3.4 Управление процессом формирования и развития организационной культуры

Процесс формирования и развития организационной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует должное управленческое обеспечение, предусматривающее разработку и реализацию программы формирования и развития организационной культуры.

На содержание управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры влияют следующие основные факторы: цели, которые ставит перед собой организация, формируя организационную культуру; общий уровень образования и квалификация работников; существующая организационная культура; финансовое положение, сфера деятельности, размер организации; другие.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культуры должно опираться на три взаимосвязанных аспекта системного подхода: функциональный, элементный (ресурсный) и организационный. Управленческое обеспечение функционального построения организационной культуры подразумевает четкое определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса необходимыми ресурсами; организационного построения – составление приказов и распоряжений по созданию специального подразделения (рабочей группы) по управлению формированием и развитием организационной культуры. Такой приказ должен содержать указание места данного подразделения в структуре управления, его цели, состав, функции-задачи, документарные и информационные связи и др.

Формирование организационной культуры является новым процессом для российских фирм. Поэтому подходить к управленческому обеспечению данного процесса следует с позиций общих рекомендаций для внедрения нововведений в организациях.

Программа формирования и развития организационной культуры, как и любое нововведение, должна разрабатываться руководством предприятия. Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать сопротивление персонала. Процесс формирования и развития организационной культуры обладает спецификой по сравнению с нововведениями в области производства, сбыта и др. Во-первых, если предприятие не вновь создающееся, то определенная организационная культура уже существует: есть устоявшиеся традиции , обычаи, ценности, цели, отношение к внешней и внутренней среде и т.д. Поэтому изменение культуры, кроме всего прочего, потребует квалифицированной работы психолога, менеджера- культуролога. Во-вторых, организационную культуру нельзя сформировать «сверху», в приказном порядке, так как она

121

формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности на предприятии.

Изменения, связанные с формированием культуры фирмы, могут вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников необходимо разработать такую программу нововведений «Формирование и развитие организационной культуры», которая была бы понятна каждому работнику. Все нововведения должны предварительно оговариваться, обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения – на общих собраниях. При формировании и развитии организационной культуры важно учитывать мнения работников. При запуске программы должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских организаций, где всегда первое лицо в организации пользовалось большим авторитетом среди работников. Также должен реализовываться принцип «водопада»: разрабатываемые высшим руководством положения организационной культуры должны «спускаться» вниз, по уровням иерархии предприятия, до простых рабочих, «смывая» старые связи и отношения между работниками и подразделениями. Все уровни должны быть вовлечены в процесс формирования и развития организационной культуры. Если на каком-то из уровней нововведения не принимаются, вызывают сопротивление, их необходимо корректировать, вновь на самом высшем уровне.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

1. Планирование процесса формирования и развития организационной культуры.

2. Организацию и координацию исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры.

3. Контроль за выполнением работ.

4. Разработку системы мотивации реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Планирование процесса формирования и развития организационной культуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

Организация, координация и контроль за выполнением работ

представляет собой формирование структуры управления формированием и развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений, планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

Для успешного формирования культуры фирмы и снижения сопротивления персонала необходимо создать систему мотивации

122

реализации программы формирования и развития организационной культуры

для работников каждого уровня.

Так, например, для руководителей вновь создающихся организаций

следует иметь в виду, что организационная культура возникает в любом случае, даже без желания руководства, с момента создания организации. Такая неконтролируемая организационная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть управляемым. Поэтому с первых минут существования организации руководству необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею.

В табл. 3.12. представлен один из возможных вариантов системы мотивации формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Таблица 3.12 Система мотивации формирования и развития организационной культуры

Категория ра-	Обязанности в ходе формирования и	Основные мотивирующие факторы
ботников	развития организационной культуры
Генеральный	Реализация принципа «первого руко-	Улучшение результативности деятельности
директор	водителя».	организации при малых затратах. Развитие
	Проведение регулярных семинаров и	творческого потенциала, т.е. появление
	совещаний по основным положениям	возможности открытий, собственных разработок и
	организационной культуры	т.п.
		Повышение доверия со стороны работающих.
		Улучшение имиджа и репутации организации
Руководители	Обеспечение кадрами	Повышение объема информации о подразделении
высшего звена	Организация приемных дней и часов для	(работниках, их способностях, потенциале и т.п.).
(директора)	работников	Рост доверия работников подразделения.
	Рассмотрение рацпредложений	Улучшение работы подразделения.
	Проведение совещаний с работниками	Появление новых идей от работников.
	Поощрение внесения рацпредложений
	Организация/ улучшение мест питания,
	отдыха, парковок
	Делегирование полномочий и ответ-
	ственности
Руководители	Тщательное соблюдение новых правил и	Премии
среднего звена	требований	Повышение, перевод на более интересную работу
(начальники	Контроль за соблюдением правил ра-	Улучшение психологического климата
цехов, отделов)	ботниками	Усиление коллективизма
	Помощь во внесении рацпредложений,	Снижение текучести кадров
	поощрение инициативы	Повышение уровня образования, квалификации
	Делегирование полномочий и ответ-	работников
	ственности	Улучшение работы подразделения
	Стимулирование обучения, повышения
	квалификации, ротации
Руководители	Повышение квалификации, обучение,	Премии, путевки
нижнего звена	ротация	Улучшение работы подразделения
(начальники от-	Соблюдение новых требований и правил	Улучшение психологического климата
делений, бюро)	Проявление инициативы	Повышение, перевод на другую должность
	Помощь подчиненным
	Делегирование полномочий и ответ-
	ственности
	Проведение совещаний, совместных
	мероприятий

