17 Анализ организации управления в целом как компонент анализа внутренней среды организации (маркетинговый, инновационный, производственный, кадровый, финансовый, организационный аспекты)

Маркетинговый анализ рынка – это деятельность по оценке, определению, моделированию и прогнозированию процессов и явлений рынка, а также деятельности самого предприятия с помощью экономических, статистических и других методов исследования.

Основной целью маркетингового анализа является выявление потенциальных рисков и возможностей, а также, прогнозирование возможных вариантов развития событий. На основе результатов маркетингового анализа составляется маркетинговая стратегия и управленческое резюме.

Инновационный анализ – это единая информационная система качественных и количественных показателей, критериев и методов, предназначенная для оценки потребности, возможности, целесообразности и эффективности внедрения и использования инноваций в деятельности хозяйствующего субъекта без угрозы его дальнейшему функционированию.

Оценка эффективности инновационного проекта является неотъемлемой частью инновационного анализа. Такой вывод можно сделать, если обратить внимание на методики оценки эффективности инновационного анализа – единым принципом является формирование полной информации по каждому из альтернативных решений, т. е. оценка проводится при утвержденных числовых описаниях каждого проекта (затраты, финансирование, доходы и т. д.).

Производственный анализ – метод системного исследования функций отдельного изделия, определенного производственно-хозяйственного процесса, управленческой структуры, направленный на минимизацию затрат при высоком качестве, полезности и долговечности.

Принципы производственного анализа:

творческое мышление;

системность;

комплексность;

функциональность объектов анализа и затрат на их осуществление.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Финансовый анализ — изучение основных показателей, параметров, коэффициентов и мультипликаторов, дающих объективную оценку финансового состояния организаций и стоимости акций компаний с целью принятия решений о размещении капитала.

Цель финансового анализа — характеристика финансового состояния предприятия, компании, организации.

Задачи финансового анализа:

• Анализ активов (имущества).

• Анализ источников финансирования.

• Анализ платежеспособности (ликвидности).

• Анализ финансовой устойчивости.

• Анализ финансовых результатов и рентабельности.

• Анализ деловой активности (оборачиваемости).

• Анализ денежных потоков.

• Анализ инвестиций и капитальных вложений.

• Анализ рыночной стоимости.

• Анализ вероятности банкротства.

• Комплексная оценка финансового состояния.

• Подготовка прогнозов финансового положения.

• Подготовка выводов и рекомендаций.

Организационный анализ выполняется для оценки внутренних и внешних условий реализации нового инновационного проекта.

Основными задачами организационного анализа являются:

• Определение задач и действий участников проекта относительно политической и правовой обстановки.

• Оценка управления и организационных структур предприятия с позиции их соответствия задачам проекта.

• Анализ обеспеченности проекта ресурсами и необходимости перестройки этого обеспечения, повышения квалификации персонала.

• Выбор оптимальных управленческих решений при выявлении негативных организационных условий реализации инновационного проекта

18 Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации Задачи и сущность SWOT-анализа. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценку результатов труда и стимулирование;

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта;

стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынок;

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

1. поддержание ликвидности;

2. обеспечение прибыльности;

3. создание инвестиционных возможностей и т.п.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

Этапы проведения анализа:

1. Выделение факторов внешней и внутренне среды по 4 группам (угрозы, возможности, сильные и слабые стороны). Их ранжирование по степени важности для организации.

(От -5 до 5). Угрозы и слабые стороны всегда в минусе, возможности и сильные стороны всегда в плюсе.

2. Оценка возможностей и угроз с анализом степени их наступления. (2 таблицы).

3. Динамический SWOT-анализ сопоставление 4 групп факторов друг с другом. (1 таблица).

Сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Вписывать по порядку не менее 5 в каждой группе. Факторы сильных и слабых сторон – факторы внутренней среды, возможности и угрозы – внешние. В возможности и угрозы включить факторы, которые были приведены в отраслевом анализе.

SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.

