5.3 Патиентная конкурентная стратегия: сущность, характеристики

«…Будь крупной рыбой в маленьком пруду. Помни, даже маленький может доминировать»,- в таких энергичных выражениях экономист Р.Л. Кан дает советы владельцам фирм, придерживающихся второго - патиентного или нишевого – типа стратегии¹.

Повторяется уже знакомая нам по фирмам-коммутантам ситуация. Успех сопутствует не более сильной, а более приспособленной к конкретной обстановке компании. Только в данном случае потенциальная опасность для гигантов значительно больше.

Уступая патиентам один за другим сегменты некогда контролировавшегося ею рынка, крупная корпорация постепенно сужает сферу собственного бизнеса. Единый рынок как бы распадается на сегменты, в которых крупный концерн уже не занимает ведущих позиций.

И все же прямые схватки специализированных фирм и ведущих монополий скорее исключения, чем правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы привлекать гиганта. Масштабы производства крупных концернов слишком велики, чтобы небольшие специализированные фирмы соревновалась с ними в изготовлении массовых продуктов. Конкуренция переходит в латентную форму, напоминая вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы происходит лишь в том случае вторжения одной из сторон в чужую область.

Можно выделить четыре наиболее типичные трудности, с которыми приходится сталкиваться патиентам:

- найти (создать) собственную нишу. Специализация патиента должна обладать определенными «защитными свойствами», то есть препятствовать проникновению на его сегмент рынка конкурентов;

- возможность исчезновения ниши. Адаптируясь к условиям деятельности на специализированном рынке, патиент становится заложником той рыночной ниши, которую занял или сам создал. Изменение производственного профиля почти невозможно;

- опасность утраты самостоятельности. Патиентная компания привлекает к себе опасное внимание крупных корпораций потому, что часто только захват обеспечивает доступ к ее патентам, ноу-хау, сбытовой сети. Попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, может закончиться для гиганта плачевно. Победить специализированную фирму в ее области трудно, захватить целиком часто намного легче;

- объективное существование границ рынка. Ниша представляет собой небольшой сегмент рынка. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые рынки. Однако это связано с большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.

5.4 Виолентная конкурентная стратегия: сущность, характеристики

Это крупные и крупнейшие компании, часто занимающие монопольное положение на рынке и удовлетворяющие основную массу потребностей.

Рыночная стратегия виолента - ориентации на самые типичные и распространенные потребности экономики. При этом главная проблема: каким образом монополии, обладающие многочисленными (вполне реальными) отрицательными чертами, успешно справляются с задачей удовлетворения потребности рынка?

Захват рынка не может быть долговечным, если он не опирается на соответствие основных характеристик товаров запросам потребителей. Поэтому, описывая рыночную стратегию монополий, нельзя игнорировать тот факт, что именно их товары определяют общую ситуацию на рынке. Другими словами, именно монополии наводняют его массовым, стандартным, высококачественным товаром по доступным ценам.

Американская исследовательница А.П. Уайт провела сопоставление ведущих корпораций, доминирующих в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они больше тратят на научно-технические исследования, рекламу и маркетинг, имеют большие инвестиции.²

Эти черты характерны для современной монополии. Она по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путем грубого силового давления на рынок, а через максимальный учет запросов массового потребителя. Только так можно истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг у лидеров.

Рассмотрим расположение компаний на рынке (рис. 5.1).

Компания-лидер на рынке не просто «первый среди равных». Занимаемый им сегмент рынка по размерам (на графике - по площади) значительно больше сегмента любого из конкурентов. Среди крупных фирм отрасли нет, поэтому, примерного равенства сил. Даже вторая по величине компания мала (а, значит, во многих отношениях слаба) по сравнению с доминирующей фирмой. Ведь она обслуживает гораздо менее массовые, чем лидер, рыночные потребности…

Лидер окружен узкой группой ведущих корпораций, причем на вершине «пирамиды компаний» каждая последующая фирма сильно уступает предыдущей. Усредненные цифры по всем пяти отраслям показывают, что вторая фирма меньше лидера в 2 раза, третья- в 4, четвертая- в 5, пятая- в 7 раз. В дальнейшем разрыв в размерах резко уменьшается. В той же степени, в какой пятая по величине фирма уступает первой, она сама обгоняет не десятую, как было бы при сохранении той же прогрессии, а лишь 25-ю.³

Благодаря своей силе крупнейшие компании прочно закрепляются в сфере массового производства, навязывая другим необходимость борьбы с собой или вытесняя их в узкие ниши(по принятой нами терминологии такая стратегии конкурентной борьбы называется силовой, виолентной, а проводящие ее фирмы- виолентами).

Положение любого из «вице-лидеров»(в реальности такая фирма может занимать и второе, и третье, и пятое место) крайне противоречиво. С одной стороны, как всякий массовый производитель, «вице-лидер» заинтересован в увеличении серийности своего производства, что возможно при ориентации на пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара. На графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности (точка А) к точке О. С другой стороны, чем ближе он к точке О, тем чаще его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли (на графике растет взаимное перекрытие их сегментов рынка). А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно.

Единственной перспективной тактикой для «вице-лидера» в таких условиях является жесткий конкурентный прессинг по отношению к доминирующей компании - использование малейших ошибок, захват лидерства хоть по каким-то товарным группам и т. д. Для него крайне важным является изменение стратегически невыгодной позиции, а в долгосрочном плане, быть может, о самом выживании фирмы. Стремление к господству на наиболее массовых сегментах рынка является мощным стимулом конкуренции на вершине монополистической иерархии.

Альтернативы этому опасному пути можно найти лишь вне сферы массового производства. Придерживаясь стратегии нишевой специализации, нет необходимости гнаться за серийностью и вступать в конфронтацию с лидером. Для патиента размер компании не имеет существенного значения. Фирма может быть прибыльной, обслуживая и крупную, и небольшую нишу. Иное дело виолент. Его размер связан с тем, удовлетворяет ли он основную или второстепенную рыночную потребность.