1.3 Кадровая политика, подбор персонала и его дальнейшее развитие на предприятиях индустрии гостеприимства
Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия. Комплексный научный подход к работе с персоналом на современном этапе предполагает:
кадровое планирование;
изучение и оценку персонала;
наем, отбор и прием персонала;
подготовку и обучение персонала.
Управление персоналом приобретает особую значимость в индустрии гостеприимства, так как предоставление услуг производится в присутствии гостя. Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда и привлечение всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей.
Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организаций индустрии гостеприимства и считается основным критерием ее экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса. В области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников [14].
Большую роль в выявлении способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала играют кадровые службы. Задача кадровых служб состоит в том, чтобы они постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций.Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещения должностей. Функция управления человеческими ресурсами изменяется – от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус .
Основное содержание работы кадровых служб составляет:
формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);
развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
совершенствование организации труда и его стимулирование, созданием безопасности условий труда.
На формирование стратегии управления человеческими ресурсами, помимо стратегии предприятия, оказывают влияние: размер предприятия, его обеспеченность ресурсами, динамичность развития, окружающая среда и т.д. Говоря о кадровой политике на предприятии индустрии гостеприимства, мы отмечаем то, что для приведения человеческих ресурсов в соответствие со стратегией управления персоналом руководство предприятия (при соблюдении государственного законодательства) разрабатывает кадровую политику, которая определяет принципиальные установки в работе с персоналом предприятия и формирует на основе правил и положений систему взаимоотношений организации и работников. Можно сказать – что кадровая политика – это совокупность методов, форм, процедур, организационного механизма по выработке целей и задач управления человеческими ресурсами [15].
Деятельность предприятий индустрии гостеприимства немыслима без кадровой политики предприятия, которая определяет конкретные действия по управлению персоналом. Кадровая политика предприятия является частью общей политики организации и соответствует концепции ее развития.
В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика организации», гораздо расширилось. Однако прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему. Например, А.Я. Кибанов склоняется к тому, что кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом [16].
Н.И. Кабушкин выделяет понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию [14]. Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми деловыми качествами и увязанных с целями функционирования и развития организации [17].
Таким образом, кадровая политика предприятия - основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения персонала на предприятии, формирует стратегическую линию поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития предприятия. В зависимости от того, на каких принципах она строится, зависит совокупность методов и технологий управления персоналом.
Кадровая политика в долгосрочной перспективе реализуется через выработку стратегии, которая формирует с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде организации ее конкурентоспособный трудовой потенциал, позволяющий организации выживать, развиваться и достигать своих целей.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
подготавливать работников самим или искать тех людей, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать работников со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п [18].
В связи с новым подходом к персоналу как ценному ресурсу и источнику богатства организации кадровая политика предполагает формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативно-правовых актов. Это означает, что не только предприятие имеет цели, но и свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый сотрудник предприятия. Достижение индивидуальных и организационных целей составляет основной принцип кадровой политики.
Цель кадровой политики организации – формирование и сохранения количественного и качественного состава кадров и его обновления с учетом современных требований и потребностей предприятия в соответствии с действующим законодательством.
Количественный и качественный, временной (сезонный) состав трудовых ресурсов – это объективное ограничение эффективного функционирования предприятий индустрии гостеприимства. Следует различать качественную и количественную потребность в персонале, т.к. оба эти вида рассчитываются в единстве и взаимосвязи.
Качественные характеристики персонала и уровень качества его труда достаточно сложно оценить. Это означает, что результаты труда каждого работника оцениваются субъективно. На предприятиях промышленности таких ситуаций, возможно, вообще не возникает, чего нельзя сказать о предприятиях индустрии гостеприимства. В настоящий момент нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.
Трудовой потенциал работника – явление динамичное, поскольку он изменяется под воздействием накопления производственного опыта, повышения уровня образования и квалификации. Снижение трудового потенциала работника происходит за счет:
плохих условий труда;
монотонности и рутинности труда;
высокой напряженности и тяжести труда;
возрастных параметров здоровья (старения человеческого организма).
