1. 2. Этапы стратегического планирования на предприятии
Стратегическое планирование успешно реализуется в первые шесть этапов стратегического управления. Его замкнутый цикл будет состоять из восьми основных этапов:
Формулировка основной миссии предприятия;
Постановка целей;
Анализ и оценка внешней среды организации;
Управленческое обследование предприятия;
Анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегии;
Реализация стратегии;
Оценка стратегии.
Рассмотрим понятие «миссия»,что оно включает в себя и какого его предназначение. Миссия-это ключевая цель, ради которой организация существует и которая в обязательном порядке должна быть осуществлена в плановом периоде. В свою очередь миссия-это комплексная цель, она включает в себя как внутренние (повышение производительности труда), так и внешние (к примеру конкурентоспособность) ориентиры деятельности организации, выражая саму суть успеха, которую должна добиться организация [23,С.73].
При непосредственном выборе самой миссии, не следует путать ее с необходимостью работать прибыльно. В данном случае прибыль будет внутренней проблемой организации. Организация это открытая система и выжить она может только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно четко и предельно ясно найти ответы на вопросы: кто будут наши клиенты, какие их потребности нужно удовлетворить?
В свою очередь цели в отличие от миссии могут выражать отдельные направления деятельности организации. Цели организации должны быть в обязательном порядке быть утвержденными высшим руководством, а их достижение должно всесторонне стимулироваться. В коммерческой организации цели могут качаться следующего: прибыльность, рынки сбыта, производительность, финансовые ресурсы, продукция, производственные мощности, исследования и введение инновационных технологий, организационная структура, социальная ответственность и конечно же человеческие ресурсы [19,С.90].
Анализ внешней среды это процесс посредством которого сами разработчики стратегического плана, последовательно оценивают внешние по отношению к организации факторы, для того чтобы определить возможные угрозы и возможности для организации по трем основным направлениям:
1) Это изменения, которые воздействуют и могут воздействовать непосредственно на стратегию;
2) Это факторы, которые могут представлять реальную угрозу для текущей стратегии;
3) Это факторы, определяющие новые возможности для достижения целей организации.
В процессе анализа нужно дать ответы на три конкретных вопроса:
1. Текущее положение организации в настоящее время;
2. Желательное положение организации в будущей перспективе;
3. Какие меры будут использованы для достижения желаемого положения организации;
Внешняя среда организации подразделяется на рабочую и общую среду. При этом общая среда состоит из элементов, которые могут быть не связаны с организацией напрямую, но, тем не менее, они оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Эта среда косвенных контактов организации. Выделяют следующие основные элементы общей среды:
1) Экономические факторы (высокая инфляция, безработица). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может играть решающее значение для организации;
2) Технологические факторы (появление товаров-заменителей, дизайнерские новшества, прогресс в обслуживании). Экономический анализ новых технологий должен определить наиболее перспективные и эффективные виды и типы. Это и сфера производства, проектирования, торговли, связи;
3) Политико-правовые факторы (изменение законодательства, приближающиеся выборы, установление минимального размера зарплат для населения, административное воздействие, регулирование цен). В обязательном порядке нужно следить за нормативными документами местных муниципальных региональных властей, федеральных органов власти и управления;
4) Экологические факторы (невозобновимость природных ресурсов, охрана окружающей среды);
5) Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, уровень рождаемости, прирост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи);
6) Рынки. Их изменчивая рыночная среда должна представлять собой область пристального внимания аналитиков организации;
7) Международные экономические отношения. Потенциальные угрозы и возможности могут быть вызваны результатами в изменениях международных отношений;
8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относится преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, защите интересов потребителей. Зачастую социальные факторы играют ключевую роль при создании серьезных проблем в организации [32,С.43].
Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно. Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.
Рис. 1.2.1
Процесс формирования и контроля стратегических целей.
Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:
Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);
Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.)
Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);
Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);
Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);
Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.)
Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т.д.
По окончании сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия [13, С.77].
Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:
Цели, задачи и общая стратегия;
Конкуренция предприятия;
Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.
Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок;
Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д.
К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков [8, С.87].
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.
Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Разработка комплекса стратегий.
За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.
Этапы формирования стратегии: 1) Формирование общей стратегии организации; 2) Формирование конкурентной стратегии; 3) Определение функциональных стратегий фирмы.
Разработанный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТ - анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ – анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.
SO- стратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.
WO- стратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.
ST- стратегия состоит из мероприятий, при которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.
WT- стратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.
Когда СВОТ – анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием [20, С.34.].