123

		Продолжение табл.3.12
Работники	Внесение рацпредложений	Премии, путевки
	Проявление инициативы	Повышение по службе
	Обучение, повышение квалификации,	Улучшение условий труда
	ротация
	Участие в совещаниях, мероприятиях,
	соблюдение новых правил и требований

Как видно из табл.3.12, на первом этапе формирования и развития организационной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация. При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес материального стимулирования, в частности в виде денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

Одним из самых распространенных способов стимулирования персонала является повышение заработной платы. Однако при решении проблемы формирования организационной культуры это является нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со стороны работников, затраты на его осуществление могут быть неоправданными . Повышение заработной платы также значительно увеличит объем вложений в формирование и развитие организационной культуры. На первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. В последствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение заработной платы окажет немалое положительное воздействие на формирование и развитие культуры предприятия.

Эффективная организационная культура должна создавать новую систему вознаграждения персонала на современных предприятиях. До сих пор работники вознаграждаются за свою деятельность, без учета конкретного результата этой деятельности. Так, каждый работник имеет оклад в соответствии с занимаемой должностью (то есть в зависимости от сложности выполняемых работ), и различные надбавки к основной заработной плате в виде квартальных и годовых премий, или, например, коэффициентов, корректирующих ежемесячную заработную плату.

Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный результат своей работы персонал не видит. Это особенно ощутимо на крупных предприятиях, где каждый отдел живет своей жизнью, выполняя только свой ограниченный набор функций. Отсутствие ориентации на конечный результат приводит к тому, что полностью все процессы разбиты на части, и в целом не воспринимаются персоналом . Вознаграждение работников должно исходить из полученного в ходе их деятельности результата, и из их вклада в этот результат.

Например, результатом деятельности любой производственной организации является конечный продукт, который подлежит продаже потребителю, то есть обладает рыночной стоимостью. Каждый работник внес

124

свой вклад в эту стоимость: затратил материал, время, свой труд. Поэтому вознаграждение должно осуществляться в соответствии с полученным результатом и его стоимостью . Естественно, что при этом должна быть определенная гарантированная часть заработной платы, независящая от полученного результата.

Так же, повышение по службе следует осуществлять не за предыдущие заслуги работника, как вознаграждение за его прошлую работу, а за его способности, трудовой потенциал, то есть за то, что он сможет привнести в будущем: повысить эффективность деятельности подчиненных, подразделения, улучшить результативность функционирования организации в целом. Трудовой потенциал работника на будущее зависит от его компетенции на настоящий момент. То есть, принятие решения о повышении должно опираться на оценку компетенции работника. Отсюда важным показателем при принятии решения о повышении и увеличении заработной платы является стоимость человеческого капитала, которая традиционно определяется уровнем дохода, который может иметь человек при данном образовании, квалификации, возрасте, здоровье и др.

На современных предприятиях формируемая организационная культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий и т.п. Это требует от системы управления персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий и т .д. Кроме того, так как формирование и развитие организационной культуры является нововведением , то необходима соответствующая работа с персоналом для его адаптации к изменениям. Следовательно, успешная реализация процесса формирования и развития организационной культуры требует сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления персоналом.

Для успешного формирования, а также сохранения и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура работников организации по своим основным компонентам соответствовала культуре организации.

Обеспечение соответствия организационной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем специального анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы психолога и отдела управления персоналом с уже работающими.

Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры позволит добиться максимальной его эффективности.

125

Эффективность вложений в организационную культуру может быть определена ростом доходности предприятия , так как достижение ее цели – повышение трудового потенциала – приводит к росту прибыли.

Тогда:

E = ∑t	R		−C	(3.13)
	(1 + r)	t
1

где R – ожидаемый доход от вложений (прибыль);

r – норма прибыли с учетом инфляции и риска (доля %); t – количество лет, на которое делаются вложения;

• – величина затрат на организационную культуру (руб.);

• свою очередь,

r=И+r_{безриск}+r_риск (3.14)

где И – инфляция, r_{безриск} – процентная ставка без учета риска, r_риск – процентная ставка, учитывающая премию за риск.

