10. Характеристики анализа национальных и культурных особенностей жителей региона

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики:• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями• жизни и т.п.;• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;• средний возраст создания семьи; • традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

№ 29 Анализ деятельности, профессиографический анализ, конструирование рабочего места, должностные инструкции.

Цели и стадии анализа деятельности: Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места.

Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем.

Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем.

Шаг 3. Отбор типичных РМ.

Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных.

Шаг 5. Описание РМ.

Шаг 6. Создание спецификации РМ.

Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ.

Шаг7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ.

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;

• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Профессиографический анализ. Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма и методы ее составления. Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

1. название организации;

2. статус организации;

3. структура организации;

4. цели и задачи организации;

5. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;

6. принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

1. применяемые средства труда;

2. рабочее место;

3. основные элементы деятельности (действия, операции);

4. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

1. последовательность операций, действий, “технология” деятельности;

2. режим труда и отдыха;

3. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

1. выделенные задания, их описание;

2. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

1. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

2. профессионально важные качества исполнителя.

Должностная инструкция - правовой акт, издаваемый предприятием в целях регламентирования организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.

Должностная инструкция, являясь важным организационно-правовым документом, должна включать перечень функциональных обязанностей работника, квалификационные требования для замещения данной должности, определять степень его ответственности и компетентности.

Критерии оценки эффективности труда, содержащиеся в должностной инструкции, значительно облегчат руководителю процесс взыскания и премирования. Ее можно использовать при аттестации сотрудников, при разрешении трудовых споров.

Основой для разработки должностных инструкций служат квалификационные характеристики, содержащиеся в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС).

Должностные инструкции могут быть типовыми и конкретными (индивидуальными). Типовые должностные инструкции разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений и на их основе разрабатываются конкретные (индивидуальные) должностные инструкции. Примеры типовых инструкций:

• Типовые должностные инструкции работников федеральных государственных архивов, утвержденные приказом Росархива от 7 октября 1998 г. № 65;

• Типовая должностная инструкция инспектора (по контролю пассажирских поездов и вокзалов) пригородного сообщения, распоряжение ОАО «РЖД» от 18.02.2008 №313.

Структура текста должностной инструкции

Должностная инструкция, как правило, имеет унифицированную форму и одинаковую для всех должностей структуру текста:

• общие положения;

• функции;

• должностные обязанности;

• права;

• ответственность;

• взаимоотношения (связи по должности).

«Общие положения» в должностной инструкции содержат следующий набор информации: обобщенные сведения о должности, ее категории; требования к образованию и практическому опыту (стажу работы по специальности); порядок назначения и освобождения от должности, замещения во время отсутствия; основные законодательно-правовые, нормативно-методические и организационные документы, на основании которых работник осуществляет свою служебную деятельность; подчиненность и кем руководит.

В разделе «Функции» указывают основные направления деятельности, а в разделе «Должностные обязанности» уже перечисляют конкретные виды работ, которые обеспечивают выполнение этих функций. Часто эти разделы объединяют в один - «Функции и должностные обязанности" (или «Основные задачи и обязанности»).

Все функции, записанные в положении о структурном подразделении, должны быть включены в должностные инструкции работников подразделения. Чем детальнее будет описано, не только что, но и как выполняет работник, тем ценнее будет должностная инструкция.

Раздел «Права» очень важен для работника. В нем закреплены его полномочия для самостоятельного решения вопросов, относящихся к его компетенции. Очень важны права доступа к информации, в том числе и конфиденциальной, право согласовывать и подписывать определенные виды документов и т.д.

Раздел должностной инструкции «Ответственность» может быть написан обобщенно, например: «Работник несет ответственность за невыполнение обязанностей и неиспользование прав, предусмотренных правовыми актами и данной инструкцией», или расписан более детально исходя из пунктов обязанностей. Работая над этим разделом, следует помнить, что ответственность устанавливается в строгом соответствии с законодательством.

Раздел «Взаимоотношения» (связи по должности) также очень важен для организации работы. Работать будет значительно легче, если в этом разделе конкретно указано, с какими подразделениями или сотрудниками данный работник взаимодействует. Этот раздел представляют в виде таблицы или схемы.

Оформление, реквизиты должностной инструкции

Поскольку в Трудовом кодексе не содержится упоминания о должностной инструкции и порядок составления инструкции нормативными правовыми актами не урегулирован, работодатель самостоятельно решает, как ее оформить и вносить в нее изменения, будет ли она приложением к трудовому договору или утверждаться как самостоятельный документ.

