2.5 Комплексная оценка организационной культуры

На тех предприятиях, которые достаточно длительное время функционируют на рынке, определенная организационная культура уже сформировалась. Поэтому, прежде, чем разрабатывать стратегию ее развития, следует произвести комплексную оценку уровня существующей организационной культуры. Такая оценка дает возможность выявить те характеристики, компоненты организационной культуры , которые в наибольшей степени препятствуют росту эффективности фирмы, или наоборот, максимально способствуют этому.

Полученные результаты в ходе комплексной оценки уровня организационной культуры позволят выбрать направления изменений в существующей культуре, определить их приоритетность, составить программу необходимых мероприятий для осуществления изменений.

Комплексная оценка организационной культуры состоит из совокупности качественных и количественных показателей, и включает в себя определение ее типа и оценку уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры.

Знание типа организационной культуры позволяет выявить наиболее характерные ее черты, особенности управления, тенденции развития, положительные и отрицательные характеристики, соответствие условиям внешней и внутренней среды и т.д.; знание уровня – принять решение о ее совершенствовании.

Полученные в ходе оценки результаты позволяют судить о изменении организационной культуры во времени, сравнить культуры нескольких организаций или структурных подразделений одной крупной компании.

Оценка уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры фирмы должна осуществляться в трех взаимосвязанных аспектах : функциональном, элементном и организационном. Показатели оценки уровня функционального построения характеризуют, насколько полно реализуются функции организационной культуры; показатели уровня элементного построения и ресурсного обеспечения - насколько полно используются ресурсы , участвующие в процессе ее формирования и развития; показатели оценки уровня организационного построения – насколько современной и прогрессивной является структура управления формированием и развитием культуры фирмы.

Рассмотрим более подробно методику определения типа организационной культуры.

I.Определение типа организационной культуры осуществляется на основе укрупненной классификации типов (табл.2.2).

В качестве параметров оценки и основных показателей используются:

84

• Внутренний/внешний фокус: ориентация (фокусировка) внимания организации на внутренней/внешней среде, то есть определение приоритетности внутренних или внешних связей и отношений.

• Индивидуализм/коллективизм: преобладание тех или иных черт индивидуализма или коллективизма в управлении организацией.

• Стиль управления – бюрократический или инновационный.

Таблица 2.2

Характеристика типов организационной культуры

Основание	Типы	Краткая характеристика типа
классификации	организационной
	культуры
Внутренний/внешний	Интровертная	Акцентирование внимания на внутренней среде, внутренних связях
фокус		и отношениях фирмы
	Экстравертная	Акцентирование внимания на внешней среде, внешних связях и
		отношениях организации
По характеру	Культура	Приоритет личного успеха, карьеры, индивидуализм работников
традиционных	индивидуализма
коммуникаций	Культура	Преобладание коллективных решений, приоритет интересов фирмы
	коллективизма	над личными интересами, «командный дух»
По стилю управления	Бюрократическая	Жесткая иерархическая вертикаль власти; четкий ограниченный
		круг обязанностей работников и подразделений; централизация;
		низкий уровень делегирования полномочий, ответственности;
		ограниченное внедрение инноваций
	Инновационная	Децентрализация управления; развито делегирование полномочий,
		ответственности; ориентация на постоянные нововведения; высокий
		уровень сотрудничества, кооперации

Механизм диагностики фирмы по указанным параметрам для определения типа организационной культуры представляет собой балльную экспертную оценку.

Формы для экспертной оценки приведены в Приложении 2. Численные значения оценки наносятся на график, изображенный на

рис. 2.6.

экстраверт

ные черты

^Z 100%

интравертн

ые черты

черты коллективизма

черты индивидуализма инноваци-

онный тип _Y

100% 100%

X	бюрократический тип

Рис.2.6.Оси координат для определения типа организационной культуры

85

Путем соединения точек значений оценок на осях OX, OY, OZ образуется треугольник - диаграмма организационной культуры фирмы. Полученный треугольник графически изображает особенности организационной культуры, и позволяет выбрать стратегию ее формирования и развития, усиливая или ослабевая те или иные черты культуры в зависимости от целей и особенностей формирования и развития.

