима работы (правил по охране труда и т.д.). Конкретизация обязанностей производится на основе квалификационной характеристики и модели рабочего места в должностной инструкции.

Эффективный контракт», в разрезе социально-экономических преобразований в России – это не документ, под «эффективным контрактом» понимаются трудовые отношения между работодателем (государственным или муниципальным учреждением) и работниками, основанные на утвержденных учредителем государственного (муниципального) задания и целевых показателей эффективности работы, а также утвержденных работодателем в установленном порядке системе оплаты труда, системе нормирования труда работников учреждения, системе оценки эффективности деятельности работников учреждений, способствующие наиболее полному отражению в трудовых договорах должностных обязанностей работников, показателей и критериев оценки труда, условий оплаты труда и предоставления льгот.

Именно такая идеология прослеживается в Проекте программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда при оказании государственных (муниципальных) услуг на 2012-2018 годы, опубликованном на сайте Министерства труда и социальной защиты населения Российской Федерации.

Однако основанием возникновения трудовых правоотношений в первую очередь является трудовой договор. Таким образом, мероприятиями по формальному «переходу» на «эффективный контракт» будут являться работы по заключению дополнительных соглашений к трудовым договорам (новых трудовых договоров) с руководителями и работниками учреждений, оказывающих государственные (муниципальные) услуги. Фактический же «переход» будет зависеть от степени реализации остальных мероприятий, в том числе в первую очередь качества типовых отраслевых норм труда.

Трудовая дисциплина - сознательное, добросовестное выполнение работником своих трудовых обязанностей, добровольное соблюдение установленного порядка, своевременное и точное исполнение приказов и распоряжений администрации по работе.

Как правовая категория дисциплина труда раскрывается через совокупность норм трудового законодательства, которые составляют содержание внутреннего трудового распорядка: устанавливают права и обязанности работников, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе и ответственность за неисполнение (ненадлежащее исполнение) трудовых обязанностей.

Методы регулирования трудовой дисциплины, права и обязанности работников и администрации нашли свое законодательное закрепление в таких нормативных правовых актах, как: КЗоТ РФ (гл. 9); Правила внутреннего трудового распорядка (отраслевые, локальные); Уставы и Положения о дисциплине отдельных категорий работников (Положение о дисциплине работников железнодорожного транспорта, Устав о дисциплине работников организаций с особо опасным производством в области использования атомной энергии и др.); Технические правила и инструкции; Должностные положения (инструкции) и иные правовые акты.

Должностные положения (инструкции) конкретизируют права и обязанности отдельных категорий служащих. Так, Приказом ГТК РФ от 16 февраля 1998 г. № 80 утверждено Положение о порядке разработки и утверждения должностной инструкции сотрудника таможенного органа Российской Федерации. Могут издаваться общие, типовые и примерные положения. При отсутствии соответствующих положений они разрабатываются предприятиями самостоятельно и утверждаются их руководителями.

Методами обеспечения трудовой дисциплины являются убеждение, воспитание сознательного отношения работника к труду, его поощрение за добросовестный труд. Трудовая дисциплина на предприятиях, в учреждениях, организациях обеспечивается также созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы (ст. 128 КЗоТ РФ).

22) Взаимосвязь, общие и отличительные характеристики понятий «аутсорсинг», «аутстаффинг», «лизинг персонала», «управление человеческими ресурсами», «стратегия управления персоналом», «найм персонала»

Аутсорсинг персонала (англ. Outsoursing) - передача внешним экспертам функций работы с персоналом. Самый распространенный пример outsoursing-услуг - подбор кадров, осуществляемый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по заявкам работодателей. Сегодня развитие информационных технологий позволяет компаниям воспользоваться аутсорсингом и сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических знаний или больших затрат. Во многих случаях эффективнее перепоручить управление такими административными функциями как расчет заработной платы, ведение системы премирования, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным персоналом и т.д. тем организациям или независимым консультантам, которые специализируются в соответствующей сфере деятельности. Поэтому в настоящий момент все больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом, делегируя функции кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам.