19 Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении. Факторы, влияющие на формирование миссии. ПОНЯТИЕ МИССИИ, ФАКТОРЫ ВЫРАБОТКИ МИССИИ Любая организация может успешно функционировать в конкурентной среде, если она имеет строго очерченные ориентиры, направления действия, знает, куда она движется, чего хочет добиться в своей деятельности. Организация – это объединение людей, преследующих определенные цели, поэтому в деятельности организации присутствует определенное целевое начало. Любая организация имеет с самого начала своего существования определенную целевую ориентацию. Во-первых, организации создаются для того, чтобы с их помощью решать определенные проблемы. Во-вторых, внешнее окружение придает организации определенную направленность и развивает целевое начало деятельности организации. Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь этих целей. При этом возникает ситуация, когда цели отдельных людей обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации. Отсюда вполне правомерен вывод, что ключевой ролью менеджмента является поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в правильном направлении, то значит менеджмент не справляется со своей задачей. Миссия организации. Миссия организации в самом общем идее состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, а также тех, кто воспринимает организацию извне. Более того. Миссия позволяет подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только то, что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации Филисофия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации редко меняется. Но миссия может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильное понимание миссии крайне важно, т.к., наряду с тем, что имеет общий философский смысл, несет в себе нечто общее, характеризующее именно ту организацию, в которой она была выработана. Носители интересов Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение интересов различных групп людей, связанных с деятельностью организации Основные группы людей, чьи интересы оказываю влияние на деятельность организации, следующие: Собственники организации; Сотрудники организации; Покупатели продукта; Деловые партнеры организации, поставщики; Местное сообщество; Общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов. Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести названных субъектов. Степень проявления интересов субъектов в мисси принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком бизнесе она состоит, где расположена и т.д. Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетании интернов этих трех групп людей. Факторы выработки миссии Миссия должна вырабатываться с учетом пяти факторов: История фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; Состояние среды обитания организации; Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; Отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого миссия организации должна быть расшифрована по следующим элементам: Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремиться организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; Возможности рганизации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются «ноу-хау» и передовая техника. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Цели формулирования миссии Следует рассмотреть, для чего формулируется миссия, и что она дает непосредственно для деятельности организации. Во-первых, миссия дает представление субъектам внешней среды о том, что из себя представляет организация, и к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует созданию корпоративного духа внутри организации. Это проявляется в следующем: Миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации; Миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. В данном случае миссия выступает точкой в их деятельности; отправной Миссия способствует установлению определенного климата в организации, через нее до людей доводится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В – третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, так как организация: является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации; дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности, а, следовательно, позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. Миссия не должна указывать на то, что должна делать организация и в какие конкретные сроки. Она задает основные направления движения организации, а также отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее. Очень важно, чтобы миссия была четко сформулирована, была понятна сем субъектам, взаимодействующим с организацией, особенно, всем членам непосредственно организации. Миссия обычно вырабатывается высшим руководством. Очень важно, чтобы положения миссии разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии – это не только выработка ее положений, но доведение этих положений до всех сотрудников и принятие ими этих положений.