Для крупных организаций определение типа организационной культуры целесообразно осуществлять для каждого структурного подразделения, что позволяет установить сопоставимость культур различных подразделений друг с другом и с культурой всей организации. Это, в свою очередь, может прояснить причину существующих конфликтов и напряженных отношений между подразделениями, отсутствия кооперации и сотрудничества между ними: она может корениться именно в культурных различиях.

Так, например , отдел маркетинга, продаж, информационных технологий в большей степени взаимодействуют с внешней средой (то есть у них, скорее всего, будет явный приоритет внешнего фокуса над внутренним). Эти подразделения являются достаточно новыми для российских организаций, их сотрудники молодые, творческие, готовые к нестандартным решениям проблем, подвижные, самостоятельные, с ярко выраженным преобладанием индивидуализма, значимостью личного успеха и карьеры ; они будут стремиться работать в том режиме, в которым им удобно, то есть в свободном графике, без ущерба работе.

Производственные отделы , цехи фокусируют внимание на внутренних связях, процессах производства. В российских организациях на производстве заняты, как правило, люди среднего и старше среднего возраста, с духом коллективизма, старыми традициями, нежеланием брать на себя ответственность, самостоятельно принимать решения, с привычной иерархией и работой по приказу, распоряжению начальника. Уровень образования рабочих достаточно низкий. В таких отделах жесткие требования к распорядку дня, в целом оправданные спецификой работы.

Отделы технологов, конструкторов обладают также своими специфическими «культурными» чертами. Так, работающие в таких подразделениях, как правило, имеют высшее образование, нередко – ученую степень; это творческие люди. Они часто стремятся работать ради науки, то есть ориентированы на себя, слабо взаимодействуют с внешней средой.

Особенно важно определять тип организационной культуры по отдельным подразделениям для организаций, имеющих филиалы и представительства за рубежом, в странах с иной национальной культурой.

Важно иметь в виду, что бессмысленно пытаться унифицировать организационную культуру различных подразделений. В крупных организациях неизбежно различие в культурах. Поэтому следует создать условия для их продуктивного сосуществования, способствуя

86

сотрудничеству для достижения единой цели организации, повышения ее эффективности, развития.

Следует учитывать, что для организаций, занятых в той или иной отрасли, будет в большей степени характерен тот или иной тип организационной культуры. Например, в организациях стабильных отраслей (нефтедобывающей, энергетической) могут преобладать черты бюрократической коллективисткой культуры с внутренней ориентацией; в организациях динамичных отраслей ( финансовая сфера, страхование, информационные технологии ) – внешняя направленность, инновационные и индивидуалистические черты организационной культуры.

Модель комплексной оценки уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры

приведена на рис.2.7.

Комплексная оценка уровня построения организационной культуры

	Подразделение							Организация

Функциональное

Показатели

Коэффициент уровня функционального построения К_фп

Элементное /ресурсное

Показатели

Коэффициент кадрового обеспечения К_ок Коэффициент правового обеспечения К_по Коэффициент информационного обеспечения К_и Коэффициент финансового обеспечения

Кфо

Коэффициент технического обеспечения

Кто

Организационное построение

Показатели

Коэффициент

квалификационного отклонения Q_к

Рис.2.7.Модель комплексной оценки уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры

Оценке подлежат все три взаимосвязанных аспекта системного подхода, на основании которого была разработана базовая модель формирования и развития культуры фирмы – функциональный, элементный и организационный. Комплексная оценка организационной культуры будет складываться из двух групп оценок – на уровне подразделения и на уровне организации.

