2.3. Персонал в процессе управления коммуникациями в кризисной ситуации

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

"Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой" И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков ("новаторов", "творцов"), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

"Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии".

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую профессиональную квалификацию, сотрудники организации, как правило, не реагируют на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы мотивировать работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать смене ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение – конфликт – подкрепление". В противном случае управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемых им стратегических решений и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от негативно настроенных работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация рассматривается как кризисная. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними неуправляемыми факторами. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает "технократическая ориентация", отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую ориентированность "на клиента", любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с "агрессивным" окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации текущей деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние негативному воздействию со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит "перехватит" инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают способные к самоанализу люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы следовать за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя. В такой ситуации ему будут готовы подчиняться лишь тогда, когда он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме "инструктирования" и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации желают работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием и технологиями.

В чем причины возникновения такой ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, характеризует высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность, дисциплина. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя, уважение к интересам подчиненных. Причем, важно не столько к наличию у руководителя специальных узких знаний, сколько его умение сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели, задачи и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, обладающим лидерскими качествами.

Заключение

Управление коммуникациями в организации должно осуществляться квалифицированными специалистами, владеющими необходимыми навыками и профессиональным опытом. Кризис не терпит дилетантства.

Более того, современные условия ведения бизнеса динамично изменяются, что требует применения новых подходов к управлению коммуникациями.

Кризисная коммуникация протекает в особых условиях, которые должны учитываться при разработке систематики воздействия:

- резкое сокращение числа управляемых параметров,

- смещение в сторону базисных потребностей по шкале А. Маслоу,

- возрастание роли информации вообще из-за отсутствия четкой и понятной всем интерпретации происходящих событий,

- изменение каналов коммуникации, переход от официальных в сторону неофициальных каналов,

- создание своих собственных систем обеспечения жизнедеятельности и безопасности, поскольку принятые системы перестают работать адекватно.

Все это выводит человека в систему более примитивных реакций и более простых коммуникативных систем и затрудняет процесс управления ими и достижения поставленных задач

Характерной особенностью управления коммуникациями в условиях кризиса становится разработка не только моделей порождения информации, но и моделей блокирования ненужной информации, которая своей циркуляцией может приводит к саморазрушению системы.

Важной частью процесса управления коммуникациями должно быть обучение персонала поведению в кризисных ситуациях. Данный процесс необходимо осуществлять в виде ролевых игр, тренингов, максимально моделирующих ситуацию. Целесообразно определить полномочия каждого участника коммуникационного процесса и его роль в решении общей проблемы.

Использование современных информационных технологий в большинстве случаев обеспечивает положительный результат в процессе управления коммуникациями в кризисной ситуации. Вовремя отследить нарушения и помехи, локализовать и исправить их – это задачи, которые возможно решить посредством использования автоматизированных систем управления и информационных систем управления.

Список литературы

1. Адоир, Дж. Эффективная коммуникация. – М.: Эксмо, 2003. – 2004 с. (серия "Гуру менеджмента").

2. Алёшина, И.В. Паблик Релейшнз дня менеджеров и маркетеров. -М.: Ассоциация авторов и изданий. Тандем ГНОМ-ПРЕСС, 1997

3. Варакута, С. А. Связи с общественностью: учебное пособие / Ю. Н.; Егоров; М.: ИНФРА – М, 2001.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Природа, Лмд, 1997 Виханский, О.С. Практикум по курсу "Менеджмент" /AM. Наумов, под ред. А.И. Наумова – М.: Гардарика, 1998.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки н биржы ЮНИТИ, 1997.

6. Гундарин, М. Книга руководителя отдела PR. – СПб.: Питер, 2006.

7. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера РК: 2-е изд., испр. СПб: Союз, 1997.

8. Игнатьев, Д. Настольная энциклопедия Public Relations /A. Бекетов, Ф. Сарокваша; М.: Альпина Паблишер, 2002

9. Катлип, С. М.. Паблик рилейшнз. Теория и практика: учебное пособие / А. X. Сентер, Г. М. Брун; пер. с англ. 8-е изд. М.: Л Вильяме, 2000

10. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцев, А.В. Максимцева, А.В. Игнатьева; – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

11. Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова и МЛ. Рауц; М..: ФБК-ПРЕСС, 1998.-504 с.

12. Петров Д. Кризис как норма. И объект управления?// Управление кризисными системами. – 2002. – №11. – С.30-36

13. Практика public relations: технократический взгляд.// Советник. – 2006. – №8. – С.25-29

14. Скавитин А. Управление коммуникациями в кризисных ситуациях: работа с персоналом.// Управление персоналом.// 2004. – №1. – С.12

29