Если Е положительное (Е>0), то затраты окупаются, и проект вложений в организационную культуру удовлетворительный. Если Е<0, то затраты превышают ожидаемые доходы, то есть являются неэффективными. При Е=0, фирма ничего не выигрывает от формирования и развития организационной культуры.

Как и для любого инвестиционного проекта, можно также определить рентабельность проекта формирования и развития организационной культуры (3.15), и срок окупаемости (3.16):

R =	E			(3.15)
	C
T =		t		(3.16)
ок		R

Используя формулу (3.13), можно рассчитать эффективность вложений в организационную культуру , рассматривая ее как инвестиции в человеческий капитал. Это позволит определить изменение стоимости человеческого капитала организации до и после инвестиций в организационную культуру. Тогда за R принимается ожидаемый доход персонала.

Важно , что стоимость человеческого капитала – это не фактически получаемый доход, а уровень дохода, который может получать работник. Они могут совпадать, а могут различаться как в сторону превышения ожидаемого дохода, так и превышения фактического дохода (то есть человек может зарабатывать меньше, а может больше того, чего он «стоит»).

Чем выше стоимость человеческого капитала, тем выше уровень организационной культуры. Динамика стоимости человеческого капитала покажет эффективность инвестиций в организационную культуру: если стоимость увеличилась, то инвестиции считаются эффективными.

126

Эффективная организационная культура – это культура, способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости. Организационная культура – это потенциал организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем.

Следовательно, инвестиции в организационную культуру – это инвестиции в потенциал организации.

127

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди

Отметьте знаком «+» те высказывания, которые справедливы по отношению к вашей организации, и знаком «–» те, которые не соответствуют действительности.

1. Организационная структура сформирована методом распределения работ по производимому продукту, региону, группе потребителей и т.п.

2. Организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным обязанностям подразделений и работников (маркетинг, финансовый учет, производство, отделы конструкторов, технологов и т.п.).

3. Целью существования организации является предоставление возможности работникам достигать личных целей.

4. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в определенной степени независимо, но несет ответственность в рамках общей стратегии.

5. Функции и задачи подразделений и отдельных должностей классифицируется по определенному признаку, образуя схему потока работ организации.

6. Власть и влияние сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере отдаления от высшего руководства.

7. Власть определяется служебным положением и занимаемой должностью (организационной ролью).

8. Власть руководителя основана на уважении команды подчиненных.

9. Источник власти или влияния – опыт, творческое мышление, инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.

10. Взаимоотношения с лидером организации значат больше, чем формально занимаемая должность.

11. Решения принимаются быстро – скорость считается важнее качества принятого решения.

12. Принимаемые решения относятся, как правило, к процедурным: разрешить ли эту операцию, начать ли эту операцию, направить ли этот запрос и т.п.

13. В организации принят групповой метод принятия решений по определенным направлениям.

14. Отбор сотрудников считается самым значимым процессом, проистекающим в организации.

15. Отбор сотрудников производится на основании жесткого следования принципу преемственности: найм сотрудника производится в случае

128

предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.

16. При отборе или принятии решения о повышении, переводе на другую должность к работнику выдвигается единственное требование - он должен в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной инструкции

17. Отбор персонала осуществляется по критерию профессионализма претендента.

18. Отбор сотрудников производится на основании жесткого соблюдения принципа преемственности: работник нанимается только в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.

19. Форма внутриорганизационной коммуникации – эмпатия, то есть решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации.

20. Количество служебной документации (служебных записок, письменных распоряжений и т.д.) незначительно.

21. В организации высокое значение имеют формальные письменные правила, распоряжения, приказы, положения.

22. Роль личного контакта (по телефону, на переговорах и т.п.) значительно превосходит роль письменных приказов и положений.

23. Члены организации воспринимают себя как коллеги.

24. Управление организацией осуществляется на основе совещания (через предложения, замечания),

25. Управление организацией основано на послушании и дисциплине.

26. Управление организацией основано на убеждении (каждое решение аргументируется, работники должны быть убеждены в его правильности).

27. Управление осуществляется путем координации деятельности сотрудников-коллег на основе общего согласия.

28. Контроль за выполнением распоряжений практически отсутствует, так как управление основано на доверии.

29. Возможность контроля за выполнением работ у руководства незначительна, так как управление организацией основано на всеобщем согласии.

30. В организации имеют место высокие расходы на телефонные переговоры и командировки.

31. Организация основана на традициях, культе личности руководителя, личной власти, на дружеских отношениях и доверии в окружении главы организации.

32. В организации высоко ценится личный успех, инициативность. 33. Творческая инициатива, как правило, не поощряется (действие на основе

приказов, не рассуждая).

129

34. Доверие, как по отношению к сотруднику, так и по отношению к руководящему центру, достигается на основе успешной деятельности, правильно принятых решений.

35. Любые изменения в организации связаны с заменой человека: увольняется сотрудник, совершивший ошибку, и на его место берется новый.

