Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой организационно–производственный менеджмент? Каково его значение в системе антикризисного управления?

2. Что такое реструктуризация и при каких условиях возникает ее необходимость?

3. Назовите цели реструктуризации.

4. Оперативные и стратегические мероприятия по реструктуризации.

5. Назовите краткосрочные критерии эффективности реструктуризации.

6. Назовите среднесрочные критерии эффективности реструктуризации.

7. Назовите долгосрочные критерии эффективности реструктуризации.

8. Что следует отнести к основным направлениям реструктуризации?

9. Назовите основные этапы подготовки и процесса проведения реструктуризации.

10. Особенности реструктуризации в процедурах банкротства.

Тема 7. Управление персоналом кризисного предприятия

7.1. Стратегия поведения

Антикризисного управляющего

Особенностью деятельности антикризисного управляющего следует признать достаточно сложные задачи с жестко установленным сроком выполнения, а также двоякое отношение к его появлению со стороны работников хозяйствующего субъекта.

С одной стороны, с его появлением персонал связывает надежду на восстановление платежеспособности субъекта и дальнейшее успешное функционирование, а, следовательно, сохранение прежних рабочих мест, с другой – неопределенность и возможную неспособность работать с человеком, целью которого являются коренные изменения, в том числе и в кадровой политике.

В общем случае успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения двух основных проблем, обусловленных его отношениями с коллективом: его собственная адаптация к новой должности (здесь важным моментом является его опыт и квалификация) и новый трудовой коллектив, а также проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного субъекта хозяйствования.

Как правило, стратегия поведения антикризисного управляющего к персоналу имеет либо технократическую, либо адаптивную направленность. В первом случае антикризисный управляющий видит причину кризиса в каком–либо элементе хозяйствующего субъекта, во втором – в естественной смене циклов функционирования.

Более прогрессивным подходом следует считать подход, представляющий субъект как культурную систему, основой которой являются ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, определенные модели поведения.

Начало деятельности в качестве антикризисного управляющего неминуемо связано со столкновением с двумя типами конфликтов на хозяйствующем субъекте:

1) конфликты с вовлечением в них антикризисного управляющего как одной из действующих сторон;

2) конфликты, возникающие без участия антикризисного управляющего.

В зависимости от объекта конфликтов их можно разделить на производственные, связанные со столкновением интересов в распределении ресурсов, отсутствием взаимопонимания и различием в понимании основной цели совместной деятельности и на социальные, межличностные, основанные на доминировании отношений.

Степень конфликтности в коллективе задается следующими основными факторами:

– готовностью или неготовностью коллектива в процессе антикризисного управления к стратегическим изменениям, которая зависит от характера мотивации работников и уровнем их профессионализма;

– взаимным принятием или непринятием антикризисного управляющего и коллектива (зависит как от способностей к эффективной коммуникации со стороны управляющего, так и от способности коллектива к интеграции);

– особенностями организационной культуры хозяйствующего субъекта.

Принято выделять следующие типы организационных культур (табл. 13).

Как правило, организационная культура на конкретном хозяйствующем субъекте заимствует различные элементы вышеперечисленных типов культур.

Таблица 13