Стратегия роста

Интенсивный рост

Интеграционный рост (вертикальная интеграция)

Диверсификационный рост

Глубокое внедрение на рынок

Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности

Расширение границ рынка

Совершенствование рынка

Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли

Регрессивная интеграция (заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения)

Горизонтальная интеграция (заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия конкурентов)

Возможности, открывающиеся за пределами отрасли

Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, похожими на товары предприятия)

Горизонтальная диверсификация (пополнение товарами не похожими на товары предприятия, но интересными для существования потребителей)

Конгломерация диверсификации

Рис. 8.3 Стратегии роста

8.8 Элементы стратегии

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов.

Первый – умение смоделировать ситуацию. Предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработки стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй – способность выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше.

Третий – способность разработать стратегию изменений. Определение или формулировка стратегии есть и интеллектуальный процесс, процесс поиска приемлемого варианта, и творческий процесс.

Четвертый – способность использовать надежные методы и модели управления.

Пятый – это способность воплощать стратегию в жизнь.

8.9 Процесс планирования стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий “планирование стратегии” и “стратегическое планирование”.

Стратегическое планирование – это формулирования миссии и целей организации, выбора стратегических стратегий и получения необходимых ресурсов и их использования с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять уровень плановой работы в организации обоснованность принципа стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность им пройти “школу” более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредотачивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться после завершения первой, а третья – после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья – после начала второй, т.е. стратегии могут реализовываться и параллельно.