9.3. Теории мотивации

Следует заметить, что в науке нет общепризнанной универсальной теории мотивации. Объясняется это сложностью и многоплановостью явлений мотивации, необходимостью учета большего количества условий, значительной зависимостью мотивации чело века от биологических, физиологических, экономических и социальных факторов среды.

Мотивация, как объект научных исследований, включает в себя много аспектов: философский, социологический, психологический, педагогический, физиологический, культурологический. Процесс мотивации очень сложное, многоаспектное явление, он зависит от большого количества разных по характеру проявления факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Описать его в рамках одной теории мотивации пока не удается. Реальным является исследование в рамках одной теории только его от дельных компонентов или аспектов. Совокупность же теорий позволяет получить общую картину сложного процесса мотивации. Коротко раскроем сущность наиболее признанных в научном мире теорий и подходов мотивации: теории психоанализа, теории научения, содержательные теории и процессуальные теории мотивации.

Теории психоанализа утверждают, что определяющими фактора ми мотивации являются психические процессы сознательной и подсознательной деятельности человека.

Теория Зигмунда Фрейда: а) на поведение человека в большей степени влияют неосознанные, подсознательные мотивы, определить которые можно по содержанию снов; б) поведение личности нельзя объяснять на основе того, что мы видим; в) человек сам не может полностью объяснить свои поступки, так как они в большей мере бессознательны.

Теория Альфреда Адлера: а) люди строят свое поведение из рас чета максимального уровня своих потенциальных возможностей; б) слабые люди испытывают комплекс неполноценности и пытаются компенсировать его стремлением к лидерству или руководству.

Теория Эриха Фрома: а) личность — отражение воспитания и от ношений в детстве; б) личность — прямое отражение межличностных связей; в) личность есть отражение между психическими процессами и социальными условиями. В процессе мотивации следует учитывать состояние компонентов «Я — концепции» человека — «Я — в прошлом» и «Я — социальное».

Теория К. Г. Юнга: в одной личности существуют две тенденции поведения, одна из которых доминирует, — экстраверты и интроверты.

Теории научения считают, что для достижения эффективной мотивации следует воздействовать на такие элементы процесса мотивации, как инстинкт и безусловный рефлекс.

Теория И. П. Павлова: в основе психической деятельности лежат физиологические процессы, т.е., изменяя физиологические факторы, можно влиять на психологическое состояние человека и его мотивы деятельности.

Теория Джона Б. Уотсона: любое поведение можно описать в терминах стимулов и реакций. Правильный выбор стимула — гарантия нужной ответной реакции человека.

Теория Б. Ф. Скиннера: а) существует два типа реакций в ответ на внешние стимулы: ответные и автоматические; б) оперативные ре акции усиливаются при позитивном воздействии, ослабевают при негативном воздействии. Следует руководить человеком с опорой на положительные результаты его деятельности.

Теория Курта Ленина: неадекватная система поощрений и наказаний порождает организационные конфликты. Нужно, чтобы вы бранные поощрения и наказания не оставляли возможности выбора альтернативы, находящейся вне сферы интересов организации.

Содержательные теории мотивации основаны на утверждении о том, что учет потребностей является важнейшим условием эффективной мотивации (см. рис. 9.1). Следует вначале выявить потребности человека, а затем через них осуществить его мотивацию. При закладке основ содержательных теорий мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герц Берга и Дэвида Макклеланда.

Согласно интерактивной теории мотивации А. Маслоу поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей, включающей семь основных групп: физиологические, потребности в безопасности, потребности в принадлежности к социальной группе, потребности в признании и уважении, когнитивные потребности, эстетические потребности и потребности в само актуализации.

По иерархии физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, высший уровень представлен социальными и духовными потребностями. В каждый конкретный момент времени человек стремится удовлетворить те потребности, которые наименее удовлетворены, начиная с нижней ступени. Когда каждая степень удовлетворения потребности на ней достигнет определенной, приемлемой для данного человека величины, происходит переход на следующую ступень. По мере насыщения потребностей низших уровней в системе потребления происходят качественные сдвиги, и на первый план вы двигаются потребности высших уровней, удельный вес которых начинает лавинообразно увеличиваться, порождая при этом все больше новых потребностей.