20 Цели организации; области установления целей. Состав и характеристики факторов, влияющих на формирование целей организации. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели – исходная точка планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; цели - база для мотивирования; в соответствии с целями оцениваются результаты труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные. Критерий – продолжительность производственного цикла. Но на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение 1-2 лет, долгосрочными – 3-5 лет. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Однако существует четыре общие для всех сферы, в которых организации устанавливают свои цели: Доходы организации; Работа с клиентами; Потребности и благосостояние сотрудников; Социальная ответственность. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: В сфере доходов: Прибыльность (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию); Положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.); Производительность труда, материалоемкость, капиталоемкость продукции; Финансовые ресурсы (структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала); Мощности органзации (размер организации, кол-во единиц техники и т.п.); Разработка и производство продукта, обновление технологии (величина затрат на НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта на рынок, качество продукта и т.д). В сфере работы с клиентами: Работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.) В сфере работы с сотрудниками: изменения в организации и управлении (сроки организационных изменений); человеческие ресурсы (кол-во пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.); 4.В сфере социальной ответственности Оказание помощи обществу (объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.). Одними из важных для стратегического управления являются цели роста организации Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или наблюдаться сокращение. Цель быстрого роста – организация должна развиваться быстрее отрасли. Организация в данном случае должна иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно. Цель стабильного роста - предполагает, что организация развивается такими же темпами, как и отрасль. В данном случае организация не стремится расширять свою долю на рынке, а предпочитает оставить ее неизменной. Цель сокращения – организация по ряду причин развивается более медленными темпами, чем отрасль. Это, однако, не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. По отношению к целям в бизнесе существует ряд принципов. Во-первых, цели должны быть достижимыми. Во-вторых, они должны быть гибкими (оставлять возможность корректировки). В-третьих, цели должны быть измеримыми, т.е. их надо формулировать таким образом, чтобы их можно было количественно измерить. В-четвертых, цели должны быть конкретными (знать, в каком направлении двигаться, какой результат необходимо получить). В-пятых, цели должны быть совместимыми, т.е долгосрочные цели соответствуют мисси, а краткосрочные цели соответствуют долгосрочным. ФОРМЫ И СПОСОБЫ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ Процесс установления целей состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды , на второй – выработка соответствующей миссии, на третьей – вырабатываются непосредственно цели организации. Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении Установление целей для организации в целом; Построение иерархии целей; Установление индивидуальных целей; Первая фаза – выявление и анализ тенденций в окружении. На данном этапе влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Поэтому очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники, хотя невозможно все правильно предусмотреть. Вторая фаза – установление целей для организации в целом. На данном этапе из широкого круга возможных характеристик деятельности организации выделяются основные цели организации, а затем выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Третья фаза – построение иерархии целей. Это предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Четвертая фаза – установление индивидуальных целей. На данном этапе цели должны быть доведены до каждого отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важнейших условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в данном случае получают представление о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели имеют для организации статус закона. Однако, возможно корректирование целей. При этом процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Формы принятия решений по установлению целей разделяются на две большие группы. Первая группа – цели базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение. Вторая группа – цели основываются на коллективном решении и коллективной ответственности. Можно выделить следующие формы индивидуального решения: Авторитарная; Коллегиальная; Партисипативная; «снизу - вверх». Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения. Коллегиальная предполагает обсуждение вопроса на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение принимается индивидуально руководителем. Партисипативная (принятие участия) форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решение осуществляет руководство. Процедура решения по целям «сверху - вниз» предполагает следующую схему (используется в японских компаниях). Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из, согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается вниз, назад, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и в конце концов одобряется руководителем. Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Вместе с тем очень важны не только выбор цели, но и то, как двигаться к данной цели. Другими словами, следующий важный шаг – определение стратегии организации.

21 Виды корпоративных (эталонных) стратегий развития. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

• Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

• Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

• Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

• Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

• Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

• Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

22 Стратегия поведения фирмы на рынке (стратегия бизнеса) и условия их реализации. Стратегия бизнеса представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно- технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Осуществление стратегии бизнеса не возможно без создания бизнес-плана, который представляет собой план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Основные цели, которые определяет бизнес-план: . определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия . снижение риска предпринимательской деятельности . конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития . привлечение внимания и интереса . обеспечение поддержки со стороны потенциальных инвесторов фирмы . помощь в получении ценного опыта планирования . взгляды на организацию и рабочую среду. Прежде всего, при планировании стратегии бизнеса необходимо определить цели организации. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: . Формирование общей стратегии организации; . Формирование конкурентной стратегии; . Определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 1. Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы. 2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними. Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию. Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами: - поглощение конкурирующих фирм путем аквизации ( приобретения контрольного пакета акций); - слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; - совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. Стратегия сокращения –применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Конечный стратегический план фирмы включает: - видение, миссию и общие цели; - стратегию организации: общую, деловую, функциональную; - политику действий фирмы.

Стратегия бизнеса 3: методы стратегического планирования.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Правила целей и задач. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: Анализ среды хозяйствования.  Формулировка целей бизнеса. Стратегический анализ. Процесс экономических расчетов. Разработка программы действий и составление графика работ. Формирование бюджета. Мониторинг и корректировка плана. На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:  анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка; изучение конкурентов и их стратегий; исследование тенденций изменений внешней среды; оценку рыночных характеристик спроса и предложения; характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон). Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом. На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей. Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.  На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям: Оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии. Определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов. Определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса. Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы. Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса. На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта. На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых. На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.