Аутстаффинг - официальный вывод персонала за штат организации, передача фирмой части своих работников кадровому (лизинговому) агентству. Предприятие оставляет за собой только самый высокооплачиваемый, профессиональный состав руководителей и ключевых специалистов, работающих на постоянной основе. Остальной персонал «приобретается в лизинг». Сотрудники при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарплаты, социальные гарантии и др.) берет на себя компания, представляющая услуги аутстаффинга. В более широком смысле аутстаффинг означает сделку организации с кадровым (лизинговым) агентством, в ходе которой последнее передает заказчику сотрудников для осуществления ими трудовой деятельности на определенное время за определенную плату. Аутстаффинг позволяет: а) гибко регулировать численность работников в соответствии с производственной программой (чего не возможно достичь при наличие постоянного штатного состава); б) избавиться от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий; в) обеспечить полное выполнение производственной программы по выпуску готовой продукции в соответствии с требованиями рынка. Переход на данную систему работы обычно не влечет за собой рост затрат на производство больший или сопоставимый с вариантом решения данных проблем путем повышения заработной платы персоналу.

Лизинг персонала - метод сокращения издержек на персонал с целью поддержания максимально высокого качества работы сотрудников. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию. С юридической точки зрения термин «лизинг персонала» некорректен для российского трудового законодательства. Поэтому это может оформляться, например, как «служебная командировка». Лизинг персонала позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения). Рекрутинговая компания может взять на себя зачисление работника в свой штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовой книжки, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к этому комплекту могут быть страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и другие услуги. Кроме того, лизинг персонала позволяет компаниям в лице агентства иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями.

Управление человеческими ресурсами в широком, общегосударственном смысле – это область социального управления и практики, которая создает условия и обеспечивает целенаправленное воздействие на процессы формирования высокого качества физических, духовных и интеллектуальных способностей граждан, рационального воплощения их возможностей в различных сферах общественной жизни.

Управление человеческими ресурсами в узком смысле слова следует рассматривать как часть стратегии организации, включающей целенаправленное комплексное обеспечение ее функционирования необходимым человеческим потенциалом, а также создание благоприятных социально-психологических условий для его продуктивной деятельности. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (англ. Human Resources Management, Personnel Management) - направление организационного менеджмента, начало формироваться в 1970-х гг. одновременно с развитием стратегического менеджмета организации, с приходом в сферу менеджмента системных представлений. У. ч. р. Непосредственно связано с задачами организационного развития, оптимального использования возможностей сотрудников и факторов производственной среды для достижения целей организации. Оно содержит следующие элементы:

-организационное планирование (Organization planning);

-анализ работы и рабочих мест (Job analysis);

-оценка успешности выполнения (Appraisal or evaluation);

-подбор, оценка и расстановка кадров (Selection and Assessment);

-формирование и слаживание команд (Team Building);

-обучение и развитие персонала (Trainingand development);

-администрирование компенсаций за труд (Compensation, Wage and salary administration);

-оптимизация условий на рабочих местах (Job Conditions Optimization);

-поддержание отношений с профсоюзами; разрешение конфликтов и трудовых споров (Conflict Resolution)

- организационное развитие и поведение.

педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с обучением и развитием кадров)

Цель УЧР- обеспечить использование человеческого потенциала (ресурс) компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их знаний, умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и моральное удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии и экономики труда и использует кадровые технологии (персонал-технологии, технологии управления персоналом).

Управление человеческими ресурсами – учебная дисциплина, обобщающаяся достижения менеджмента в области организации работы людей по формированию и развитию человеческого ресурса организации в контексте организационного развития, достижения поставленных стратегических целей организации, превращения трудового потенциала (ресурса) организации в человеческий и организационный капитал.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

23) Взаимосвязь, общие и отличительные характеристики понятий «оценка персонала», «отбор персонала», «аттестация персонала», «компетенции», «квалификация», «квалификационная карта», «ассесмент», «ассесмент-центр»

Оценка персонала в широком смысле слова – совокупность процедур, связанных с отбором персонала, оценкой (в узком смысле слова) и аттестацией персонала.

Оценка персонала в узком смысле слова - система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. Существует несколько типов оценки:

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы).

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) методика «360 градусов» - круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

Негативные стороны оценки персонала - частые (ежегодные или чаще) оценки демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Погрешности в оценке персонала

Восприятие каждого человека в той или иной мере подвластно психологическим механизмам, искажающим объективную реальность. Зачастую специалисты по персоналу самонадеянно полагаются на свои субъективные ощущения, называя это «профессиональным чутьем», «интуицией», «жизненным опытом». Такие неопределенные критерии часто приводят к погрешностям в оценке сотрудников и кандидатов на профессиональные должности.

К механизмам искажения восприятия относятся:

Установки или предубеждения, то есть искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, а также полученная заочно характеристика зачастую предопределяют отношение к кандидату, которое трудно затем изменить при личной встрече.