Развитие высших потребностей в принципе беспредельно. Правда, низшие потребности могут сравнительно долго оставаться на первом плане в силу своеобразной инерции, под воздействием традиций, нравов. Человеку характерно стремиться к сохранению изначальных, уже достигнутых форм жизнедеятельности, фиксированного уровня потребления, отвергая неопределенность в качестве нормального состояния. Особенно он непримирим с возможностью неустойчивого удовлетворения первоочередных потребностей и более снисходителен к удовлетворению потребностей комфортных. Это этап накопительства. Затем человек привыкает к высокому уровню удовлетворения низших потребностей, и на пер вый план выдвигаются повышенные материальные потребности:

качество питания, комфорт, мода. Начинается культ вещей, этап потребительства. При дальнейшем росте благосостояния и насыщения этих потребностей потребительство также становится бессмысленным; выдвигаются собственно социальные потребности, и прежде всего в высокой эффективности социального удовлетворения, высоком уровне социальных гарантий. Им на смену придут беспредельные интеллектуальные потребности.

Потребности могут быть удовлетворены вознаграждением. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным (денежные выплаты, продвижение по службе, награды, чувство успеха при достижении цели и т.д.).

для удовлетворения потребностей высшего уровня можно использовать следующие методы:

1. Социальные потребности:

• предоставление сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться;

• создание на рабочих местах атмосферы единства коллектива (одной команды);

• проведение с сотрудниками периодических совещаний;

• стимулирование деятельности неформальных групп, если они не наносят организации ущерба;

• создание условий для социальной активности работников за рамками деятельности организации.

2. Потребности в уважении:

• предложение подчиненным более содержательной работы;

• обеспечение постоянно действующей обратной связи между руководителем и подчиненным;

• оценка и поощрение достижений подчиненных;

• привлечение подчиненных к формулированию целей и выработке решений;

делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий;

• продвижение подчиненных по служебной лестнице;

• обучение и переподготовка подчиненных с целью повышения уровня их квалификации.

З. Потребности в самовыражении:

• предоставление подчиненным возможностей для обучения и развития, позволяющих им полностью реализовать свой потенциал;

• предоставление подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;

• поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей.

Выводы, которые сделал А. Маслоу, явились важным вкладом не только в мотивацию труда. Они широко используются во многих сферах управления как отдельным человеком, так и обществом в целом. Политические силы разных стран, к примеру, достаточно успешно пользуются тем обстоятельством, что захватить власть, осуществить переворот, навязать народу свою волю легче всего, если народ доведен до нищеты, испытывает острую необходимость в безопасности и уверенности. В этих условиях народ как стадо, ему можно навязать любую идеологию, любой режим.

Справедливо полагая, что модель А. Маслоу отнюдь не полностью отражает систему потребностей человека, Д. Мак-Клелланд в своей теории предложил дополнить ее потребностями успеха, власти и соучастия.

Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двух факторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделившая в отдельные группы гигиенические факторы, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самоутверждение, высокую степень ответственности. Факторы пер вой группы, по мнению Ф. Герцберга, не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Мотивацию обеспечивают факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой ра боты, обогащением содержания труда. Несмотря на то что данная модель значительно расширила область мотивационных исследований, она успешно применяется только в тех организациях, у большинства членов которых первичные потребности в большей степени являются удовлетворенными. По мнению многих ученых, двухфакторная модель мотивации успешно реализуется в тех странах, уровень материальной обеспеченности населения которых является высоким. Например, в США, где у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, по требность в безопасности на 70, в уважении — на 40, в самоактуализации — на 15%. для современных российских условий организации бизнеса утверждение о том, что заработок работника не является мотивирующим фактором, кажется по меньшей мере нелепостью. Оно может иметь место только на этапе зрелости жизненного цикла уверенно и длительное время развивающейся организации, при условии высокого размера заработной платы у большинства ее работников.