Традиционно должностная инструкция оформляется на общем бланке организации. Обязательные реквизиты должностной инструкции: наименование организации, дата, номер документа (при непосредственном утверждении руководителем), место составления, заголовок к тексту, визы согласования, подпись, гриф утверждения.

Должностную инструкцию подписывает руководитель структурного подразделения и утверждает руководитель (заместитель руководителя) организации – куратор данного подразделения. Визируют должностные инструкции руководители заинтересованных подразделений и юридической службы (юрист), а также другие должностные лица, от действий которых может зависеть ее выполнение. Датой должностной инструкции является дата ее утверждения.

Так как должностная инструкция имеет большое значение в случае привлечения работника к дисциплинарной ответственности, установления испытательного срока и в других случаях, то обязательной частью инструкции является лист ознакомления, и сам факт вручения одного ее экземпляра работнику служит доказательством того, что он был заблаговременно ознакомлен с этим документом.

Рабочее место — это первичное звено производства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (коллективное рабочее место), оснащенное необходимыми средствами для выполнения производственного задания.

Рабочие места бывают следующих типов:

- В зависимости от функций, которые выполняет работник, могут быть рабочие места руководителей, специалистов, служащих, рабо­чих, младшего обслуживающего персонала, охраны и т.д.

- Рабочие места подразделяются также по профессиональному признаку, т.е. в зависимости от профессии работника, который рабо­тает на этом месте. Например, могут быть рабочие места бухгалтера, экономиста по труду, врача-терапевта, делопроизводителя, столяра, машиниста и т.д.

- По виду производства различают рабочие места основного и вспомогательных производств.

- По типу производства могут быть рабочие места массового, серийного и единичного производств.

- По степени специализации рабочие места подразделяются на специализированные и универсальные.

- По уровню механизации различаются рабочие места для руч­ных, ручных механизированных, машинно-ручных работ, а также рабочие места машинные, полуавтоматизированные, автоматизиро­ванные и аппаратурные.

- По количеству основного технологического оборудования ра­бочие места могут быть без оборудования, одностаночными (одноагрегатными, одноаппаратными) и многостаночными (многоагре­гатными, многоаппаратными).

- По месту нахождения различают рабочие места в помеще­нии, на открытом воздухе, на высоте, под землей.

- По числу исполнителей – индивидуальные и коллективные.

- По числу смен – одно-, двух-, трех-, четырехсменные.

- По степени подвижности – стационарные и передвижные. Стационарное - это неподвижное, строго фиксированное на терри­тории рабочее место. Передвижное (подвижное) рабочее место та­кое, на котором работник вместе со средствами труда перемеща­ется относительно предмета труда или фронта работ (например, рабочее место строителя, перемещающегося по мере передвижения фронта работ или рабочее место дежурного электрика, выполняю­щего работу в местах возникновения неполадок в работе электро­оборудования).

- По рабочему положению – сидя, стоя, переменному - сидя-стоя.

- По условиям труда – с нормальными условиями, с тяжелым физическим трудом, с вредными условиями, с особо тяжелым фи­зическим трудом, с особо вредными условиями, с высокой нервно-психической напряженностью, с монотонным трудом.

- По времени использования – постоянные и временные, в том числе сезонные.

- По характеру использования – функционирующие, нефункционирующие, в том числе: вакантные, резервные, излишние.

Планировка – целесообразное пространственное размещение в горизонтальной и вертикальной плоскости всех элементов оснащения, необходимых для выполнения производственного задания.

Рассматривается внешняя и внутренняя планировка рабочего места.

Внешняя планировка определяет связь с другими рабочими местами. Для рабочего - это получение заготовок, инструмента, сдача готовых деталей. Для менеджера - получение и передача информации. При планировании рабочего места изучаются грузопотоки и документопотоки, разрабатываются предложения по устранению дублирования потоков.

Задачи внешнего планирования:

· Экономное использование производственных площадей;

· Рациональная взаимосвязь между рабочим местами;

· Сокращение расстояний переходов и транспортировки;

· Изоляция рабочих мест с вредными условиями труда;

· Обеспечение безопасности труда.

Задачи внутренней планировки:

· Обеспечение наименьших затрат рабочего времени на выполнение работ;

· Обеспечение минимизация усилий;

· Удобство выполнения работы;

· Хороший обзор и удобство обслуживания оборудования;

· Рационализация рабочей позы;

· Создание благоприятных условий труда;

· Безопасность труда.

№ 30 Привлечение персонала на работу в организацию. Технологии отбора, подбора и найма персонала.