Оценка уровня функционального построения системы управления формированием и развитием организационной культуры. Если процесс формирования и развития организационной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения организационной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы (одной из причин

87

неудовлетворительного уровня функционального построения может быть плохая организация, или нехватка ресурсов, и т.п.).

Оценка уровня функционального построения организационной культуры производится на основании сопоставления тех функций-задач, которые решаются фактически в данной организации, и тех, эталонных, которые должна решать организационная культура.

Показатели (перечень функций-задач) для оценки уровня функционального построения организационной культуры приведены в Приложении 3 ( Форма 4). При проведении оценки для каждой функции делается отметка о ее реализации Y («да», «+») или отсутствии N («нет», «–») в организации. Для получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения организационной культуры К_фп необходимо просуммировать положительные ответы Y. Тогда К_фп рассчитывается по формуле (2.1):

Kфп =	Qфакт	(2.1)
	Qплан

Q_факт = ∑Y

где Q_факт – количество фактически решаемых задач;

Q_план – количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач;

Y – количество положительных ответов.

Данный показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач организационной культуры по отношению к запланированным . Чем ближе значение К_фп к единице, тем выше уровень функционального построения организационной культуры в данной организации.

Оценка уровня элементного построения и ресурсного обеспечения системы управления формированием и развитием организационной культуры. Значение К_фп косвенным образом позволяет оценить и уровень элементного построения: значение К_фп =0,76 означает, что 24% задач не реализуются. Одной из возможных причин этого может быть некомпетентность или нехватка персонала, отсутствие финансов, информации или других ресурсов. Поэтому уровень элементного построения организационной культуры целесообразно рассматривать через его обеспеченность.

Для оценки уровня элементного построения организационной культуры могут использоваться качественные показатели, такие как:

1. Уровень квалификации, образование работников бюро управления формированием и развитием организационной культуры;

2. Современность используемых технических ресурсов – компьютеров, принтеров, факсов, ксероксов и т.п.;

88

3. Другие.

Обеспеченность элементного состава и ресурсного обеспечения

организационной культуры оценивается по показателям:

1.Коэффициент кадрового обеспечения – К_ок, характеризующий наличие специалистов, необходимых для реализации функций-задач организационной культуры:

Кок =	Кфакт	(2.2)
	Кплан

К_факт – обезличенное количество фактически располагаемых трудовых ресурсов; К_план – обезличенное количество запланированных, необходимых трудовых ресурсов.

Максимальное значение К_ок равно единице.

2.Коэффициент правового обеспечения - К_по, показывающий уровень соответствия располагаемых внутренних правовых актов организации, распоряжений, приказов, связанных с организационной культурой требуемым:

Кпо =	Афакт	(2.3)
	А
	треб

А_факт – количество фактически располагаемых правовых актов, А_треб – количество требуемых правовых актов.

Исходными данными для расчета К_фп является список приказов, распоряжений, документов, кодексов, необходимых для успешного формирования и развития организационной культуры (А_треб), в сопоставлении с имеющимися в наличии (А_факт).

Чем ближе значение К_по к 1, тем выше уровень правового обеспечения организационной культуры.

3.Коэффициент информационного обеспечения – К_и, характеризующий наличие программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений, математических и статистических данных и т.п.

Ки =	Ифакт	(2.4)
	Итреб

И_факт – фактически располагаемый объем информационных ресурсов, И_план – требуемый объем информационных ресурсов.

Для расчета данного коэффициента составляется перечень необходимых информационных ресурсов, и отмечаются те, которыми предприятие располагает. Максимальное значение К_и равно единице.

4.Коэффициент финансового обеспечения – К_фо, показывающий уровень соответствия фактически располагаемых денежных средств (на выплату заработной платы специалистам; премий и материальных поощрений персоналу; на проведение мероприятий, связанных с реализацией функций-задач организационной культуры) требуемым (формула 2.5).