36. Разумные доводы сами по себе не имеют значения. Их должен изложить человек, которому доверяют: источник мнения значит больше, чем само мнение.

37. В организации имеет место высокая роль рациональных доводов, независимо от того, кто их высказывает.

38. В организации присутствует жесткая централизация управления: решения принимаются центром, который жестко контролирует их исполнение.

39. Человек и внешняя среда организации воспринимаются с позиций рационализма и логического анализа.

40. Разрабатываются должностные инструкции, которые представляют собой систему предписанных работнику обязанностей, ролей.

41. Управление организацией основано на предположении стабильности и предсказуемости событий, будущего.

42. Деятельность организации разбивается на отдельные регламентируемые рабочие операции.

43. Человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, взаимозаменяемая часть машины.

44. Человек рассматривается как личность, обладающая определенными ресурсами, которые организация может использовать для решения конкретных проблем.

45. Индивидуальные особенности человека не принимаются во внимание (низкая роль человеческого фактора).

46. Каждый сотрудник рассматривается как индивидуальная личность, обладающая свободой и независимостью.

47. Типичная карьера в организации – продвижение вверх в одном структурном подразделении, не покидая его рамок.

48. Работник при планировании карьеры рассчитывает проработать в организации до пенсии и больше.

49. При планировании карьеры поощряется переход работника из одного подразделения в другое, из одной организации в другую.

50. Планирование карьеры и обучения работников в организации отсутствует. Задача организации – просто предоставить возможность развития.

51. Организация регламентирует не только рабочее время, но и жизнь работника: широко развиты системы оплаты медицинской страховки, регулярное предоставление оплачиваемого отпуска, предоставление товаров со скидкой, пенсионное обеспечение и т.п.

52. Организация имеет долгую (десятилетия) историю успешного развития.

130

53. Организация производит ограниченную номенклатуру товаров (услуг). 54. Критерием эффективности деятельности организации является

максимальная стандартизация и регламентация деятельности.

55. Любые изменения во внешней среде организация игнорирует. Типичная реакция на изменения - усиление традиционных способов работы.

56. В случае возрастания издержек производства организация повышает цены.

57. На снижение объемов продаж организация реагирует более усердными продажами.

58. В случае невыполнения работы в срок, работники работают сверхурочно. 59. В условиях резких перемен (новые технологии, изменение предпочтений потребителей и т.п.) организация создает многочисленные комитеты по межфункциональным (межподразделенческим) связям, пытаясь связать

структуру в единое целое.

60. Организация часто осуществляет нововведения, постоянно обновляет номенклатуру производимого продукта.

61. Решение проблем осуществляется в условиях жесткого соблюдения правил, формул.

62. Роль формальных правил и процедур ничтожна.

63. Критерием эффективности метода решения проблем является максимальное упрощение исходной задачи и разбиение ее на простые задачи.

64. Эффективность метода решения проблем определяется достигнутым результатом.

65. Обучение понимается как процесс получения новых знаний и навыков. 66. Обучение представляет собой процесс освоения нового опыта. 67. Обучение воспринимается как процесс приобретения способности и

навыков лучшего решения проблем.

68. Процесс обучения представляет собой передачу требуемых знаний и навыков теми, кто ими владеет, тем, у кого их еще нет.

69. Процесс обучения заключается в участии в исследовательских и проектных группах: рассмотрение учебных ситуаций, деловые игры, тренинги работы в команде.

70. Типичный работник организации - творческая личность, профессионал в своей области, с чувством личной ответственности, находящаяся в постоянном поиске.

71. Люди воспринимаются как ресурсы организации (широко распространен термин «человеческие ресурсы»).

72. Человек воспринимается как независимая личность, временно одалживающая свой талант организации.

73. Широко применяются формальные методы планирования рабочей силы: схемы оценки деятельности, расчеты численности персонала, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы и т.д.

131

74. Высшее руководство, как правило, не соблюдает установленные ими же правила и инструкции.

75. Организационная структура – важнейший документ, определяющий кто кому подчиняется.

76. Высока роль статусных символов: кабинет, служебная машина и т.п. 77. Основная задача управления организации - непрерывное и успешное

решение проблем.

78. Число межличностных конфликтов невелико, а проблемы лидерства в коллективе неактуальны.

79. Организация осуществляет значительные затраты на научно-исследовательскую деятельность, проведение экспериментов и испытаний.

80. Управление осуществляется с учетом интересов всех сотрудников организации.

81. Для решения каждой проблемы, как правило, подбирается своя команда. 82. Организации присущи частые обсуждения, дискуссии.

83. Решающее значение для организации имеет талант и профессионализм отдельных личностей.

84. Регламентация, подчинение практически отсутствуют.

85. Оплата труда осуществляется по результатам работы команды. 86. Частые командировки главы организации и его окружения в следствии

предпочтения личной беседы письмам и телефонным переговорам.

