19.​ Попередельный метод калькулирования затрат (попроцессный)

Наиболее типичным является не индивидуальное, а серийное про­изводство. В этом случае при расчете себестоимости производства еди­ницы продукции очень часто трудно определить, к какому количеству продукции нужно относить производственные затраты, понесенные за период. Обычно на начало и на конец отчетного периода имеется неза­вершенное производство, на которое были сделаны затраты, но которое не было закончено за данный период. Решить данную проблему позволя­ет позаказный метод калькулирования себестоимости продукции.

Попроцессный метод калькулирования себестоимости приме­няют организации, которые серийно производят однообразную продук­цию или имеют непрерывный производственный процесс. В этом случае целесообразно вести учет затрат, относящихся к продукции, произве­денной за определенный период. Себестоимость единицы продукции оп­ределяют делением общей суммы производственных затрат, понесен­ных определенным подразделением за определенный промежуток времени, на количество единиц готовой продукции, произведенных за этот же промежуток времени.

При попередельном методе объектом учёта затрат являются стадии производства, технологические переделы или процессы. Рассчитывается средняя себестоимость изделия, поскольку производство – массовое. Все затраты списываются равными частями на затраты в течение первых трёх лет производства новых изделий. На предприятиях массового производства важно проследить процесс нарастания затрат по ходу технологического процесса от одной стадии производственного цикла к другой. Отсюда пошло название метода расчёта затрат – попроцессный или попередельный, поскольку затраты рассчитываются нарастающим итогом, а объектами учёта затрат являются отдельные производственные процессы или переделы.

20. Определение бюджетирования

Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Планирование – одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п. Хорошо поставленная бюджетная система поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации. Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль над их исполнением. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно - финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. Элементы бюджетирования как процесса: 1. Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб Компании, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса. На данном этапе определяется и формируется финансово - бюджетная структура Компании. Выделяются Центры Финансовой Ответственности - ЦФО, которые непосредственно будут участвовать в планировании бюджетов, а также осуществлять контроль их исполнения.  Существуют две основные схемы организации работ по составлению бюджетов:  - по методу break-down (сверху — вниз) работа по составлению бюджета начинается «сверху», то есть руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности: плановые показатели по выручке, объема продаж, прибыли, коэффициентов рентабельности. Затем эти показатели в более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений. Такой метод дает возможность полностью учитывать стратегические цели Компании, уменьшать затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием в агрегированием отдельных бюджетов. Недостатком метода является слабая мотивация руководителей средних и нижних уровней относительно достижения целей.  - по методу build-up (снизу — вверх) поступают наоборот. В данном методе, расчет показателей и потребностей в ресурсах начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководители средних и высших уровней Компании сводят эти показатели в единый бюджет.  Одним из недостатков этого метода в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а плановые показатели по доходам занижаются.  2. Процесс Бюджетирования можно разбить на пять основных этапов:

- планирование;

- исполнение бюджетов;

- контроль исполнения бюджетов;

- анализ отклонений: План / Факт;

- корректировка данных.