6.4 Оценка средств, организации коммерческой службы и окружения маркетинга

Оценивая средства и организацию коммерческой функции, необходимо исследовать, во-первых, товары, производимые предприятием, во-вторых, непосредственно материальные средства коммерческого отдела, в-третьих, человеческие ресурсы этого отдела и, наконец, в-четвертых, его организацию.

Товары, производимые предприятием

Товары, выпускаемые предприятием, могут восприниматься как средство удовлетворения потребности клиентов и как средство развития предприятия. В определенных отраслях промышленности, производящих, например, одежду, обувь, ювелирные украшения, ковры ручной работы, предприятие имеет такую же ценность, как его коллекция моделей (обуви или одежды или ювелирных изделий). При этом цеха, их оснащение, станки и оборудование не представляют ценности, в отличие от товаров и людей, которые их создают. Поэтому перед тем, как оценить человеческие и материальные ресурсы, организацию предприятия, необходимо в начале оценить, во-первых, способность товаров отвечать потребностям клиентов и, во-вторых, способность их противостоять конкуренции.

Таблица 6.8 позволяет оценить выпускаемую предприятием продукцию. В зависимости от отрасли и от конкретного вида товаров, например товаров широкого потребления или товаров промышленного назначения, в табл. 6.8 вносятся соответствующие изменения, отражающие отраслевую специфику.

На основании табл. 6.8 можно сделать вывод о достаточно высокой адаптации продукции предприятия к потребностям клиентов и высокой ее конкурентоспособности.

Таблица 6.8

Таблица индивидуальной оценки товаров

Функции	Адаптированность к потребностям клиентов					Конкурентоспособность
Критерии	Неадап- тирован		Средняя адапта-ция	Адап-тиро-ван хорошо		Сла-бая		Сред-няя		Сильная
Процесс использования товара: а) качество услуги и эффективность использования; б) простота использования			+ +					+ +
в) прочность или сопротивляемость различным нагрузкам изделия; г) безопасность; д)продолжительность использования; е) расходы по содержанию			+		+ + +				+		+ + +
Процедура оценки: а) имидж товара; б) форма или внешний вид товара			+ +								+ +
Производ-ственная функция: а) способ производства; б) использован-ные материалы					+ +				+ +
Цена					+				+
Соотношение «цена-качество»					+				+
Время нахождения в запасе и срок доставки					+						+
Послепродаж-ное обслуживание и гарантия					+						+

Кроме того, здесь также необходимо проанализировать ассортимент выпускаемой предприятием продукции: его «ширину», «глубину» и «длину».

«Ширина» ассортимента определяется числом групп товаров.

«Глубина» группы товаров измеряется числом различных товаров, которое она включает.

«Длина» ассортимента связана со всей суммой товаров, производимых предприятием. Это число групп, умноженное на число товаров в каждой группе, то есть здесь уже речь идет о важнейшей характеристике, отражающей масштабы деятельности предприятия. Оценивать ассортимент выпускаемой предприятием продукции предлагается по схеме, приведенной в табл. 6.9.

Оценка осуществляется на основании информации о товарах конкурентов.

Материальные средства и человеческие ресурсы маркетингового отдела

Для оценки материальных средств составляется таблица, в которой осуществляется оценка средств отдела маркетинга по трехмерной шкале (слабая, средняя, сильная) для того, чтобы определить потребности в тех или иных ресурсах (при слабой оценке того или иного материального ресурса). Данная таблица необходима, чтобы сформировать плановые показатели как в натуральном, так и в стоимостном выражении, связанные с закупками (приобретением) тех или иных материальных средств, перечень и оценка которых приводится в этой таблице: помещения, офисные принадлежности, информационное обеспечение, средства хранения и доставки (табл. 6.9).

Таблица 6.9

Таблица оценки сбалансированности ассортимента продукции

Функции	Адаптированность к потребностям клиентов			Конкурентоспособ-ностьассортимента
Критерии	Ассор-тимент неадап- тирован	Средняя адаптация ассорти-мента	Ассор-тимент хорошо адаптиро-ван		Сла-бая	Сред-няя	Сильная
1. «Ширина» ассортимента		+				+
2. «Глубина» ассортимента
в том числе: а) товары с льготными ценами; б) товары «лидеры»; в) товары регуляторы; г) тактические товары		+ +	+ +			+ +	+ +
3. «Длина» ассортимента			+			+

Так, например, в результате оценки материальных средств маркетингового отдела исследуемого предприятия имеются серьезные проблемы, связанные с хранением выпущенной продукции, с недостатком подъемно-транспортных машин, а также отсутствием собственных магазинов для реализации произведенных предприятием товаров.