Расшифровка ответов:

Вы дали большинство положительных ответов	Культурный тип вашей
(отметили знаком «+») на следующие утверждения	организации
1; 2; 6; 10; 11; 14; 15; 18; 19; 21; 23; 28; 30; 31; 32; 33;	Культура Власти
34; 35; 36; 38; 86
2; 5; 7; 12; 16; 20; 25; 33; 39; 40; 41; 42; 43; 45; 47;	Культура Роли
48; 51; 52; 53; 54; 55; 56; 57; 58; 59; 61; 63; 65; 68; 71;
73; 74; 75; 76
4; 8; 9; 13; 17; 26; 37; 44; 49; 60; 62; 64; 67; 69; 77; 78;	Культура Задачи
79; 81; 82; 85
3; 22; 24; 27; 29; 46; 50; 66; 70; 72; 80; 83; 84	Культура Личности

Организация с типом культуры Власти:

На рисунке представлено графическое изображение организации с культурой власти:

Структурные

подразделения

Центр власти – глава организации

Линии сосредоточения власти

132

Организации с культурой власти выглядят как паутина. Власть и влияние сосредотачиваются в центре, где находится глава организации, и ослабевают по мере отдаления от центра.

Это организация, напоминающая закрытый семейный клуб, с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации. Такие организации получили наибольшее распространение в эпоху индустриальной революции и бурного развития промышленности в начале-середине ХХ века.

Люди, предпочитающие культуру власти, склонны к интуитивному мышлению; они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу, не разбивая ее на отдельные части, а затем собирая вновь. Им не свойственно логическое, аналитическое мышление, последовательное обучение. Учатся они методом проб и ошибок. Создание своей модели поведения и собственных ценностей , которые приведут к успеху в выбранной профессии или организации – это цель обучения. Приверженцев культуры власти мало интересуют теории; это люди действия, их больше интересуют поступки других людей. Информацию для собственного развития они получают в процессе неформальных бесед, а не на лекциях и семинарах. Люди культуры власти стремятся к власти над людьми и событиями, они ценят деньги как средство влияния или для достижения своих целей, тратят немало сил для создания и поддержания широкой сети полезных связей или знакомств.

Вам удастся внести какие-либо изменения в организациях с культурой власти только в том случае, если вы обладаете личной харизмой, основанной на личном успехе, доверии со стороны работников.

Организации с типом культуры Роли:

Графически организация с культурой роли выглядит как храм, где колонны – функциональные подразделения организации, а фронтон – высший руководящий орган: комитет, правление и др., в котором собираются руководители всех структурных подразделений.

Высший руководящий орган

Функциональные

подразделения

Организации с культурой роли – это, как правило, крупные монополисты, производящие товары военного назначения, имеющие государственные заказы. К ним относятся органы государственного управления и другие организации, имеющие долгую и успешную историю

133

развития, производящие неизменную номенклатуру, чья деятельность стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед.

В организациях с культурой роли велика значимость правил, инструкций. Человек в такой организации лишен индивидуальных отличий, он – один из ресурсов, необходимых для производства товара или услуги. Все процессы регламентированы должностными инструкциями или положениями об отделе, то есть каждому человеку или структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.

Человек, которому импонирует культура роли, склонен к аналитическому, логическому, последовательному мышлению. При решении проблем исходная задача разбивается на составные простейшие части. Люди культуры роли педантичны, аккуратны, пунктуальны , они ценят упорядоченность и предсказуемость. Им необходима четкая регламентация деятельности. Внешние показатели и проявления успеха (квартира, отдельный кабинет и его обстановка, служебный автомобиль, счет в престижном банке и т .п.) для людей культуры роли неотделимы от действительного статуса. Люди культуры роли ритуальны, они следуют всем предписанным правилам.

Для того, чтобы что-то изменить в организации с культурой роли, необходимо изменить состав ролей (должностные инструкции, организационную структуру) или систему правил и инструкций.

Организации с типом культуры Задачи:

Графическое изображение организации с культурой задачи (сеть)

представлено на рисунке:

У зловые

проблемы

Ресурсы

Центры

власти

Организация с культурой задачи представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений- команд. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации. Власть и влияние сосредоточены внутри клеточек ( команд). Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации. Такие организации представляют собой команды талантов, профессионалов , творческих людей, находящихся в постоянном поиске. Организации с культурой задачи ориентированы на постоянные инновации , производство новых продуктов и внедрение новых технологий, они тратят огромные средства на НИОКР.

134

Как правило, организации с культурой задачи – это консалтинговые фирмы, исследовательские и конструкторские организации, рекламные агентства.

Организации с культурой задачи особенно развиваются в периоды возникновения новых рынков, новых технологий, новых методов ведения бизнеса, что наблюдается с конца 90- х годов ХХ в. Организации с культурой задачи недолговечны, так как рано или поздно возникает необходимость выполнения рутинной работы, или же новшества перестают быть новшествами в процессе их освоения и распространения. Поэтому в организациях с культурой задачи возникает культура роли или культура власти.