Соотношение: Найм персонала - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Привлечение персонала - разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние) Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва¬кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч¬шим образом соответствует вакантному рабочему месту. Подбор - рацио¬нальное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и де¬ловыми качествами работников, отвечающими требованиям со¬держания выполняемой работы, — с другой.

Специфика. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы. • образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы.

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. ЗАДАЧИ: Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры).

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. ЗАДАЧИ: Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: • отраслям промышленности, • типам компаний, • предложенным функциям и др. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. ЗАДАЧИ: Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата - позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур ЗАДАЧИ: Гибкий подход при переговорах с кандидатом.

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей.

Источники привлечения кандидатов Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Методы набора персонала: Внутренний конкурс. Совмещение профессий. Ротация - перемещение руководителей

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Центры занятости. Агентства по найму (кадровые агентства). Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Затраты на привлечение персонала Если агентство по найму = не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если специалист - затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Один из наиболее дешевых способов подбора персонала - поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации.

Альтернативы найму • сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; • структурная реорганизация или использование новых схем производства; • временный наем; • привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2. обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3. выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

ЭТАПЫ:

Первый этап – предварительная беседа с претендентами. Второй этап – анкетирование. Третий этап – интервью. Четвертый этап – тестирование. Пятый этап – проверка рекомендаций.

ТРЕБОВАНИЯ: – образование – опыт работы– физические характеристики – персональные характеристики и тип личности : 1) социальный статус 2) возраст претендента 3) тип личности.– личностные качества :

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Преимущества— индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества— всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

ЭТАПЫ: Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы “подбор” конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем.

В ситуации парадигмы “выборы” конкурсная комиссия создается с целью подготовки и проведения голосования работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации:

- Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного перечня необходимых качеств

- Игротехнический способ - деловые игры.

- Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологи-чской нестабильности.

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность

№ 31 Понятие, цели и методы адаптации персонала. Система адаптационных мероприятий в организации.

Адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизио­логических, социально-психологических, организационно-администра­тивных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Под адаптацией понимается не только процесс, но и результат.

Цели адаптации:

- уменьшение издержек, связанных с невысокой эффективностью работы;

- снижение степени неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести кадров;

- экономия времени руководителя и сотрудников;

- формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Методы адаптации персонала

- наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальних этапах его работы более опытным сотрудником).

- тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)

- беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).

- специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).

- экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).

- анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).

- другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Система адаптационных мероприятий

Программа адаптации новых сотрудников должна предусматривать  мероприятия по адаптации, время и ответственных за их проведение должностных лиц.

Мероприятия по адаптации включают в себя

- знакомство с компанией,

- ознакомление с регламентирующими работу документами

- обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием,

- сдачу новым сотрудников зачетов по полученной информации.

Если сотруднику назначается испытательный срок, то в  список адаптационных мероприятий имеет смысл включить:

- согласование плана работы на испытательный срок, и

- контроль выполнения плана работы на испытательный срок.

Знакомство с компанией, пожалуй, наиболее известный и понятный по смыслу компонент адаптации.  Он предполагает предоставление новичкам информации об истории компании, ее бизнесе, миссии, видении и целях. 

Обязательно нужно познакомить нового сотрудника с оргструктурой компании. Очень важно лично познакомить новичка с теми из сотрудников, с которыми  ему предстоит взаимодействовать непосредственно.  Если предполагается удаленное взаимодействие, также целесообразно сообщить работникам о новом коллеге, а ему рассказать о них.

Вторая группа адаптационных мероприятий - это ознакомление новичка с регламентирующими его труд документами.

Трудовой кодекс предписывает ознакомить  работника с локальными нормативными правовыми актами (далее - ЛНПА) организации до подписания трудового договора. Обязательными ЛНПА являются Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о персональных данных, Положение об оплате труда. В то же время в большинстве организаций существуют документы, не имеющие статуса ЛНПА, но довольно жестко регламентирующие труд, например, описания бизнес-процессов, рабочие инструкции, ключевые показатели деятельности и т.д., а также неофициальные документы, предусматривающие дополнительные льготы для работников, например, Положение о льготном приобретении товаров и т.п.  Ознакомление с такого рода документами и включается в программу адаптации.

Третьим блоком адаптационных мероприятий является обучение работе с корпоративными электронными программными продуктами: корпоративными информационными системами, системами электронного документооборота, специфическими версиями общераспространенных учетных программ (1С и т.п.), системами описания бизнес-процессов. Ответственными за обучение программным продуктам могут быть непосредственные руководители, hr-специалисты, специалисты отдела информационных технологий.