В этом случае начальник маркетингового отдела составляет докладную записку, где излагает проблемы и перечень потребных материальных ресурсов, дает их стоимостную оценку и направляет в планово-экономический отдел для формирования плана закупок, который, после его окончательного составления, исходя из потребностей других отделов и служб, будет рассмотрен и утвержден высшим руководством. В зависимости от важности и срочности, а также возможностей предприятия, он будет, в соответствии с разработанным планом и графиком, реализовываться.

Оценивая кадровый потенциал функции маркетинга, составляется таблица, идентичная по форме, описанной выше, где дается оценка человеческих ресурсов в разрезе структурных подразделений маркетингового отдела.

В таблице, где осуществляется оценка человеческих ресурсов отдела маркетинга, также дается трехмерная оценка (слабая, средняя, сильная), необходимая для формирования плана с позиций поиска слабых звеньев и их дальнейшего улучшения (или «расшивки»). Точно такие таблицы (по оценке материальных средств и человеческих ресурсов) составляются по другим специализированным функциям предприятия.

Организация маркетинговой службы

Как уже ранее отмечалось, у руководства маркетингового отдела достаточно много функций и задач, которые, к тому же, могут изменяться в зависимости от размера предприятия, природы его деятельности и того, какое внимание уделяется дирекцией предприятия маркетингу. Поэтому в практике может существовать несколько вариантов внутренней организации отдела маркетинга. Это, например, организация по специализированным отделам (или подфункциям), по группам товаров, по географическим зонам, по связкам «товар-рынок» и т.п.

Если отдел маркетинга организован по специализированным отделам (или подфункциям), то тогда в его составе создаются следующие подотделы (или подфункции): отделы маркетинговых исследований, продажи, продвижения продаж, а также магазины. Причем, отдел продаж, в свою очередь, может состоять из двух отделов – усиления продаж и руководства продажами.

Если вышеуказанный отдел организован по группам товаров, то в этом случае каждый отдел или руководитель одной группы товаров решает все задачи, относящиеся к его группе товаров.

Организация по географическим зонам заключается в создании в указанных зонах соответствующих отделов, занятых реализацией там выпущенной предприятием продукции, например, во Франции или Германии, в Нигерии или в Танзании, в США или в Канаде, то есть в Европе, Африке или Америке соответственно.

Организация по сетям распространения связана с выделением отделов, осуществляющих реализацию продукции в розничной или оптовой сети или в универсамах. При организации по географическим зонам или по сетям распространения, так же как и по группам товаров, руководитель географической зоны или сети распространения берет на себя решение связанных с зоной или сетью всех коммерческих задач.

Организация по связкам «товар-рынок» предполагает организацию по группам товаров в определенной географической зоне или сети распространения.

Кроме того, на крупных предприятиях можно найти и другие формы организации, среди которых, например, организация по операционным центрам, то есть здесь речь идет об объединенных центральных отделах по функциям, например, продвижение-реклама. При этом отметим, что совершенной модели организации предприятия, как и его функций, не существует, следовательно, нужно остерегаться при оценке структуры маркетинговой службы, как, впрочем и других служб предприятия, всяких намеков на нормативы, нужно учитывать влияние конкурентной среды, а также размера анализируемого предприятия, так как размер последнего во многом определяет масштабы деятельности и структуру отдела маркетинга.

В качестве примера предложим схему организации отдела маркетинга по специализированным отделам (подфункциям), представленную в табл. 6.10.

Аудит методов управления маркетинговым отделом

Аудит методов управления коммерческой функцией состоит в анализе различных техник и методов, используемых предприятием для проведения своей коммерческой политики, реализации своего маркетингового плана и контроля за результатами. При этом последовательно анализируется управление рынками, товарами, продажными ценами, клиентами, распределением, усилением продаж, продвижением и рекламой, продажами, а также прогнозное и бюджетное управление.

Для того чтобы провести аудит методов управления отделом маркетинга, необходимо, как уже отмечалось, составить вопросник в форме опросного листа (checklist), который построен как структурированный перечень вопросов, требующих лишь качественного утверждения в двоичной системе («Да» – «Нет»). Реальный пример заполнения опросного листа приведен в приложении.

Из указанного опросного листа, заполненного в результате диагностического обследования одного из заводов г. Санкт-Петербурга, видно, что на предприятии не уделяется должного внимания продукции, выпускаемой конкурентами, что в последующем может оказать негативное влияние на политику, проводимую предприятием в области маркетинга.