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы и рассматривать их как совокупность исходит К. Альдерфер в своей теории ЕКСI. Он выделяет три группы потребностей:

а) потребности существования;

б) потребности связи;

в) потребности роста.

Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи корреспондируются с группами потребностей принадлежности и причастности, отражают социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения. При этом движение, в отличие от пирамиды А. Маслоу, идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня.

Теория поля (Курт Ленин) утверждает, что наблюдаемое поведение личности является функцией поля (окружающей среды), в котором оно проявляется. Поскольку изменить обстоятельства легче, чем изменить личность, следует вначале изменить среду, а затем пытаться изменить личность.

В случае неадекватного поведения работника нужно:

1. Попытаться изменить среду или ситуацию, в которой находится порождающий проблемы работник.

2. Если не получается изменить поведение человека только изменением среды или ситуации — воздействовать на личность.

З. В случае отрицательного результата при воздействии через среду и посредством влияния на личность следует использовать их комбинацию.

Теория психического развития личности: определенный интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л. С. Вы готским. Исследования, проведенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили ему сделать два важных вывода:

первый вывод заключается в том, что в психике человека при сутствуют два параллельных уровня развития — низший и высший, которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека и, прежде всего, творческой трудовой деятельности;

второй вывод заключается в том, что под трудовой деятельностью должна подразумеваться только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, позволяющая обеспечить самовыражение личности. для стимулирования трудовой деятельности должна применяться методика двойной мотивации, предполагающая материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование — на уровне всевозрастающих высших потребностей работника.

Комплексная модель мотивации Эдгарда Шейна исходит из утверждения о том, что состав потребностей людей зависит от многих факторов. Наиболее значимыми из них являются зависимости потребностей от стадий личного развития человека и жизненных ситуаций. Мотивы разных людей в одних и тех же ситуациях различны. Менеджер — это диагност. Он должен хорошо знать потребности сотрудников и для каждого из них в отдельности разрабатывать мотивирующее воздействие.

Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию с точки зрения процесса. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения цели, что заставляет человека действовать или бездействовать, направлять или не направлять свои действия. Процессуальные теории не оспаривают значимость учета потребностей в процессе мотивации, но считают, что поведение людей определяется не только функцией потребностей, но и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Они ориентируют на мотивацию человека через его интересы, чувства страха, ожидания, мировоззренческие идеалы и установки. Существует достаточно широкий арсенал процессуальных теорий мотивации. Наиболее признанными из них являются теория ожиданий, теория справедливости, теория Портера — Лоулера, теория постановки целей и теория парсипативного управления.

Согласно теории ожиданий (экспектаций) В. Врума определяющим фактором в мотивации является уверенность человека в удовлетворении потребностей и в достижении цели. Мотивация складывается из трех сомножителей: ожидания прямой взаимозависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Разочарование работника в ожиданиях способствует ослаблению трудовой мотивации.

Теория справедливости Адамсона утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно ее снижают.

Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера увязывает затрачен вые усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, включает:

а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда;

б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;

в) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Кроме того, успешная мотивация происходит из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

По сути своей эта теория объединяет теорию ожидания и теорию справедливости в единую систему мотивации, включающую в себя усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждения, удовлетворение от работы и субъективность восприятия этих факторов.

Практическая реализация этой теории предполагает постановку руководителя в позицию работника, т.е. необходимость взглянуть на задание глазами подчиненного и оценить уровень мотивации его выполнения. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и разработать меры по усилению мотивации работника.

Теория постановки целей (Э. Локк) исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требуемой для этого работы. Если цели реальны, то чем они выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться.

Теория парсипативного управления утверждает, что мотивация работников повышается, если их привлекать к выработке управленческих решений.

Теория обогащения труда (Д. С. Синк) рекомендует учесть в каждой работе наличие как минимум шести факторов, в совокупности обеспечивающих ее привлекательность:

• ответственность работника за производительность труда;

• осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

• возможность самостоятельного распределения и контроля над ресурсами в процессе выполнения работы;

наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

• возможность профессионального роста, приобретения ново го опыта, повышения квалификации;

• возможность работника влиять на условия труда.