Люди, предпочитающие культуру задачи – творческие , талантливые, с подвижным мышлением. Они ценят сочетание логики с творческим подходом, уважают интеллект, профессионализм, компетентность. Решение проблем, как правило, происходит в группе в процессе дискуссий и обсуждений.

Изменить что-либо в организации с культурой задачи сможет только менеджер, заслуживший уважение членов команды своими профессиональными качествами и уровнем интеллекта. Для того, чтобы осуществить нововведения, необходимо изменить центральную проблему или задачу , при чем обосновать необходимость изменений придется логичной и рациональной аргументацией и доводами. Любые изменения происходят только с согласия команды.

Организации с культурой Личности:

Графически организации с культурой личности представляют собой совокупность отдельных звезд, собранных вместе в свободном отношении друг к другу:

Организация представляет собой совокупность специалистов-коллег. Задача такой организации – оказывать помощь и содействие в развитии человека, предоставить ему возможность для роста.

Типичные организации с культурой личности – ассоциации адвокатов, врачей и других специалистов, небольшие консалтинговые фирмы, университеты.

Управление в организациях с культурой личности носит совещательный характер. Приказы неприемлемы, так как работники такой организации больше всего ценят профессионализм, личную свободу, независимость. Управление осуществляется на основе индивидуального

135

подхода, то есть менеджер вынужден работать с каждым членом организации отдельно.

Люди – приверженцы культуры личности отождествляют себя не с организацией, а с профессией, то есть воспринимают себя как свободные художники-профессионалы, временно предоставляющие свои таланты организации . В связи с этим методы административного контроля и воздействия неосуществимы. Члены организации обладают чувством ответственности; это одиночки , и вступают в организацию для удобства и ради тех возможностей, которые сможет им предоставить организация.

Изменения в организациях с культурой личности могут быть произведены только на основе согласия всех членов организации. Внести изменения смогут только менеджеры, заслужившие уважение коллег – членов организации. При этом их уважение может быть вызвано не только профессиональными качествами, но и человеческими.

136

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Формы для определения типа организационной культуры фирмы в рамках комплексной оценки организационной культуры

Форма 1

Индивидуализм - коллективизм

Оцените по приведенной шкале показатели типа организационной культуры

№

Показатели

Шкала

%

1

Характер ведения бизнеса

Команда

0

- 30

Закрытый клуб

31-60

Коллектив

61-100

2

Фактор

успешной

Технократизм

0

- 50

конкуренции

и повышения

Человеческий фактор

51-100

производительности

3

Социальное обеспечение

Развитая система социальных гарантий

0

– 50

Отсутствие социальных гарантий

51-100

4

Мотивация персонала

Материальное стимулирование

0

– 50

Нематериальное стимулирование

51-100

5

Обычный

срок

найма

Нет гарантий срока

0

– 50

персонала

Пожизненный

51-100

6

Стиль руководства

Демократический, доверительный

0

– 50

Авторитарный

51-100

7

Делегирование полномочий и

Присутствует

0

– 50

ответственности

Отсутствует

51-100

8

Система контроля

Явная

0

– 50

Косвенная

51-100

9

Иерархия управления

Минимальная

0

– 50

Максимальная

51-100

10

Метод построения структуры

По

продукту,

региону,

группе

0

– 50

управления

потребителей и т.п.

По функциям

51-100

11

Профессиональные

Узкая специализация

0

– 50

требования

Универсальность

51-100

12

Отношения

к миноритарным

Тщательное соблюдение прав

0

– 50

акционерам

Второстепенное значение прав

51-100

13

Деловая этика в общении с

Тщательное соблюдение

принципов

0

– 50

контрагентами

деловой этики

Второстепенное значение

51-100

ИТОГО:

∑

Среднее

арифметическое

У

оценок

Оценка результатов: значение среднего арифметического оценок

наносится на ось ОУ матрицы оценок

0

50

100

О

У

137

Форма 2

По характеру управления организацией: инновационная-бюрократическая

№	Показатели			Шкала
п/п					%
1	Метод построения структуры		По региону, потребителю,	0	– 50
	управления		продукции и т.п	51	– 100
			По функциям
2	Вертикаль власти		Минимальная	0	– 50
			Максимальная	51	– 100
3	Управление		Централизация	0	– 50
			Децентрализация	51	– 100
4	Документооборот		Минимальная загруженность	0	– 50
			Высокая загруженность	51 –100
5	Наличие доступа к информации		Имеется	0	– 50
	работников любого уровня		Не имеется	51	– 100
6	Делегирование ответственности		Максимальная	0	– 50
			Минимальная	51	– 100
7	Оперативность принятия решений		Высокая	0	– 50
			Низкая	51	– 100
8	Внутренняя кооперация		Присутствует	0	– 50
			Отсутствует	51	– 100
9	Система внесения рацпредложений		Присутствует	0	– 50
			Отсутствует	51	– 100
10	Система поощрения внесения		Присутствует	0	– 50
	рацпредложений		Отсутствует	51	– 100
11	Проведение НИОКР		Присутствует	0	– 50
			Отсутствует	51	– 100
12	Модель управления		Сетевая	0	– 50
			Иерархическая	51	– 100
13	Наличие	региональных	Имеются	0	– 50
	представительств		Не имеются	51	– 100
	ИТОГО:				∑
	Среднее арифметическое оценок			Х

