7.2. Основные направления кадрового аудита

Цель антикризисной стратегии управления человеческими ресурсами – обеспечить поддержку персоналом проводимых преобразований. Для чего используются разнообразные инструменты согласования интересов различных групп.

При возникновении проблем в развитии организации, способных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит, т.е. проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям.

Направления кадрового аудита (соответствуют основным элементам системы управления персонала):

1. Структура управления персоналом. Оценивается соответствие существующей функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности работников.

2. Планирование потребности в кадрах. Оценивается «наполненность» организационной структуры кадрами и потребность в них в перспективе. Потребность в кадрах прогнозируется по профессиями должностям. Выявляется избыточная численность или планируется сокращение персонала.

Этот раздел может включать:

• анализ факторов, обусловливающих потребность в персонале: стратегия развития предприятия, объем производства, применяемые технологии, динамика рабочих мест и др. Потребность определяется по категориям персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие – основные и вспомогательные),служащие (включая руководителей различных уровней) и технический персонал;

• определение профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников (качественная потребность в персонале);

• определение количественной потребности в персонале: прогноз потребности и оценка движения персонала.

3. Институциональная деятельность. Закрепляются в нормативных документах стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами.

4. Набор (отбор) персонала. Анализируются способы привлечения и включения персонала в работу. Крайние полюсы возможных стратегий можно обозначить как две концепции:

• «создать» – создание персонала, исходя из имеющихся ресурсов, формирование необходимых профессиональных навыков;

• «купить» – привлечение кадров такого качества, какое требуется.

5. Обучение. Определяются имеющиеся проблемы, оцениваются потенциал развития, подготовка и переподготовка персонала. Используются две формы обучения:

• на рабочем месте (более дешевое и оперативное); методы обучения: усложняющиеся задания, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж (наставничество), ассистирование, делегирование части функций и ответственности;

• вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечениями работников; основные методы обучения: деловые игры, разбор конкретных ситуаций, курсы переподготовки, участие в конференциях, группы по обмену опытом.

6. Оценка персонала. Определяется эффективность труда работников по заданным критериям, их сбалансированность по качественному составу. Производится прогноз профессионального роста и сохранения соответствия, оценка управленческой команды по целям и средствам деятельности. Определяется степень ее соответствия требованиям деятельности: психологического, профессионального, физиологического, степень удовлетворенности работой и включенности в команду.

Методы оценки персонала: оценка может производиться с использованием личностных средств (анализ документов, тестирование, собеседование) и технических средств (эксперимент, графический анализ).

7. Система вознаграждения. Выявляются наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников. Оценивается степень их удовлетворенности вознаграждением.

Денежное вознаграждение всегда обеспечивало власть, статус и было мерой успеха. Стандартная методика базовой оплаты гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы.

Переменная оплата – это периодическое вознаграждение в соответствии с ситуационной оценкой трудовой деятельности, индивидуальными различиями; она стимулирует определенное поведение. Виды нефинансового (нематериального) вознаграждения можно представить следующим образом (Приложение 2).

8. Продвижение. Наличие кадрового резерва и степень его готовности к включению в командную работу. Удовлетворенность перспективами карьеры. Знание альтернативных мест работы и содержание деятельности.