Качественный уровень необходим для определения требуемого потенциала
профессионально-квалификационной структуры кадров. Под воздействием научно-технического прогресса происходит изменение, как содержания, так и характера приемов труда. Поэтому важно учитывать все изменения, происходящие в профессионально-квалификационной структуре кадров. Кадровый потенциал играет большую роль в развитии предприятий индустрии гостеприимства. Недостаток кадров или отсутствие должной квалификации приводит к снижению качества предоставляемых услуг; экономическому ущербу, потере имиджа и другими негативными последствиями.
Оценкой управления персоналом может выступать кадровый потенциал. Целью управления в этой области является обеспечение постоянного соответствия состава и структуры кадров требованиям, обусловленных изменениями конъюнктуры рынка предприятий индустрии гостеприимства.
Для эффективного управления кадровой политикой в индустрии гостеприимства необходимо создание единой информационной системы учета и анализа кадров, отражающей в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами развития индустрии гостеприимства [19].
Систему работы с персоналом и управления им на предприятиях индустрии гостеприимства можно представить в виде взаимосвязанных подсистем: подбор и комплектование кадров, оценка и аттестация, адаптация, обучение и развитие персонала.
Подбор и комплектование кадров представляет собой формирование кадрового состава предприятия и включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по определенным категориям, а так же способы профессионального отбора кадров и распределение сотрудников.
Планирование потребности в кадрах базируется на данных о существующих рабочих местах, а также возможности их изменения в будущем в связи с внедрением организационно-технических мероприятий, развитием производства и т.д.
В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована и подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.
Десслер Г., Друкер П., Байлик С.И., Кабушкин Н.И., Ляпина И.Ю. в работах, посвященных теме подбора персонала, рассматривают процесс подбора как основной аспект работы кадровой службы, определяют основные этапы подбора персонала, критерии оценки кандидатов, необходимость в подборе квалифицированных кадров в связи с высокой стоимостью набора персонала, а также с целью достижения высоких показателей в работе отдельных сотрудников и организации в целом.
Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков.
На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу [20].
Стадии отбора:
1. предварительная отборочная беседа;
2. заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3. тесты по найму;
4. собеседование;
5. проверка рекомендаций и послужного списка;
6. принятие решения.
Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием. Описание должности, как правило, готовиться службой персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты службы персонала привносят свое знание процесса создания этого документа, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.
Описание должности содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.
Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность.
Карта компетенций представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.
Определив требования к кандидату, служба персонала может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов [15].
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов:
поиск внутри организации;
самопроявившиеся кандидаты;
подбор с помощью сотрудников;
объявления в средствах массовой информации;
выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов;
государственные агентства занятости;
частные кадровые (рекрутинговые) агентства;
агентства по поиску руководителей;
интернет.
Поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников являются наиболее эффективными и надежными методами.
Самым дорогим, хотя и весьма эффективным способом подбора кандидатов является обращение организаций к агентствам по подбору персонала или, при необходимости, к агентствам по поиску руководителей. Интернет отличается низкой стоимостью, широтой и быстротой охвата. Следующий этап подбора персонала - это экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. Результаты тестов должны дать представление о способности человека выполнять определенную работу. Тест должен составляться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности, а также включать достоверный набор задач и навыков, необходимых для выполнения рассматриваемой работы. Тесты на умственные способности включают тесты на общую способность рассуждать (умственное развитие) и тесты на специфические умственные способности, такие как память и индуктивное мышление (IQ). Существуют также тесты, оценивающие особые умственные способности - дедуктивное мышление, развитость словарного запаса, умение обращаться с цифрами. Очень важны такие личностные характеристики человека, как мотивация, интроверсия, эмоциональная устойчивость, экстравертность, сознательность, позитивность, способность к обучению и анализу. Тест на достижения - это оценка знаний человека в конкретной области. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. Существуют и другие методы: групповые дискуссии, деловые игры, индивидуальные сообщения. Необходимо помнить, что отборочное собеседование должно ответить на ряд вопросов: степень заинтересованности претендента вакансией, его способность выполнять работу на должном уровне [21]. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. После первого собеседования кто-либо из отдела кадров может провести еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними должен подробно познакомиться будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем. Процесс поиска и изучения претендентов, таким образом, завершен - при условии, что кандидат принимает предложенные ему условия и что он действительно является таким, каким он себя аттестует. Чтобы окончательно убедиться в пригодности кандидата, иногда также осуществляют проверку представленных документов и отзывов, а порой проводят и медицинское обследование. Сотрудник организации, ответственный за проведение собеседования, должен позаботиться о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделить ему достаточно времени и заранее составить вопросы на основании представленных им данных. Во время опроса представитель организации( гостиницы, ресторана) должен сконцентрировать внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности и подходит ли она ему. Вопросы должны охватывать биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, а также его знания, навыки и интересы.