Теория характеристик работ (Д. С. Синк) утверждает, что вероятность позитивного психологического состояния у работника повышается при наличии пяти аспектов работы:

• разнообразие работы;

• законченность работы;

• значимость работы;

• самостоятельность в выполнении работы;

• наличие обратной связи.

Практическая реализация теорий обогащения труда и характеристик работ связана со сменой рабочих мест, расширением поля деятельности, обогащением содержания работы, предоставлением самостоятельности в организации труда.

Теория самосогласованности (Прескотт Леки):

а) кажущееся другим нелогичным поведение человека является логичным с его точки зрения и согласуется с его представлениями о своей личности;

б) каждая личность считает себя гармоничной, разумной и цельной;

в) в результате отрицательной оценки личности со стороны окружающих возникает разная реакция личности;

г) большинство людей признают внешнюю оценку и вносят в самооценку коррективы;

д) только люди с завышенной самооценкой отвергают мнения других людей и неверно истолковывают факты.

Символическая теория ценностей (Людвиг фон Берталанфи) утверждает, что человек воспринимает окружающий мир через призму своих ценностей. В процессе мотивации человека следует учитывать эту особенность, так как неадекватность внешней мотивации ценностям человека вызовет у него противодействие действиям руководителя. Цели, задачи и технология проведения любых организационных изменений должны соответствовать ценностям и направленности личности.

Законы Йоркса — Додсона об установлении зависимости продуктивности выполняемой деятельности от интенсивности мотивации были сформулированы американцами Р. И. Иорксом и Дж. Д. Дорсоном в 1908 г.

1-й закон. По мере увеличения интенсивности мотивации продуктивность деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности деятельности, постепенно понижается.

2-й закон. Чем сложнее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низкий уровень мотивации является для него оптимальным для выполнения этой деятельности.

Итак, из сказанного следует, что для обеспечения эффективной мотивации руководитель должен использовать весь арсенал мотивационных средств. В зависимости от особенностей управленческой ситуации уметь воздействовать через один или комплекс элементов процесса мотивации, помнить, что чем на большее число элементов процесса мотивации будет оказано влияние, тем выше при равенстве всех других условий будет его эффективность.

Мотивация есть основа, внутренняя часть механизмов управления. Руководитель должен в единстве представлять все многообразие условий и факторов, влияющих на мотивацию, и умело использовать их для результативной работы этих механизмов. Универсальных технологий мотивации не существует. для каждой конкретной ситуации руководитель должен уметь разработать та кую ее технологию, которая позволила бы получить наибольший результат.

Справедливости ради следует заметить, что вопреки этой точке зрения существуют попытки унифицировать типологии мотивации. Например, типология Ладьигина — Эйдельмана утверждает, что основу технологий мотивации составляют пять основных типов мотивации субъекта деятельности:

1. Инструментальный тип мотивации — отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, не связанных со сферой труда.

2. Достижительный — ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального и должностного статуса.

З. Коллективистский — стремление заслужить уважение кол лег, стремление к сотрудничеству и общению.

4. Интеллектуальная мотивация — ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5. Комфортно-ориентированный — ориентация на относительно комфортные условия труда.

Конечно же, попытка авторов выработать универсальные механизмы мотивации может иметь одобрение. Вопрос в том, насколько эта попытка имеет научную обоснованность, могут ли рекомендации авторов служить руководством к действию для всех управленцев в любых случаях, насколько реально отражают эти рекомендации условия функционирования организации в конкретной ситуации?

Проблема мотивации персонала является ключевой в деятельности руководителя. Успешность решения этой проблемы зависит от большого числа мотивационных условий и факторов. При выборе технологии мотивации мелочей нет. Здесь важно все: и качество организации этапов процесса мотивации (прогнозирование, моделирование, программирование, подготовка к реализации, регулирование, координирование, учет, анализ и коррекция запланированного), и реализация этих этапов с учетом целостности элементов и организационной системы управления (цели, задачи, структура, технология, руководитель, подчиненный, опыт или результаты предыдущей деятельности, ресурсы, организационная культура). То есть любой, даже на первый взгляд маловажный вопрос, связанный с мотивацией персонала, следует основательно продумывать по всему циклу процесса — с прогнозирования до оценки и выработки решений по последствиям применения соответствующей технологии мотивации.