Стойкость первого впечатления - преувеличенное влияние первого впечатления о человеке на последующее отношение к нему (Известная поговорка: «У нас нет второй возможности произвести первое впечатление»). Первое впечатление может измениться довольно существенно только в том случае, если продолжать интересоваться человеком и общаться с ним.

Стереотипность восприятия - стремление сравнивать человека со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Например, люди с высоким лбом, лысые, в элегантном современном костюме кажутся умнее людей с низким лбом, волосатых и в «легкомысленной» одежде.

Проекция - приписывание другим людям собственных качеств, мыслей, чувств, целей и ценностей («каждый судит по себе»). Поэтому, если внимательно прислушаться, что говорит человек о других, многое можно узнать о нем самом.

Оценочность - стремление сравнивать людей и выставлять им оценки: умный или глупый, хороший или плохой, приятный или неприятный, шустрый или «заторможенный» и т. д.

Усредненность оценки - стремление не замечать многообразия индивидуальных различий, оценивать людей средним баллом: «простой», «ничего особенного», «серая мышка», «дурак» и т. д.

Эффект порядка - при поступлении противоречивой информации, проверить которую трудно, человек склонен верить той, что поступила первой.

Контрастность восприятия - следующий человек невольно сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата на должность следующий будет казаться лучше, а после сильного - хуже, чем есть на самом деле.

Негативность восприятия - стремление акцентировать внимание на ошибках и недостатках человека, упуская из виду его достоинства и преимущества. При этом внимание непроизвольно цепляется за все, что «неправильно» и «плохо», и не замечает то, что действительно хорошо и оригинально. Недаром специалисты в области психологии творчества и инноваций утверждают, что критичность - главный враг творчества.

Эффект ореола - человека, добившегося больших успехов в одной области, окружающие считают выдающимся и в других областях деятельности, а потерпевшего неудачу в одном деле считают неспособным и в других начинаниях.

Отбор персонала – это процесс выявления наиболее подходящих сотрудников из большого количества соискателей, претендующих на ту или иную должность.

Отбор может включать в себя несколько этапов.

1.Формулирование требований к соискателям в объявлении о поиске персонала.

Это очень важный этап, поскольку именно в объявлении отсеивается некоторое количество случайных людей, которые видят, что это – не для них работа, что они не обладают нужными навыками. С другой стороны, правильное перечисление требований дает возможность сориентироваться людям, которые видят для себя возможность трудоустроиться.

2.Телефонное собеседование.

◦Этот этап, на котором или секретарь, или сотрудник отдела персонала может отфильтровать нужный персонал по важным критериям.

3.Просмотр полученных резюме.

На этом этапе принимаются решения о полезности того или иного соискателя исходя из анализа его резюме.

4.Личное собеседование.

◦Это самый мощный инструмент отбора, который позволяет лично убедиться в достоинствах кандидата.

5.Прохождение тестов.

Этот этап иногда включается в процесс отбора сотрудников: это нечто вроде экзамена для персонала.

6.Проверка данных, полученных о соискателе, с целью выявления его благонадежности.

В этом случае речь идет о проверке устных и письменных рекомендаций с предыдущего места работы, проверке подлинности документов об образовании, проверке о наличии неснятой, непогашеной судимости и так далее.

Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Аттестацию, регламентированную трудовым законодательством процедуру, необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Цели аттестации (оценки) персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Основные социально-психологические правила аттестации:

1) Обязательное сообщение результатов работнику.

2) Оценку нельзя соединять с критикой.

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров - это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их. По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Другими словами, это показатели, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека. Навыки – доведенные до автоматизма действия. Общим для навыков является их конкретность. Способности предрасположенность выполнять определенный вид деятельности. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Усилия составляют ядро рабочей этики. Стереотипы поведения – это предпринимаемые для выполнения определенных работ устойчивые формы поведения. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители.

Квалификация - это установленный стандарт или формально заданные эталонные требования к уровню развития способностей человека к определенной трудовой деятельности. С помощью формирования требований к квалификации регулируется и контролируется процесс подготовки специалистов.

Квалификационная карта - набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Обычно подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции

Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что квалификационная карта в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и его потенциал развития.

Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников[1].

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.

Современные представления о корректном использовании данного метода зафиксированы в международных нормативах по АЦ, а также ряде национальных стандартов[2]. Перевод международных нормативов опубликован в журнале Организационная психология.