		89
Кфо =	Ффакт	(2.5)
	Ф
	план

Ф_факт – фактически располагаемые финансовые средства, Ф_план – запланированные финансовые средства на организационную культуру.

Максимальное значение К_фо равно единице.

5.Коэффициент технического обеспечения – К_то, показывающий соответствие фактически располагаемых технических средств (современных персональных компьютеров и оргтехники) запланированным.

Коэффициент технического обеспечения К_то определяется по формуле

(2.6):

Кто =	Тфакт		(2.6)
	Тплан
Тфакт – обезличенное	количество		фактически располагаемых

технических ресурсов;

Т_план – обезличенное количество запланированных, требуемых технических ресурсов.

Максимальное значение коэффициента технического обеспечения К_то равно единице.

Если есть необходимость сравнить элементный состав различных подразделений, фирм и т.п., можно рассчитать обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава К_эс, (формула 2.7)_.

Кэс =	Кок + Кпо + Ки + Кфо + Кто	→ 1	(2.7)
	5

Однако данный коэффициент обладает существенными недостатками: простое среднее арифметическое не может учесть специфику и приоритетность того или иного элемента или ресурса; среднее значение не отражает действительной обеспеченности элементного/ресурсного состава, так как низкое значение одной составляющей может быть компенсировано высоким уровнем другого, что дает искаженное представление о элементном обеспечении организационной культуры.

Оценка уровня организации системы управления формированием и развитием организационной культуры. Чем сложнее и разнообразнее элементы социально-экономической системы, тем выше может быть уровень ее организации, то есть более высокого порядка организованности управления формированием и развитием культуры фирмы можно достичь только при разнообразном, современном и перспективном наборе элементов.

Однако самое современное и разнообразное элементное обеспечение не может гарантировать высокую организованность системы. Располагая определенным набором элементов можно по-разному организовать процесс формирования и развития организационной культуры. Отсюда, если при широкой богатой элементной базе на предприятии система управления

90

формированием и развитием культуры плохо организована, это свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов.

Об уровне организации системы управления формированием и развитием
организационной культуры	можно судить по качественным показателям:
наличию специальной рабочей группы, разработанной системы поощрения и
стимулирования работников,	способствующих формированию и развитию

организационной культуры и т.п.

Для того, чтобы определить уровень организации системы управления формированием и развитием культуры фирмы, можно воспользоваться

коэффициентом квалификационного отклонения.

Коэффициент квалификационного отклонения Q_к показывает качественное несоответствие фактически располагаемых трудовых ресурсов и потребных (или планируемых). Q_к определяется в следующей последовательности:

1.Проводится качественный анализ специалистов, требующихся для реализации функций организационной культуры, и располагаемых в подразделении управления формированием и развитием организационной культуры. Результаты заносятся в специальную форму (см. табл.2.3)

Таблица 2.3 Форма расчета коэффициента квалификационного отклонения (Q_к)

Требуемые	Требуемое кол-во	Фактически работающие	Отклонение (+, −)
специалисты	Ктребi	специалисты	Qкi
…	…	…	…
ИТОГО:	∑Ктреб		∑ΔQкi

2. Рассчитывается коэффициент отклонения Q:

Qк = ∑n	Qкi	(2.8)
i =1

Q_кi – отклонение по каждой специальности работников; i – специальность работника;

n – общее требуемое (или запланированное) количество работников по специальностям.

Отрицательное значение Q_к говорит о значительном несоответствии требуемых и фактически располагаемых трудовых ресурсов по уровню квалификации, специальности. Положительное значение Q_к говорит об излишке ресурсов. Значение Q_к должно стремиться к нулю.

Для того, чтобы определить фактическую обеспеченность кадрами в рабочей группе по управлению формированием и развитием организационной культуры, можно воспользоваться формулой (2.9):

Q ф = Ктреб + Q

(2.9)

91

Используя аналогичный алгоритм, можно определить отклонение в располагаемой технике (компьютерах, факсах и т.п.) по ряду параметров, существенных для конкретной организации.