Следует помнить, что на эффективности управления подчиненными сказываются не только индивидуальные особенности работников, их потребности и характер поведения, условия и факторы среды, но и ряд очень важных обстоятельств. Главные из них, которые руководитель обязан учитывать в своей работе, заключаются в следующем.

1. Эффективность мотивации будет существенно выше, если личные цели подчиненного будут адекватны стратегическим и тактическим целям организации. Обеспечить выполнение этого условия можно двумя способами:

• посредством управленческого влияния сформировать у подчиненного цели, адекватные целям организации;

• сформулировать цели организации как результат интеграции личных целей подчиненных.

2. Результат мотивации подчиненных непосредственно зависит от используемых руководителем форм, средств и методов управления, его умений своевременно выбрать такие из них, которые в данной ситуации будут оптимальными, а также уметь их реализовать на высоком профессиональном уровне.

З. На эффективность мотивации подчиненных большое влияние оказывают индивидуальные особенности самого руководите- ля, его мировоззренческие, нравственные, этические, эстетические, физиологические, гностические, рефлексивные и другие качества, а также психологическая совместимость подчиненного и менеджера.

4. Существенное значение для мотивации подчиненного имеют результаты его аналогичной работы, опыт прежних ситуаций. Вера или отсутствие уверенности в декларации руководителя будут определять соответствующую активность работников.

5. Большое влияние на поведение работников оказывает состав факторов внешней среды: деятельность органов государственного управления, идеологическая и социально-экономическая политика. Особенно ярко это влияние проявляется в условиях смены на правлений социально-экономического развития в стране. Несовпадение позиций подчиненного с государственной политикой может привести к утрате мотивов деятельности и даже деградации личности за счет обвала стратегических перспектив и идеалов.

б. Мотивация труда и несогласованность или низкое качество работы служб организации, от деятельности которых зависит устойчивость протекания производственных процессов, непосредственно связаны между собой. Учет их обязателен при выборе форм, методов и средств взаимодействия руководителя с подчиненными.

Мотивация есть основа механизмов управленческих коммуникаций. Руководитель должен в единстве представлять все многообразие условий и факторов, влияющих на их функционирование, и умело использовать для организации эффективной работы этих механизмов.

Практические задания

Тесты

1. Молодость — это:

а) окончательное осознание себя взрослым;

б) этап старения человека;

в) этап зрелости человека;

г) этап самоактуализации человека.

2. Расцвет — это:

а) период большой работоспособности и отдачи;

б) этап старения человека;

в) этап рождения и развития человека;

г) этап удовлетворения всех потребностей человека.

3. Зрелость — это:

а) вершина профессионального мастерства;

б) этап удовлетворения всех потребностей человека;

в) удовлетворение потребностей в безопасности;

г) возможность продолжения образования.

4. Пожилой возраст — это:

а) период общения и воспитания других;

б) этап удовлетворения физиологических потребностей;

в) этап удовлетворения всех интересов человека;

г) период эффективных коммуникаций.

5. Старческий возраст — это:

а) период передачи накопленного опыта;

б) период общения и воспитания других;

в) период эффективных коммуникаций;

г) этап удовлетворения физиологических потребностей.

6. Процесс побуждения себя и других к деятельности называется:

а) мотивацией;

б) коммуникацией;

в) восприятием;

г) установкой.

7. Осознанная необходимость в чем-либо называется:

а) потребностью;

б) мотивацией;

в) восприятием;

г) установкой.

8. Осознание человеком побуждения к деятельности называется:

а) мотивом;

б) потребностью;

в) мотивацией;

г) восприятием.

9. К теориям психоанализа относится:

а) теория З. Фрейда;

б) теория Д. Б. Уотсона;

в) интерактивная теория мотивации;

г) процессуальные теории мотивации.