Оценка результатов: значение среднего арифметического оценок наносится на ось ОХ матрицы оценок

50 O

100

Х

138

Форма 3

Внешний/внутренний фокус

№		Показатели			Шкала
п.п					%
1	Для организации	максимальное значение имеют			0 – 50
	внутренние связи и отношения: психологический
	климат, чувство единения персонала, кооперация,
	забота о сотрудниках и т.п.
2	Для организации максимальное значение имеют внешние				51 - 100
	связи и отношения: взаимодействие с внешней средой,
	связи с общественностью, с правительством, инвесторами
	и акционерами, имидж, репутация и т.п.
	ИТОГО:				∑
	Среднее арифметическое оценок				Z
Оценка результатов: значение среднего арифметического оценок наносится на ось ОZ
матрицы оценок		100	Z

50

О

Примерные результаты определения типа организационной культуры фирмы.

I экстравертная культура с чертами индивидуализма в управлении и инновационной культуры

II бюрократическая культура с чертами индивидуализма и интравертной культуры

III культура коллективизма с чертами инновационной и интравертной

В зависимости от условий внешней среды, а также от факторов внутренней среды, на основании полученного графического изображения организационной культуры принимается решение об оптимальной стратегии формирования, развития организационной культуры.

139

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Форма 4.

Состав и ориентировочная доля функций-задач организационной культуры в общем объеме работ

№	Работы	Доля в
		общем
		объеме
		работ

1. Формулировка и запись ценностей

2. Формирование ценностного субъектно-объектного отношения

1.2.1 Создание этических кодексов организации

9%

2. Проведение семинаров, посвященных ценностям организации

2. Обеспечение новых сотрудников информацией, связанных с ценностями организации

1. Предоставление возможности проведения исследований, разработок для персонала (финансовая поддержка, предоставление помещений, времени, необходимого оборудования и др.)

2. Разработка системы внесения и рассмотрения рацпредложений

1. Формирование общих требований к уровню образования, квалификации, профессиональному уровню подготовки персонала

2. Поощрение ротации, обучения, повышения квалификации работниками

	17%
2.2.3 Проведение семинаров по новым достижениям, разработкам, технологиям в мире

в сфере деятельности организации

4. Разработка общих положений политики организации в области обучения персонала

1. Проведение мероприятий по совместному принятию решений, совместных разработок

2. Проведение мероприятий по генерированию идей

3. Поощрение творческой деятельности (материальное, нематериальное)

1. Обеспечение открытой связи с руководством

2. Разработка кодексов поведения персонала (в т.ч. отражающих требования к внешнему виду персонала, оформлению помещений и офисов)

3. Обучение деловому и светскому этикету

3.2.1	Разработка, запись, хранение традиций, обычаев, ритуалов, обрядов	15%
3.2.2	Создание памятных дат, исторических лиц-героев организации

1. Разработка программы культурной адаптации персонала

2. Проведение мероприятий по знакомству новых работников с организационной культурой

3. Проведение тренингов, адаптационных мероприятий для работников с иной национальной культурой, а также для экспатриантов

Продолжение табл. п.3.1.

140

1. Участие в общественной жизни (реакция на события в обществе, оказание гуманитарной помощи, и т.п.)

2. Осуществление публикаций в прессе, посвященных организации и ее деятельности

3. Создание собственного Интернет-сайта

1. Взаимодействие с правительством и государственными органами

2. Реакция на события политической жизни государства

1. Осуществление связи с потребителями, партнерами, в т.ч. через Интернет

2. Постоянная связь с акционерами, инвесторами (поздравление с праздниками,

сообщение новостей, и т.п.)

26%

1. Создание положительной репутации организации в обществе, среди персонала

2. Создание положительного имиджа организации в обществе и среди персонала

1. Разработка коммерческого обозначения, логотипа, фирменных знаков, шрифтов, цветов и т.п.

2. Разработка торговой марки

1. Организация медицинского, пенсионного страхования персонала, предоставление оплачиваемых отпусков, больничных

2. Организация детских садов, санаториев для работников

3. Забота об окружающей среде

1. формирование единой общей цели (совокупности целей) организации

2. Формирование частных целей элементов организации

5.2.1 Разработка конкретных критериев достижения целей для каждого подразделения,	9%
рабочего места

1. Обеспечение соответствия частных целей элементов и общей цели организации

2. Проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели

1. Разработка требований к организации рабочего места (чистота, аккуратность, цветовая гамма и т.п.)