На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения, основанием которого является отчет, который составляется по результатам собеседования. Кандидат на вакантную должность становится сотрудником организации только тогда, когда контракт о найме подписан [22].
Но, если брать во внимание то, что на сегодняшний день в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности любой организации, теперь организации заинтересованы в том, чтобы в составе персонала все большее место занимали работники с аналитическими способностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности.
Это выдвинуло на повестку дня требование разработки целевого подхода к непрерывному развитию персонала, то есть проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации сферы гостеприимства, посредством эффективного достижения ее целей, стратегических и тактических.
Классический подход к развитию персонала в организации можно проиллюстрировать следующим определением: «развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры» [23]. Целевой же подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации.
Таким образом, целью развития персонала как кадрового процесса в организациях сферы гостеприимства будет являться повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, способного решать поставленные цели и задачи, и осуществляется опережающая подготовка персонала [24].
Также профессиональное развитие персонала ресторана необходимо рассматривать с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации. Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций человеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала» [25].
Формирование целевого развития персонала в сфере гостеприимства должно строится на учете трех факторов:
Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний:
а) специфические знания, которые нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы;
б) общие профессиональные знания, которые приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.
Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала [24].
В целом система целевого развития персонала организации в сфере гостеприимства состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.
К элементам системы целевого развития персонала можно отнести следующие:
элемент организационной структуры - штатное расписание;
элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей
элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки;
информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала [26].
Анализ элементов системы позволяет определить последовательность целевого развития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой политикой организации (Рисунок 3). Важнейшим средством целевого развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Формально профессиональное целевое развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
Рисунок 3 – целевое развитие персонала в организации
Обучение персонала индустрии гостеприимства - это организованный, целенаправленный, непрерывный, сложный процесс овладения знаниями в сфере сервиса, умениями обслуживания и способами общения сотрудников, под руководствами специалистов, чтобы клиент всегда оставался доволен предоставлением услуг ресторана.
В результате обучения работники приобретают чувство гордости за сопричастность в решении главных задач предприятия и удовлетворение от своей работы, что способствует более качественному обслуживанию гостей. Правильно обученный персонал может качественно предоставлять все необходимые услуги клиентам, что помогает создать положительный имидж ресторана и стать конкурентоспособным предприятием на рынке, а значит развивать свой бизнес дальше [27].
2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «PALERMO»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ресторана «Palermo»
Ресторан «Palermo» располагается в г. Караганда, ул. Алиханова, 37/2. Район: напротив Боулинга Арман. Часы работы:с 08.00 - 02.00. Ресторан «Палермо» является предприятием общества с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества.
Сеть ресторанов «Палермо» включает в себя несколько итальянских ресторанов:
г Караганда - по адресам: ул. Алиханова, 37/2,
Юго-Восток, ТД "БУМ", 2 этаж, (Супермаркет "Корзина");
Пришахтинск, 22 мкрн, на территории ТД Элис.;
г. Темиртау (пр. Металлургов 33 ТД "БУМ",(в здании супермаркета "Корзина").