Важно не только предоставить новым сотрудникам все необходимые сведения и обучить их, но и получить от них обратную связь, проверить насколько они усвоили предоставленную информацию и приобрели необходимые навыки.  Этой цели служит четвертый блок мероприятий - сдача зачетов. Суть: необходимо понять насколько успешно ассимилировал  новичок необходимую для работы информацию.  Это можно сделать в непринужденной беседе, можно в процессе наблюдения за работой нового сотрудника, а можно и в форме зачета с билетами и  практическими заданиями. Форма проверки зависит от конкретных условий, важно запланировать в программе адаптации время для  контроля усвоения новичком наиболее важных документов и навыков.

Если работнику установлен испытательный срок, то в программу адаптации можно включить такие процедуры как согласование плана работы на испытательный срок и контроль выполнения плана работы на испытательный срок. Физиологическое и социальное приспособление сотрудника к новому месту работы и профессиональная адаптация, то есть включение непосредственно в саму работу, происходят одновременно. Грамотно организованное прохождение испытательного срока - залог успешной профессиональной деятельности на новом месте и адаптации в целом.  Поэтому мы и считаем целесообразным предусматривать в программе адаптации мероприятия, связанные с планированием и контролем результатов испытательного срока.

№ 32 Методы оценки персонала организации.

Оценка персонала  – процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Направлена на достижение: 1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного админист­ративного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, увольнение).2. Информационная-получение объектив­ной и достоверной информации о работе для совершенствования и принятия правильного решения. 3. Мотивационная.

Задачи оценки персонала:- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;- определить затраты на обучение;- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;- организовать обратную связь;- разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:- линейные руководители. - работники УП; -работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;- независимые эксперты и центры оценки. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб УП. Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки.

Объект-отдельные работники, либо группа работников. Предмет оценки -личные качества, процесс и результативность труда.

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

1. Центры оценки персонала. 2. Тесты на профпригодность. 3. Общие тесты способностей. 4. Биографические тесты и изучение биографии. 5. Личностные тесты. 6. Интервью. 7. Рекомендации. 8. Нетрадиционные методы:(полиграф, тесты на честность, алкогольный и наркотический тесты и т.д.).

Оценка результатов труда персонала - одна из основных современных форм рабо­ты и функций управления.

Основные подходы к оценке труда: 1. Оценка результата (например, полученной прибыли) 2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт) 4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей).

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Анкета заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Описательный метод оценки производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Шкала наблюдения за поведением. Ориентирован на фиксацию поступков.

Методы групповой оценки: Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

Сообщение результатов оценки. - если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

- если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:- ориентация на обсуждение прошлой результативности труда;- доверительные отношения между оценивающим и работником; - оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;- самооценка работника.

№ 33 Аттестация как технология оценки персонала организации.

Аттестация перс. —периодическое освидетельствование проф.пригодности и соответствия занимаемой должности каждого раб. определенной категории.

Аттестацию необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще 1 раза в два года, но не реже 1 раза в 4 года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотр. по завершению срока действия его труд. контракта, оц. Рез-ов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотр. установленным должностным требованиям, кот. были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются ФЗ и законами субъектов РФ.

 Оценка персонала — система периодической проверки труда сотр. за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалиф., навыков, отношения к своим обяз.. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны.

Цели аттестации (оценки) персонала:

Основные:

1.Оценка результатов труда сотр.. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития раб.

Дополнительные:

1. Проверка совместимости с коллективом

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие:

1. Улучшение УП и повышение эфф-ти кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические:

1. Определение круга раб-ов и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.  2. Улучшение морального и псих. климата в орг-ии.

Функции аттестации

Выделяют три взаимосвязанных функции:

-  административную – служит принятию админ. решений по УП;

- информационную – инфор-ие сотруд. об уровне их работы, сильных и слабых сторонах деят-ти, направлениях совершенствова­ния, удовлетворенности соц.потреб­ностей личности и коллектива;

- мотивационную.  положительное подкрепление ведет к аналогичному поведению в будущем и служит условием стимулирования повышения квалификации.

Элементы аттестации. 

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, кач-ва и объема фактич. труда с планируемым результатом труда, который представлен в планах и программах работы предпр-ия. дает возможность оценить кол-во, кач-во и интенсивность труда.

Оценка труда:

- выявление раб., удовлетворяющих /не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление раб., существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика ур. развития проф-о важных кач-в;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотр-ов с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффе-ой деят-ти;

- оценка роста;

- ротации.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.