1. Соотношение понятий «организационная культура», «корпоративная культура», «профессиональная культура».

Существенным представляется в этой связи вопрос о соотношении понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». На этот счет в литературе существует несколько точек зрения. Первая группа авторов  рассматривают корпоративную культуру как тождественную организационной и дают общее определение: организационная (корпоративная) культура — это комплекс базовых предположений, разработанных в организации (корпорации) для того, чтобы справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Вторая группа авторов связывает возникновение корпоративной культуры с переходом индустриально-капиталистического общества в постиндустриальное. Корпоративная культура представляет собой явление, присущее прежде всего корпорациям — крупным организационным образованиям, состоящим из множества зачастую разнородных организационных единиц, имеющим, как правило, экстерриториальные масштабы деятельности.

В качестве важнейших различий между организационной культурой и корпоративной культурой можно выделить следующие:

· Характеристики корпоративной культуры задаются не столько особенностями данной корпорации, сколько культурой макросреды корпорации. На наш взгляд, корпоративная культура имеет естественно-искусственный характер, а организационная культура искусственно-естественный характер.

· Корпоративная культура содержит в себе ряд субкультур, существенно отличающихся друг от друга, тогда как организационная культура относительно однородна.

2. Классификация типов профессиональной культуры кадрового менеджмента (д. Коул)

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

• работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

• для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

• организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

• поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

• на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

• работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

• рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

• работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

• работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

• лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

• наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

• властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

• ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

• для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

• подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

• каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

• индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

• взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

• для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

• процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

№ 41 Организационная культура как объект управленческой деятельности.

Понятие и типология орг. культуры. Моральный климат в организации.

Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) пред¬полагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения ос¬нов организационно-культурного подхода, дающего комплекс¬ное понимание процессов эволюции и функционирования раз¬личных организаций с учетом глубинных механизмов поведе-ния людей в многофункциональных, динамически изменяю¬щихся контекстах.

Выделяют следующие основные исторические

типы органи¬зационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

Организационная культура – культура организации, либо культура профессионального сообщества данной организации.

Корпоративная культура – культура корпорации или к-л профессионального сообщества в рамках корпорации или страны.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль¬тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен¬ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инст¬румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от¬дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд-ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа¬ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея¬тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя¬тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведе¬ния социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие фор¬мы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокуп¬ности норм, ценностей, философских принципов и психологи¬ческих установок, предопределяющих поведение людей в орга¬низации.

Моральный климат в организации

Моральный климат организации определяется ее организацион¬ной культурой. Формальные, юридически зафиксированные ас¬пекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием дея¬тельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о фор¬мальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной органи¬зации реализуется.

Для предпринимательской организационной культуры эти¬ческая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органиче¬ской организационной культуры, построенной на основах кол¬лективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязан¬ности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую органи¬зацию, а "мораль верхов" и "мораль низов", как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максималь¬ное делегирование ответственности вверх, т. е. безответствен¬ное поведение всех членов организации и максимальное сосре¬доточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой "пирамиды власти". Поэтому принцип "верхов" — "делай все, что хочешь", а "низов" — "делай то, что велит начальник".

Для бюрократической культуры именно это состояние раз¬двоенного, отчужденного, "несчастного сознания" является наиболее характерным.

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:

• подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя¬тельств в той среде или в тех условиях, которые создает и пол¬ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

• подчиненный – это "пустой сосуд", действующий в со¬ответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожида¬ниям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

• подчиненный – смекалистый исполнитель, который мо¬жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в "застойные" времена, "начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают".

Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллек¬тива и участия в зависимости от компетентности и осведом¬ленности всех членов организации в общих для них делах. Воз¬растает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоот¬ношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зре¬ния способами действия, а должен решить, делать или не де¬лать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или орга¬низации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отхо¬ды в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о пере¬мене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилемма¬ми не только во взаимоотношениях начальников с подчинен¬ными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организа¬ций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы по¬мочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрак¬тиковаться в самодисциплине при принятии решений в слож¬ных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами:

Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

"

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение

Шаг 7. Предпринять действие.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить амо¬ральные действия – распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во все¬оружии против четырех общих рациональных способов оправ¬дания неэтичного поведения:

• убедить себя в том, что поведение на самом деле не яв¬ляется неэтичным или противоправным;

• извинить поведение утверждением, что действуешь в ин¬тересах организации или в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение вполне нормальное, по¬тому что больше никто не узнает о нем;

• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Особую роль в формировании морального климата органи¬зации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

120