3. Основные направления совершенствования эффективности организации сбытовой деятельности на предприятии

3.1 Обзор зарубежного опыта организации сбытовой деятельности на предприятии

Зарубежные компании всегда работали в условиях свободного рынка, а у нас такой практики не было. Российские компании за много лет так и не вышли на западные рынки, в то время как иностранные компании активно вторгаются на наш рынок, имея мощные сбытовые сети и склады, позволяющие им обеспечить поставку товаров в кратчайшие сроки. В практике работы зарубежных компаний подтверждается эффективность логистического подхода к управлению сбытовыми сетями.

В настоящее время имеются хорошие технологические предпосылки (достижения в области технологий производства, транспортировки, информации) для интеграции системы управления товарными запасами с системами планирования и управления промышленным производством.

Процесс интеграции функций управления имеет теоретическую основу. В соответствии с «Капиталом» Маркса «Заключительное обратное превращение капитальной стоимости в ее первоначальную денежную форму есть функция товарного капитала: Посредством акта Т «e; - Д» e; реализуется как авансированная капитальная стоимость, так и прибавочная стоимость». Следовательно, промышленному предприятию необходимо контролировать товарные запасы для эффективной реализации их функций и обеспечения непрерывности процесса воспроизводства.

Исходя из этого, необходимо изучить зарубежный опыт организации сбытовых сетей, централизованного управления запасами в системах складов. Еще в 60-е годы возросшие объемы и ассортимент товаров потребовали от западных продуцентов изменения методов работы с товарами. К 70-м годам крупнейшие компании создали товаропроводящие сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта.

В последующие годы методы организации сбыта продукции лишь шлифуются за счет применения более современных компьютеров, телекоммуникаций, способов организации сетей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей. Методы управления сбытовой цепью на западных предприятиях и в Японии направлены на оптимизацию запасов во всех звеньях сбытовой цепи. Оптимальные уровни запасов обеспечивают максимальные уровни обслуживания при минимальных инвестициях в запасы, минимальных затратах по заказу и транспортировке.

Оптимизация цепи снабжения становится основным фактором роста прибыли и рентабельности активов для иностранных компаний. Улучшая уровень обслуживания конечного потребителя, компании расширяют рынки сбыта и объем реализации. Обеспечивается сокращение цикла от начала производства до оплаты наличными и потребности в других активах. Сокращаются и относительные административные расходы. Все эти результаты соответствуют конечным целям промышленного предприятия.

Производитель получает свежую информацию для целей планирования производства о движении новых товаров, о товарах, производство которых необходимо приостановить, о товарах, которые являются излишними и производство которых необходимо сократить, для расчета производственной программы и снабжения исходя из реального спроса.

Логистический подход, все же, имеет следующие недостатки:

• посредник перекладывает на поставщика ответственность за управление и контроль излишних запасов;

• обмен информацией все более и более осложняется при желании других поставщиков управлять их сегментом запасов у посредника;

• посредник лишается части функций управления;

• посредник лишается части функций управления; посреднику приходится раскрывать внутренние резервы повышения эффективности.

Последние два недостатка логистического подхода затрудняют исполь-зование зарубежного опыта на российских предприятиях: посредники пред-почитают действовать и выбирать поставщиков самостоятельно.

Основные каналы сбыта зарубежные поставщики организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть. Отношения с посредниками также могут строиться в соответствии с договорами. Поставщики либо сами участвуют в процессах управления запасами дилера, либо издают для дилеров руководства по работе с продукцией, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности [12].