29 Назначение и сущность модели «привлекательность отрасли/конкурентные преимущества».

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи». Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса “выиграл” хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. В модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или “пузырьков”, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей,  область проигравших, средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес. Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey:

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем. Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли. Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

30 Оценка эффективности стратегий организаций: подходы, состав возможных показателей. Исходным принципом выработки адекватных алгоритмов анализа и оценки эффективности экономических стратегий является комплексность. Реализация этого принципа требует соблюдения следующих положений:

· оценка эффективности призвана учитывать специфику деятель­ности всех составляющих экономической стратегии и подразделений компании;

· необходимо принимать во внимание сложную совокупность внутренних и внешних по отношению стратегии (фирме) факторов, влияющих на его конечную эффективность;

· сам процесс интегрированной деятельности, и ее результат должны находить адекватное отражение в инструментарии аналитической работы;

· рассмотрению подлежат все виды эффективности: маркетинговая, инвестиционная, кадровая  и др.

 Следует осо­бо отметить исключительную важность учета внешних факторов экономической сре­ды функционирования компании, - начиная со стадии обоснования целей и уровня возможной эффективности.

 Вторым по важности можно назвать процессный принцип, реализация которого в анализе эффективности направлена на полу­чение адекватной информации о причинах той или иной обобщающей оценки результативности. Например, анализ процессов может ка­саться следующих факторов:

· наращивания общих объемов инвестиционного потока в основной капитал;

· увеличение загрузки производственных мощностей;

· реструктурирования производственного и (или) управленческого аппа­рата;

· гармо­низации взаимодействия (по целям деятельности и способам их достижения) различных по эко­номической природе бизнес-единиц в рамках компании, а также взаимодействия с внешними контрагентами;

· повышения удельного веса долго­срочных инвестиций.

 Следующий принцип - ориентация на изучение частных аспектов эффективности каждой из программ, реализуемых компанией (принцип "программности"). Общий экономический эффект деятельности компании складывается из совокупности частных эффектов по планам инноваций (социально-экономических, организационно-управленческих, технико-технологических), инвестиций, производства и реализации продукции, работ и услуг. Синергетический эффект от реализации планов может достигаться по направлениям, которые и должны выявляться в результате анализа.

 Четвертым принципом оценки эффективности стратеги является учет характеристик взаимовлияния подразделений в рамках деятельности компании (например, маркетинг и сбыт, бухгалтерия и финансовая служба и др.).

 Не менее важным принципом оценки эффективности корпоративной структуры является принцип использования внутрифирменных информационных систем (КИС), которые обладают мощнейшим потенциалом повышения конкурентоспособности компании. Внедрение информационных систем направлено в первую очередь на поддержку принятия управленческих решений менеджерами высшего звена. Создание единого информационного про­странства призвано обеспечить доступ к общей информации без ограничения географического места и времени. Реализация этого принципа предусматривает автоматизацию рабочих мест, связанных с выполнением текущих производственных функций и оперативным управлением производственными процессами на уровне нижнего и среднего звена менеджеров с наделением их соответствующими программами и системными ресурсами.

Кроме того, в основу оценок эффективности стратегий могут быть положены следующие основные принципы, применимые к любым типам стратегий – реализации технических, технологических, финансовых, маркетинговых и других проектов в рамке стратегического плана

· рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода) - от проведения предварительных исследований до прекращения проекта;

· моделирование денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением стратегии денежные поступления и расходы за расчетный период с учетом возможности использования различных валют;

· сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов реализации стратегии);

· принцип положительности и максимума эффекта. Для того чтобы проект был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект от реализации стратегии был положительным;

· при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта;

· учет фактора времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения;

· разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой;

· неравноценность разновременных затрат и / или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат);

· учет только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта (например, от прекращения действующего производства в связи с организацией на его месте нового);

· сравнение "с проектом" и "без проекта". Оценка эффективности стратегии должна производиться сопоставлением ситуаций не "до проекта" и "после проекта", а "без проекта" и "с проектом";

· учет всех наиболее существенных последствий проекта. При определении эффективности стратегии должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические (внешние эффекты, общественные блага). В тех случаях, когда их влияние на эффективность допускает количественную оценку, ее следует произвести. В других случаях учет этого влияния должен осуществляться экспертно;

· учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;

· учет влияния инфляции (учет изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации стратегии) и возможности использования при реализации проекта нескольких валют;

· учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию стратегии.

При оценке эффективности проектов, реализуемых на действующем предприятии, необходимо учитывать следующее:

· возможность влияния реализации стратегии на технико-экономические и финансовые показатели предприятия в целом;

· возможность использования для реализации стратегии основных фондов, материальных запасов и трудовых ресурсов, уже имеющихся на предприятии;

· возможность использования в качестве одного из источников финансирования стратегии амортизации основных фондов и прибыли самого предприятия;

· налоговые платежи и соответствующие льготы, а также возможные графики возврата кредитов, как правило, могут быть точно вычислены только по предприятию в целом, а не по данной стратегии;

· условия прекращения реализации стратегии на действующем предприятии должны дополнительно увязываться с финансовыми показателями предприятия в целом.

 Расчет по предприятию в целом рекомендуется производить, сопоставляя варианты проекта развития предприятия в целом "с проектом" и "без проекта" (далее соответственно "основной" и "нулевой" варианты). Формирование "основного" варианта производится путем внесения соответствующих корректировок в показатели "нулевого" варианта.

 Исходная информация по "нулевому" варианту в конечном счете сводится к прогнозу денежных потоков по предприятию в целом в условиях, когда оцениваемый проект не будет реализован, и должна быть достаточной:

а) для оценки эффективности базисного (не предусматривающего реализации оцениваемого проекта) варианта проекта стратегии предприятия;

б) адекватного учета влияния реализации оцениваемого проекта на технико-экономические показатели предприятия и соответственно для формирования альтернативного (предусматривающего реализацию оцениваемого проекта) варианта стратегии развития предприятия и оценки его эффективности.

 В частности, в исходной информации о действующем предприятии должны быть отражены следующие показатели по предприятию в целом:

· отчетные балансы предприятия за последние отчетные периоды и обобщающие финансовые показатели предприятия, исчисляемые на основе этих балансов;

· объемы продаж и выручки от реализации;

· операционные издержки, в том числе прямые материальные затраты, расходы на оплату труда производственного персонала, расходы по сбыту, по управлению производством, амортизация, а также налоги, относимые на себестоимость и на финансовые результаты;

· балансовая и остаточная стоимость основных производственных фондов;

· объемы капитальных вложений, намечаемых к осуществлению за счет собственных средств независимо от того, будет или не будет реализовываться оцениваемый ИП;

· объем и структура текущих активов и пассивов, сведения об основных условиях взаиморасчетов с контрагентами за поставляемую продукцию и приобретаемые товары и услуги;

· сведения о задолженности по ранее полученным долгосрочным займам и об условиях их погашения.