10. к содержательным теориям мотивации относится:

а) интерактивная теория мотивации А. Маслоу;

б) теория З. Фрейда;

в) теория Д. Б. Уотсона;

г) теория ожиданий.

деловая ситуация 1

Изучите содержание статьи аналитического отдела консалтинговой фирмы, опубликованной на сайте ИА Клерк.Ру, и ответьте на вопросы.

«Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов, и прежде всего из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и невозможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение «хорошего начальника» и «любимой работы». Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.

Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям:

• Некачественный труд и частый брак.

• долговременные и частые сбои в производственном процессе.

• Низкий профессиональный уровень персонала.

• Безынициативность сотрудников.

• Неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе.

• Чрезмерно высокая текучесть кадров.

•. Низкий уровень исполнительской дисциплины.

• Высокая конфликтность как между руководителем и подчиненными, так и между самими сотрудниками.

• Негативное и халатное отношение к труду.

• Организационная неразбериха.

• Низкий уровень межличностных коммуникаций.

• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд.

• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом.

• Неудовлетворенность работой сотрудников.

• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчи ненных.

Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говорится, руководители «играют» на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, все перечисленное может дать определенный результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников — дело тонкое, и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях:

— Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить, на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае МЫ имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.

— Деятельность мотивированна, т.е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов — восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией такое объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

— Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов, В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.

— Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т.е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, т.е. становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т.е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

Мотив остается действенным до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще од ной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.

Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте».

Вопросы

1. На активизацию каких элементов процесса мотивации ориентируют авторы статьи?

2. Положения каких теорий психоанализа использованы авто рами в разработке механизма мотивации?

3. Положения каких теорий научения использованы авторами при разработке механизма мотивации?

4. На какие содержательные и процессуальные теории мотивации следует, по мнению авторов статьи, опираться для достижения эффективной мотивации персонала?

5. Каким образом авторами статьи учитываются психологические свойства человека в реализации предлагаемого ими механизма мотивации персонала?

б. Насколько полно авторами статьи использован существующий арсенал средств мотивации персонала?

7. Использование каких методов и средств может, на ваш взгляд, повысить эффективность предлагаемого в статье механизма мотивации персонала?

деловая ситуация 2

Изучите содержание статьи «Нематериальная мотивация, или как удержать специалистов, не повышая зарплаты» Владислава Завадского — ведущего бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА, и ответьте на вопросы.

<Люди уходят по той же причине, по которой приходят!

Текучка высококлассных кадров становится одной из самых актуальных проблем столичных страховых компаний. Наступило время, когда сотрудник выбирает, где ему работать, а не наоборот. И в этих условиях особенно остро встают два вопроса: Как удержать лучших специалистов? И как воспитать приверженца фирмы? Уверен, что ответить на них вам поможет предлагаемая ниже модель классификации мотивационных источников. Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти:

• мотив вознаграждения;

• социальный мотив;

• процессный мотив;

• мотив достижения;

• идейный мотив.

У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, 4ем другие, такой мотив мы будем называть ведущим. давайте про анализируем, какие особенности присущи сотрудникам с разными ведущими мотивами, и узнаем, почему они могут нас покинуть и что их может остановить.

Мотив вознаграждения

Это самый легкий с точки зрения простоты удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий. Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получает столько же, сколько и он. Это становится резким демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового места. Как же удержать такого сотрудника?

• Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

• Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интерес но сотруднику.

• Поставьте его в условия «отложенного бонуса», когда большие вытплаты ожидаются в конце длительного периода.

• Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает денег, то виноват он сам, а не компания.

Покажите ему, как работа в вашей компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.

Социальный мотив

Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради! одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива — уважение, похвала4 общественное признание. Им хочется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт.

Как можно удержать их?

Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший работник месяца», распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства).

• Здесь может сработать упоминание имен таких людей на марке продукта или услуги как авторов улучшений.

• давайте им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

• Назовите должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

• Назначьте его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.

• Хорошо здесь помогает привязка к будущему — например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.

• Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которую отвечать будет он.