2. Формирование положений трудовой этики

3. Формирование требований к распорядку рабочего дня

4. Формирование культуры труда руководителя

5. Формирование требований отношений «начальник-подчиненный» (субординация, правила обращения к начальнику и т.п.)

6. Определение символов статуса (отдельные столовые, места отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т.д.)

6.2.1	Исследование принадлежности работников к той или иной религии, культуре	24%
6.2.2	Предоставление возможности для работников иной религии, культуры соблюдать
	их требования

3. Организация мест питания, отдыха

3. Организация автомобильной парковки

1. Проведение собеседований с претендентами на работу, посвященных выявлению соответствия культуры личности и организационной культуры

2. «Воспитание» работников для соответствия организационной культуре

1. Соблюдение и поддержание порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запыленности, шума в производственных помещениях

141

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Примеры расчетов количественных показателей и формы для определения уровня организационной культуры фирмы

1.Форма оценки уровня функционального построения организационной культуры

Отметьте для каждого показателя: «да», «+», если указанная функция-задача реализуется, и «нет», «–», если не реализуется.

	Таблица п.5.1.
№	Показатель	Есть	Нет
1	Наличие сформулированных, документально зафиксированных ценностей
2	Наличие этических кодексов организации
3	Проведение семинаров, посвященных ценностям организации
4	Наличие работы с новыми сотрудниками, связанной с изучением и
	пониманием ценностей организации
5	Наличие возможности проведения исследований, разработок для персонала
6	Наличие системы внесения и рассмотрения рацпредложений
7	Наличие общих требований к уровню образования, квалификации,
	профессиональному уровню подготовки персонала;
8	Наличие системы поощрения ротации, обучения, повышения квалификации
	работниками
9	Проведение семинаров по новым достижениям, разработкам, технологиям в
	мире в сфере деятельности организации
10	Наличие политики организации в области обучения персонала
11	Проведение мероприятий по совместному принятию решений,
	генерированию идей, совместных разработок
12	Проведение мероприятий по генерированию идей, совместных разработок
13	Наличие системы поощрения творческой деятельности
14	Наличие возможности открытой связи с руководством
15	Наличие кодексов поведения персонала
16	Проведение мероприятий по обучению персонала деловому и светскому
	этикету
17	Наличие традиций, обычаев, ритуалов, обрядов
18	Наличие памятных дат, исторических лиц-героев организации
19	Наличие программы культурной адаптации персонала
20	Проведение мероприятий по знакомству новых работников с
	организационной культурой
21	Проведение тренингов, адаптационных мероприятий для работников
22	Участие в общественной жизни
23	Осуществление публикаций в прессе, посвященных организации и ее
	деятельности
24	Наличие собственного Интернет-сайта

			142
					Продолжение табл.п.5.1
25	Взаимодействие с правительством и государственными органами
26	Реакция на события политической жизни
27	Осуществление связи с потребителями, партнерами, в т.ч. через Интернет
28	Наличие постоянной связи с акционерами, инвесторами
29	Наличие положительной репутации организации в обществе, среди
	персонала
30	Наличие положительного имиджа организации в обществе и среди
	персонала
31	Наличие коммерческого обозначения, логотипа, фирменных знаков,
	шрифтов, цветов и т.п.
32	Наличие торговой марки
33	Наличие	медицинского,	пенсионного	страхования	персонала,
	предоставление оплачиваемых отпусков, больничных
34	Наличие детских садов, санаториев для работников;
35	Осуществление мероприятий, связанных с заботой об окружающей среде
36	Наличие единой общей цели (совокупности целей) организации
37	Наличие четко определенных частных целей элементов организации, тесно
	увязанных с общей целью организации
38	Наличие четко определенных критериев достижения целей
39	Проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению
	проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели
40	Наличие требований к организации рабочего места (чистота, аккуратность,
	цветовая гамма и т.п.)
41	Наличие положений трудовой этики
42	Наличие требований к распорядку рабочего дня
43	Наличие требований отношений «начальник-подчиненный» (субординация,
	правила обращения к начальнику и т.п.)
44	Наличие четко определенных символов статуса (отдельные столовые, места
	отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т.д.)
45	Наличие возможности для работников иной религии, культуры соблюдать
	их требования
46	Наличие мест питания, отдыха
47	Наличие автомобильной парковки
48	Проведение собеседований с претендентами на работу, посвященных
	выявлению соответствия культуры личности и организационной культуры
49	Проведение мероприятий по «воспитанию» работников для соответствия
	организационной культуре
50	Наличие порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запыленности,
	шума в производственных помещениях
	ИТОГО количество ответов					Y	N

Например, пусть Q_факт = ∑Y = 38. Тогда К_фп =38/50=0,76. То есть, в организации решаются только 76% задач организационной культуры.