ТГ "Таир-3", 2 этаж, зона Fast Food (возле "Safari Park");
Майкудук, Восток-5, на территории ТД "Ануар".
Рассмотрим подробно деятельность одного из ресторанов сети. Ресторан в г.Темиртау существует с 2014 года. Ресторан «Palermo» можно отнести к ресторанам класса люкс. К этому классу ресторанов предъявляются следующие требования: широкий выбор услуг, предоставляемых потребителям, высокий уровень комфортности и удобство размещения потребителей в зале, широкий ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий, характерных для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей для баров, изысканная сервировка столов, фирменный стиль, специфика подачи блюд, эксклюзивность и роскошь интерьера.
Из года в год сеть ресторанов «Палермо» подтверждает высокое качество своей кухни. Ресторан «Палермо» г.Темиртау работает 7 дней в неделю с 10.00 до 23.55.
Заведение позиционируется как семейный ресторан с итальянской кухней.
Главная задача работы предприятия состоит в оказании услуг общественного питания, в том числе удовлетворение спроса искушенного потребителя в полноценном, вкусном и разнообразном питании итальянской кухни, а также организации культурного проведения его свободного времени, с применением современных форм обслуживания, путем рационального использования имеющихся трудовых, материальных, финансовых ресурсов, совершенствования материально-технической базы.
В г.Темиртау, «Palermo» расположен в здании супермаркета «Корзина» на 3 этаже. ( Приложение А)
На здании супермаркета «Корзина», ресторан имеет подсвечиваемую вывеску, что обеспечивает обзор на расстоянии, а также служит хорошей рекламой (Рисунок 4).
Рисунок 4. Наружная рекламная конструкция ресторана «Palermo»
Попасть в ресторан можно через главный вход торгового дома, как в дневное, так и в вечернее время, поднявшись по эскалатору на 3 этаж.
Ресторан занимает площадь в 256 кв.м, имеет как основной зал, так и зону фаст-фуда (Рисунок 5), где гости могут приобрести всю продукцию заведения с собой, а так же действует доставка продукции ресторана по всему городу.
Рисунок 5. Зона фаст – фуда
Структура помещений ресторана «Палермо» включает в себя торговые залы, производственные помещения, складские помещения, технические помещения, санузлы, комнату для персонала.
В зоне фаст –фуда находятся столики и диванчики для ожидания гостями заказов на вынос. Так же там находятся информационные лайт боксы и стенды с меню, для ознакомления гостей. В этой зоне, любой гость может приобрести не только готовую продукцию ресторана с собой, но так же отдохнуть и употребить пищу непосредственно на месте. В этой точке действует система самообслуживания. Отличительной особенностью зоны фаст – фуда является то, что вежливый и приветливый персонал ресторана может предоставить Вам всю необходимую информацию по различному кофе в зернах, имеющегося в заведении , которое в последствии Вы можете приобрести тут же на месте , а так же , по вашему желанию в ассортименте зоны фаст –фуда имеется вся необходимая посуда для качественного приготовления и распития кофе напитков. Зона фаст – фуда - это то, что Вы видите первым, поднявшись на этаж здания. Ароматный запах кофе, аккуратные столики, витрины в стилистике итальянского флага – приглашают Вас пройти дальше и посетить основной зал заведения.
Ресторан города Темиртау имеет одно основное торговое помещение и насчитывает 55 посадочных мест (Приложение В). В основном зале ресторана расположен гардероб. Так же в зале находится стенд с различными сертификатами и грамотами для возможности ознакомления с ними посетителей. Зал ресторана оформлен в общей стилистике заведения. Теплые, согревающие тона в оформлении, изысканность и простота, выраженная в солнечных и мягких оттенках – это характерная особенность заведения в итальянском стиле. Одна стена зала оформлена картой Италии, на которой каждый гость может найти город Палермо - колоритный, и хаотичный город, с непередаваемой атмосферой, громогласными и приветливыми людьми, вкусной едой и прекрасным вином, в честь которого названо заведение. Из окон ресторана открывается панорамный вид на город, особенно он красив в вечернее время, в мягком и приглушенном свете зала, под негромкую музыку итальянских исполнителей, сидя на мягких диванах, гости заведения ведут тихие беседы, наслаждаясь видом из окна и изысканным вкусом блюд и вин ресторана.
