2.4 Элементное построение и организация процесса формирования и развития организационной культуры

Для того , чтобы процесс формирования и развития организационной культуры был успешно реализован, с целью эффективного управления данным процессом необходимо определить состав элементов, входящих в систему управления формированием и развитием организационной культуры.

Специфика состава функций-задач организационной культуры обуславливает особенности тех элементов, которые необходимы для их выполнения, а именно универсальность специалистов: работники должны иметь широкую специализацию, обладать знаниями во многих областях: менеджмента, теории организации, организационном поведении, управлении персоналом, психологии, культурологии, формировании имиджа, связи с общественностью и др . Это связано с тем, что нецелесообразно нанимать узкого профессионала в каждой требуемой сфере из-за роста затрат (например, на заработную плату).

При элементном построении и ресурсном обеспечении необходимо учитывать также особенность источников информации: основным источником информации в данной области будет наблюдение, опросы и анкетирование работников и т .п. Информация о культуре и ее составляющих не может быть получена из справочных материалов, статистических данных, хотя анализ публикаций в области культуры и культурологии необходим.

Элементное построение организационной культуры . Состав элементного обеспечения зависит от размера предприятия, состава функций-задач организационной культуры, от сферы деятельности фирмы и др.

В состав элементов системы управления формированием и развитием организационной культуры входят:

Исполнители: специалисты в области менеджмента , организационной культуры, управления персоналом, психологии , связей с общественностью, управления имиджем и репутацией. Особое внимание следует уделить специалистам-культурологам, менеджерам-культурологам , так как данные профессии необходимы для реализации функций-задач организационной культуры, и являются достаточно специфическими для фирм.

Для организации их работы необходимы следующие ресурсы:

1. Правовые ресурсы: государственные, федеральные, муниципальные законодательные акты; внутренние правовые акты организации, не противоречащие национальным традициям и законодательству.

2. Финансовые ресурсы: денежные средства для выплаты заработной платы специалистам, премий и материальных поощрений в рамках реализации задач организационной

80

культуры, для проведения мероприятий, связанных с реализацией задач организационной культуры (проведение семинаров, организация рабочих мест и т.п.).

3. Технические ресурсы: компьютерное обеспечение, оргтехника, средства для оборудования рабочих мест.

3. Информационные ресурсы: данные о культурных традициях, нравах, обычаях, ценностях нации, организации, работников; программное обеспечение, Интернет, нормативные акты и

положения, математические и статистические данные. Разработка механизма формирования и развития организационной

культуры является необходимой составляющей базовой модели. Одним из центральных моментов данного механизма является его организационное построение, то есть формирование структуры системы управления формированием и развитием организационной культурой.

Чем богаче набор элементного обеспечения организационной культуры

– информационные технологии, программное обеспечение, компьютеры, Internet, различные правовые акты, приказы, распоряжения и др., тем сложнее ее структура. При наличии ограниченного элементного состава достаточно трудно будет сформировать сложную и высоко организованную культуру предприятия. Это объясняется, прежде всего, тем, что при ограниченном элементном обеспечении связи и отношения между людьми, подразделениями фирмы будут также ограниченными.

Субъектом системы управления процессом формирования и развития организационной культуры является:

1. для крупных организаций– специальное структурное подразделение, отдел, бюро, создаваемое в рамках отдела управления персоналом, рабочая группа. Во главе такого подразделения стоит руководитель.

2. для средних организаций – временная рабочая группа, возглавляемая специально назначаемым лицом.

3. для малых предприятий – сторонние консалтинговые организации,

специалисты из университетов и т.д.

Численность и состав структуры управления формированием и развитием организационной культурой также зависит от размеров организаций (табл.2.1).

81

Таблица 2.1. Численность и состав структуры системы управления формированием и развитием организационной культурой в зависимости от размеров организаций

Организации

	Малые			Средние				Крупные
Состав	Менеджер	1	Менеджер				1	Менеджер	1
/числ-ть
			Специалист	по	связям	с	1	Психолог	1
			общественностью
								Специалист по связям с обществен-	1
								ностью
								Менеджер-культуролог	1
ИТОГО		1					2		4

Чаще всего система управления процессом формирования и развития организационной культуры входит в состав отдела управления персоналом и подчиняется , соответственно, директору по управлению персоналом. Это объясняется спецификой функций-задач организационной культуры, которые связаны с функциями системы управления персоналом, и успешная их реализация требует тесного сотрудничества этих двух подразделений.

Примерная схема структурного подразделения для крупных предприятий представлена на рис.2.5.

Директор

управления

…

Начальник отдела управления формированием и

…

развитием организационной культуры

менеджер

менеджер-

психолог

специалист по

культуролог

связям с

общественностью

Рис.2.5.Примерная схема структурного подразделения по управлению формированием и развитием организационной культуры

Следовательно , функции отдела управления персоналом должны быть расширены за счет более обширной работы с персоналом, помощи в реализации функций организационной культуры, а не ограничиваться оформлением документов при приеме на работу и увольнении, расчетом заработной платы и пенсий и другими обязанностями, связанными только с кадрами, как это происходит в большинстве организаций. В этом случае следует ввести должность менеджера по организационной культуре, который

82

бы находился в непосредственном подчинении у генерального директора.

Однако важно иметь в виду, что в процессе развития на крупных предприятиях необходимо создавать специальное подразделение по управлению формированием и развитием организационной культуры.

При создании подразделения по управлению организационной культурой нужно иметь в виду, что в современных организациях следует больше внимания уделять работе с персоналом, его обучению и развитию. Если в ХХ веке успех предприятий в большей степени определялся технологией производства, то сегодня скорость научно-технического прогрессы настолько высока , что невозможно постоянно обновлять оборудование, внедрять новые технологии, меняя морально устаревшее на более современное . Поэтому организационная культура должна способствовать росту творческого потенциала, образования персонала.

В Западной Европе и США в существует так называемая «индустрия этики», которая собственно и занимается проблемами культуры в организации. Она включает в себя консалтинг, проведение конференций, имеет свои журналы и вручает собственные премии в своей области. В Соединенных Штатах Америки с 1992 года существует Ассоциация Менеджеров по Этике, насчитывающая сегодня 650 членов. По крайней мере в одной из пяти крупных фирм существует специальное структурное подразделение, занимающееся проблемами организационной этики. Часто в качестве консультантов по «этическим проблемам» фирмы нанимают практикующих специалистов-философов. В тех же США существует широко известная Американская Ассоциация Практикующих Философов, которая готовит специалистов в области «философского консалтинга», получившего широкое распространение в Западной Европе и Америке.

Круг вопросов, которые американские фирмы выделили в сферу компетенции своих специальных «отделов по этике» или философского консалтинга, включает в себя репутацию и имидж компании , социальную ответственность, расовые отношения, права рабочих, защиту окружающей среды, этичные отношения в бизнесе и др.

Наличие высокоразвитого консалтингового бизнеса в области менеджмента в Западных странах избавляет фирмы от необходимости иметь собственное структурное подразделение, занятое проблемами организационной культуры.

83