Процессный мотив

Люди с этим типом мотивации хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире, воплощаться в нем. Такой сотрудник с головой ныряет в порученное дело, он знает, как надо действовать, и с радостью и вдохновением выполняет свои задачи. Он захочет уволиться в том случае, если исчезает элемент творчества, если его заставляют заниматься скучной рутиной, жестко привязывая к срокам и результатам. для таких людей очень важен простор собственного выбора (как одеваться, как тратить свой бюджет, как идти к цели), поэтому постарайтесь снять с них контроль везде, где это возможно. Если же в компании поощряется нестандартный подход, вариативность, если удовольствие от работы является составляющей корпоративной культуры, сотрудник с такой мотивацией может оставаться в ней очень долго.

Как удержать такого сотрудника?

• Стратегия удержания строится на том, чтобы давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

• Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании, заключайте с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.

• Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода или непривычного взгляда.

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчивы в их достижении. Главное для них — переживание успеха от достижения высоких результатов. Сотрудник с такой мотивацией покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит; если ему мешают довести дело до конца, переключая на другие задачи; если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании.

Как удержать сотрудника с такой мотивацией?

• Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

• Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

• Надо продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым.

• Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую.

• Производить ротацию: по мере достижения целей ставить на новые должности с новыми вызовами.

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, ёсли цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. В остальных случаях, как бы ни было тяжело, люди остаются со своими компаниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных, и если вы сможете развить его у своих сотрудников, то проблемы с текучкой кадров останутся в прошлом. Некоторые люди имеют предрасположенность к этой мотивации и легко ее актуализируют, попадая в благо приятные условия.

Идейная мотивация в отличие от мотивации достижения (свойственной индивидуалам) больше характерна для людей общественных, привыкших работать в команде. Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, возникающее при групповой работе. Люди идентифицируют себя с компанией. «Я из фирмы икс» — эти слова для человека означают очень многое, он является хранителем ценностей и целей своей компании, ее стержнем. Такие люди чувствуют себя хозяевами фирмы. В этом мотиве воплощается их желание принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать нечто большее, чем просто зарабатывать деньги. Люди с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, разделяющей общечеловеческие ценности. И остаются там при наличии:

• высоких целей-вызовов компании, достижимых только при сплоченной работе всего коллектива;

• свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;

• индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле, ритуалах и т.п.;

• открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;

• наличии мероприятий по привлечению сотрудников к обсуждению жизни компании и ее планов, чтобы он имел возможность влиять на них, вносить свои предложения.

Счастье для любого руководителя, если он сумеет набрать сотрудников с яркой идейной мотивацией. Для тех, кому это пока не удалось, предлагаю несколько идей, способных помочь в развитии этой мотивации.

• Чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Сотрудник должен знать весь процесс работы компании — отвечая за конкретный участок, понимать, какой вклад он вносит в общее дело.

• Чем больше сотрудник безвозмездно вкладывает в дело, тем более он ему привержен: например, он может приобрести что-либо нужное для лучшего выполнения задачи на свои деньги и т.п.

• Чем больше ответственности берет на себя сотрудник, тем больше его идейная мотивация. Сотруднику можно поручить оформить собственное рабочее место, попросить определить бюджет времени и финансов, необходимый для выполнения проекта. При этом он должен понимать, что его мнение будет учтено, но не всегда принято в полном объеме.

Итак, мы осветили, каким образом можно строить стратегию удержания сотрудников с разными мотивами. Наверное, вы заметили, что все наши рекомендации сводятся к трем:

1. Удовлетворять ведущий мотив сотрудника лучше, чем это де лают другие компании отрасли.

2. Показывать сотруднику, как его мотив будет удовлетворяться в будущем именно в вашей фирме.

З. Развивать идейную мотивацию.

Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия».

Опубликовано в журнале РС Week/RE

№8/2004 от 9—15 марта 2004 г.

Вопросы

1. На какие теории мотивации опирается автор статьи при разработке механизма нематериальной мотивации?

2. С какими утверждениями автора статьи вы не согласны?

З. Какие методы и средства могли бы способствовать повышению эффективности предложенного в статье механизма нематериальной мотивации персонала?