На предприятии существует несколько видов меню: банкетное меню, составляющееся с учетом характера банкета и времени проведения; заказное меню, постоянно внедряются различные сезонные и праздничные меню( весеннее арт-меню, постное меню и т.д), в процессе разработки находится диетическая программа меню «диет – доставка». По индивидуальным пожеланиям гостей производится заказ и приготовление тортов.
Помимо работы зала и зоны фаст –фуда, гости и жители города могут ежедневно , с 9.30 до 23.30 осуществлять заказ блюд на доставку.
Средний чек в ресторане – 5000-7000 тенге. Среднемесячная выручка всех точек заведения (зал, зона фаст-фуда, доставка) за 2015г составляет – приблизительно 4,5 млн.тенге, что на 1,5млн тенге больше, чем за 2014 г ( первый год работы данной точки). и рассчитывается как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде.
Затраты на заработную плату составляют порядка 25 %, затраты на все операционные расходы – приблизительно 60%.
Производственное помещение состоит из овощного цеха, цеха доработки полуфабрикатов, горячего и холодного цехов, моечной посуды. Все цеха оснащены всем необходимым оборудованием и имеют удобную связь между собой.
Предприятие имеет линейную структуру управления. Линейная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Иерархическая структура управления, это система в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.
Структура управления предприятием изображена на Рисунке 6.
Рисунок 6. Структура управления рестораном «Palermo» г.Темиртау
Преимущества линейной структуры управления:
единство и четкость распоряжений;
согласованность действий исполнителей;
простота управления (один канал связи);
четко выраженная ответственность;
оперативность в принятии решений;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые и организационные вопросы связанные с постоянной работой ресторана, отчитывается перед собственниками, заключает договоры с контрагентами, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации, составляет текущие торгово-административные планы, разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей, составляет необходимые письменные отчеты, осуществляет переписку с деловыми партнерами.
Бухгалтер ведет бухучет фирмы, подготавливает финансовую отчетность, осуществляет выплату зарплаты
Администратор - хостес встречает гостей при входе в зал, приветствует их, провожает к выбранному столику, подает гостям меню. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия, принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, банкетов, контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены, составляет графики работы. Следит за работой всех подразделений ресторана, по окончании смены принимает кассу от подразделений доставки и зоны фаст –фуда, сдает общую кассу смены директору ресторана с ежедневной отчетностью.
Бармен осуществляет приготовление и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара.
Официант сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам, обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту, убирает со столов, рассчитывает клиентов, передает деньги в кассу.
Кассир фаст-фуда осуществляет работу с кассовым аппаратом, принимает заказы от гостей зоны фаст – фуда, принимает деньги в кассу, выдает сдачу, в конце рабочей смены сдается администратору.
Оператор принимает заказы от гостей по телефону, отвечает на возможные вопросы заказчиков, передает заказы на кухню, формирует данные для водителя.
Водитель принимает заказы с кухни, доставляет заказ клиентам, передает клиенту заказ, осуществляет расчет, передает полученный деньги кассиру.
Шеф-повар составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье и подает их управляющему, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию, контролирует соблюдение работниками техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, занимается разработкой технико-технологических карт и инструкций.
Повар принимает заявки от официантов, занимается изготовлением кулинарных полуфабрикатов и изделий, оформлением блюд.
Пицца - мастер принимает заявки на приготовление пиццы от официанта и от оператора, занимается приготовлением пиццы.
Мойщик посуды осуществляет мойку столовой и кухонной посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня, очистку тарелок и стаканов от пищевых отходов, следит за содержанием в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.
Уборщик производит уборку помещений ресторана, вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана, убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.
Аниматор приглашается для проведения тематических мероприятий, например, детских праздников. Аниматор занимается проведением досуга детей, организует различные игры, занимается нанесением аквагрима.