1.3. Основные методы стимулирования и расчета эффективности работы персонала

Мотивы к труду, с некоторой степенью условности, разделяются на нравственные и материальные. К нравственным мотивам причисляются:

• корпоративность (необходимость находиться в коллективе). Эта причина особо свойственна для восточного (в частности японского) стиля управления персоналом: массовая мораль, отсутствие персонального соревнования, коллективная субкультура. Желание трудиться в коллективе с благоприятным микроклиматом, согласно социологическим исследованиям, является приоритетной для многих сотрудников;

• мотив самоутверждения присущ многим работникам вне зависимости от их возраста;

• мотив самодостаточности характерен для сотрудников, склонных к предпринимательству и обособленной деятельности, готовых отказаться от стабильности, а порой и от более высоких заработков в обмен на возможность самостоятельно принимать решения в своей работе;

• мотив надёжности противоположен мотиву самодостаточности, сотрудник ценить стабильность в работе и трудовых процессах;

• потребность приобретения нового лежит в основе многочисленных компонентов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. В данном мотиве создана концепция формирования вещественно-материального мира в экономически развитых государствах;

• мотив справедливости является одним из ключевых факторов стимулирования трудовой деятельности. Со времён существования человеческого общества идёт дискуссия о том, что справедливо, а что нет. В любом сообществе вводится своё понятие справедливости;

• принцип состязательности - один из мощнейший мотивов, актуальный во все времена. Определённый уровень отношения к состязательности на генном уровне присущ каждому человеку.

Рассмотрим материальные мотивы стимулирования. К ним относятся:

• «инструментально» мотивированный сотрудник нацелен на «чистую» прибыль, предпочтительно налом и немедленно. Он соперник прочих форм поощрения;

• профессионально мотивированный сотрудник полагает главным обстоятельством работы реализацию собственных высококлассных возможностей, познаний и перспектив. Его в большей степени беспокоит сущность работы и вид деятельности. Для него свойственно развитие профессиональных преимуществ;

• «патриот» характеризуется тем, что основание его мотивации к труду - высочайшие идеологические и гуманные ценности: достижение равноправия, построение общественной гармонии;

• «хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении имущества, состоятельности, материальных благ. Для этого сотрудника практически не требуется иная мотивация. Для него довольно этой внутренней энергии или непрерывного повышения материальных удобств. Потребности подобных сотрудников фактически не ограничены;

• люмпенизированный сотрудник предпочитает уравнительное распределение материальных удобств. Его всегда преследует ощущение зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в окружении. Подобные сотрудники далеко не любят ответственности, индивидуальных форм работы и распределения.⁷

Следующим этапом рассмотрим принципы мотивации. Научные изучения и опыт дали возможность сформировать следующие принципы мотивации, выполнение каковых дает возможность увеличить результативность мотивирующих действий:

• комплимент производительнее порицания и неконструктивной критики;

• вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и его поощрением);

• непрогнозируемые и нерегулярные одобрения подкрепят значительнее, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

• неподдельный интерес к рабочему и членам его семьи - один из важнейших факторов мотивации;

• людям нравятся победы, вследствие этого необходимо давать людям больше поводов ощущать себя победителями;

• поощряйте за достижение не только лишь главной цели, но также и промежуточных;

• позволить сотрудникам ощущать независимость действий, возможность осуществлять контроль ситуации;

• никак не ущемлять чувство собственного достоинства других, предоставляйте им возможность «не потерять лицо»;

• крупные и редко кому достающиеся заслуги как правило побуждают зависть, не очень большие и частые - удовлетворяют большинство;

• мудрая внутренняя конкурентная борьба - движущая сила прогресса.

Жалованье - главнейший элемент системы оплаты и стимулирования работы персонала, один из инструментов влияния на результативность производительности сотрудника.

Основные элементы материального стимулирования персонала:

• жалованье;

• премиальные выплаты;

• вспомогательные выплаты;

• выплата автотранспортных затрат;

Дополнительные стимулы:

• субсидии на питание;

• скидки на приобретение продуктов компании;

• содействие в оплате затрат на образование;

• помощь в обучении;

• участие в клубах;

• загородные путешествия и пикники;

• страхование жизни;

• медицинские и стоматологические услуги.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов допускается объяснить не только лишь рвением к общественной гармонии, но также и возможностью ухода от налогов, которая обретает в рыночной экономике все наиболее вырастающую роль и подталкивает работодателей на поиски способов их неуплаты.

Вывод: опыт стимулирования мотивов к труду позволил выделить ряд правил таких, как:

• восхваление эффективнее порицания и неконструктивной критики

• вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и ее оплатой)

• непредсказуемые и нерегулярные одобрения действуют значительнее, нежели прогнозируемые и ожидаемые и др.

Следуя данным правилам в отношении персонала компании можно добиться оздоровления эмоциональной обстановки в коллективе и повышения качества производимых товаров и услуг.

Существуют 2 вида оценки эффективности работы персонала: групповой и индивидуальный. Рассмотрим метод индивидуальной оценки персонала.

К методам индивидуальной оценки относятся:

• анкеты и сравнительные оценки;

• метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник;

• шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале;

• описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок;

• метод оценки по решающей подразумевает использования списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными;

• шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

• метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего;

• метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.;

• сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной;

• КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.⁸

Рассмотрим формулы расчёта эффективности работы персонала Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп * Рсп*N-Зоб (1)

где Эоб - эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Ззп - разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

• Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм (П2 –П1) (2)

где Эп - эффект от увеличения производительности труда;

Р - число работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П1 и П2 - производительность труда на начало и конец месяц.

• Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

П1,2 = Оп/(Дм*Р) (3)

где П1,2 - производительность труда на начало и конец месяца;

Оп - объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.;

Р - число работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

• Суммарная эффективность:

Эс = Эт+Эоб+Эп (4)

где Эс - суммарная эффективность;

Эт - эффект от уменьшения текучести кадров;

Эоб - эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Эп - эффект от увеличения производительности труда;