11 Оценка конкурентных позиций организаций отрасли.

Основные этапы анализа: обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли.

Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов. 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик: - размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов, - темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),

- излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли, - прибыльность отрасли: если высокая

– приток конкурентов, - препятствия для входа или ухода с рынка, - стандартные товары (преимущество покупателей),

- быстрые технологические изменения (высокая степень риска), - требования необходимых капиталовложений,

- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),

- экономия на масштабах производства (кривая опыта),

- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).

1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

Характеристики:

- степень конкуренции, - количество конкурентов, - доля рынка,

- характер конкуренции (ценовая, неценовая),

- стратегии конкурентов.

Факторы, усиливающие конкурентную борьбу: - увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,

- замедление роста спроса на продукцию, - снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках),

- легкость и доступность смены марки товара, - попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,

- успешность реализации стратегических действий,

- затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,

- большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),

- приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента, - проникновение на рынок новых конкурентов.

2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм: - фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,

- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,

- фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад. Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:

1. Экономия на масштабах,

2. Правовая защита,

3. Сила имиджа марки,

4. Необходимый размер капиталовложений,

5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)

6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).

7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство , квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).

8. Отсутствие эффекта обучаемости.

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок. Условия, которые дают поставщику большую силу:

- группа поставщиков более сконцентрирована,

- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,

- фирма не является для поставщика важным клиентом,

- товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.

4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа. Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:

1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.

2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.

3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.

4. Товар слабо дифференцирован.

5. Клиент реализует стратегию интеграции назад.

5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли? Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Анализ движущих сил включает:

1) Определение самих движущих сил.

2) Определение степени их влияния на отрасль.

Факторы, являющиеся движущими силами:

- развитие интернета,

- глобализация,

- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,

- развитие технологий,

- введение новых товаров,

- маркетинговые инновации,

- выход или уход с рынка новых крупных компаний,

- изменения в издержках и прибыли,

- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,

- изменения в государственной политике и законодательстве,

- изменение общих ценностей и образа жизни.

4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. 

Общие черты компаний одной стратегической группы:

- схожие стратегии,

- одинаковые позиции на рынке,

- схожие товары,

- каналы распределения,

- продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.

Алгоритм составления карты стратегических групп:

1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).

2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.

3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.

4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

Выводы на основе анализа стратегических групп:

1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;

2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;

4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Ошибки, которые нельзя допускать:

- обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),

- выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях,

- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами,

- необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.