Недостаточно проработаны вопросы ценообразования. Предприятие не использует производственный учет, на основании которого решаются оптимизационные задачи, направленные на совершенствование краткосрочного планирования; нет должной работы с продавцами, нацеленной на повышение эффективности их деятельности; недостаточно изучаются клиенты и их потребности; полностью «завалена» работа по прогнозированию продаж и бюджетному контролю.

Аудит соответствия и эффективности, осуществляемый по специализированным функциям, дополняет общую картину, позволяя выявить причины будущих дисфункций или трудностей. Так, если на предприятии не выполняются те или иные работы, предусмотренные правилами и нормами, то обязательно возникнут проблемы.

При этом отметим, что мы сознательно не вводили новые названия этому методу, так как хотели этим подчеркнуть преемственность исследования проблем аудита с позиций исполнения персоналом того или иного отдела должностных инструкций и с позиций оптимизации управления.

В опросных листах намечены конкретные критерии, например наличие тех или иных работ и процедур по каждому отделу, которые необходимо исполнять. Если данные работы и процедуры не исполняются (отсутствуют), мы в опросном листе записываем слово «Нет» и выясняем причины, в результате которых те или иные руководители отделов и служб игнорируют разработанные на предприятии нормы и правила. В дальнейшем, принимаются меры по исправлению ситуации. Мы должны стремиться к тому, чтобы в опросном листе везде был ответ «Да». В этом случае реализация процедур будет соответствовать разработанным на предприятии нормам и правилам, то есть дается качественная оценка, которая наряду с количественной, обеспеченной традиционным аудитным методом, высвечивает ситуацию, сложившуюся на предприятии, а также те меры, которые необходимо принять для повышения эффективности той или иной специализированной функции.

Анализ конкурентного окружения

Конкурентное окружение оказывает существенное влияние на организацию любой специализированной функции, поэтому следует изучить его влияние на функцию маркетинга.

Конкурентное окружение разделено на три уровня, между которыми осуществляется постоянное взаимодействие. Эти уровни оказывают существенное влияние на деятельность предприятия, поэтому их необходимо подвергнуть всестороннему анализу. Для каждого уровня составляется вопросник: для уровня «клиенты», для уровня «конкуренты» и для уровня «регламентация».

Первый уровень - «клиенты». Рассматривая этот уровень, мы должны определить состояние рынка и его стадию развития, то есть здесь речь должна идти о запуске, росте, зрелости или спаде. При этом, следует ответить на ряд вопросов: в каком направлении развиваются потребности клиентов, их вкусы, мотивации, как распределяются критерии их выбора по степени важности, в каком направлении развиваются их способы покупки и покупательная способность.

Далее, мы должны более подробно изучить клиентуру предприятия: количество клиентов, их «качество», объемы и частоту поставок произведенной предприятием продукции, скорость расчетов и добросовестность, стиль общения с клиентами, соотношение сил с ними, при этом, выясняется, благоприятное оно для клиентов или для предприятия.

Попытаемся ответить на очень важный вопрос, позволяющий оценить возможности повышения качества управления как функции маркетинга, так и предприятия в целом: можно ли развивать отношения партнерства и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, например, в вопросах улучшения качества, создания новых потребностей, продуктов и технологий?

Второй уровень - «конкуренты». Здесь мы выясняем, прежде всего, тип рынка (почти монопольный, олигополия или конкурентный), уровень конкуренции (слабый, средний или высокий), существует ли угроза вхождения на рынок новых конкурентов, действия основных конкурентов (создание новых товаров и улучшение качества, изменение цен или обслуживание и послепродажный сервис).

Третий уровень - «регламентация».На этом уровне мы изучаем существующее законодательство (способствует продаже товаров, представляет собой препятствие или ограничение или не имеет никакого влияния), цены на товары (регламентируются, фиксируются руководством предприятия или свободны от контроля), а также влияние каких-либо ассоциаций потребителей, которые вмешиваются в процесс реализации или контроля качества выпускаемой продукции, оцениваем последствия этого вмешательства.

Выясняем, способствуют или мешают cтавки косвенного налогообложения реализации товаров, влияет ли на продажи их интенсивность, доверие к клиентам (степень доверия клиентам может способствовать продажам или ограничивать продажи), имеют ли влияние социально-культурное развитие и стиль жизни на продажи как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде, технический прогресс представляет собой угрозу, например, исчезновения товара, или возможности для развития.

Анализ конкурентного окружения позволяет обосновать необходимость формирования или расширения отдела интенсификации (усиления) продаж, рекламного отдела, определить их масштабы, что также касается и других структурных подразделений функции маркетинга.