Уровень построения системы управления формированием и развитием организационной культуры можно определить, исходя из того, насколько достигнута ее основная цель. Так как главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, достижение поставленной цели может быть определено через оценку трудового потенциала. Одним из определяющих факторов уровня трудового потенциала является компетенция работников . Для оценки компетенции все показатели можно разбить на количественные и качественные (см. табл.2.4.).

Таблица 2.4. Количественные и качественные показатели оценки компетенции

Количественные показатели компетенции	Качественные показатели компетенции
1. Производительность труда (П)	1.Проведение НИОКР в организации
2.Количество изобретений, рацпредложений	2.Проведение	обучения,	повышения
на одного работающего (И)	квалификации, ротации персонала
3. Количество лицензий, патентов, авторских	3.Наличие	социальных	гарантий,
прав организации (Л)	соцобеспечения
4.Средний уровень образования работающих	4.Отношение работников к организации, как
(О)	они понимают свое место в ней
5.Количество производственных конфликтов	5.Наличие развитой системы мотивации
за период (ПК)	работников
6.Количество производственных травм за	6.Трудовая этика работников
период (ПТ)

Показатели П, И, Л, О должны стремиться к максимуму; ПК, ПТ – к минимуму. Данные показатели рассчитываются по формулам:

П =			Q	(2.10)
	Чраб
И =		∑И			(2.11)
		Чраб

Л = ∑{Л ; П; АвП...} (2. 12)

О = max{∑ Рвысш; ∑Рсред...} (2.13)

Можно рассчитать удельный вес работников с высшим образованием в общей численности :

Вуд =	∑Рвысш		(2.14)
	Чраб
ПК = ∑ПКi		(2. 15)
ПТ = ∑ПТi			(2.16)

где Q – объем реализации продукции за период;

92

Чраб – численность работающих на предприятии; ∑И – суммарное количество всех изобретений, рацпредложений и т.п.;

Л, П, АвП – количество лицензий, патентов, авторских прав и т.п. соответственно; Рвысш, Рсред – количество работающих с высшим и средним образованием

соответственно. В данный показатель можно включать любые категории образования: с ученой степенью, вообще без специального образования и т.п.

ПКi, ПТi - количество производственных конфликтов и травм соответственно.

Следует отметить, что оценка компетенции очень условна. Например, если у работника присутствует личный интерес к работе, беспокойство о фирме, то отдача от него будет гораздо выше, чем от работника с той же квалификацией, образованием, стажем работы, но которого не волнуют интересы фирмы. Личную заинтересованность, желание учиться нельзя измерить количественно, оценить с помощью каких-либо параметров, однако очевидно, что уровень компетенции увлеченного работника будет выше.

В конченом итоге, рост компетенции персонала означает рост прибыли, доходности организации. Это связано с тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании, по более совершенной методике ; они способны генерировать идеи, творчески подходить к работе. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность.

Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом дополнительной прибыли предприятия в определенный временной период. Если после внедрения программы формирования и развития организационной культуры прибыль предприятия увеличилась, можно утверждать, что дополнительная прибыль вызвана более высоким уровнем организационной культуры.

Рассмотрим механизм оценки уровня организационной культуры в

экономических и финансовых показателях.

Традиционно рыночная стоимость организации складывается из стоимости материальных активов, зафиксированных на балансе, и стоимости нематериальных активов.

К материальным активам относится:

– стоимость основных производственных фондов;

– земля, природные ресурсы в собственности организации;

– недвижимость.

В нематериальные активы, влияющие на стоимость фирмы, включаются:

– репутация организации, продукции;

– управленческие ресурсы (репутация, опыт профессионализм руководства и собственников);

– интеллектуальная собственность (торговая марка, ноу-хау, патенты, др.)

93

– информационная открытость;

– другие.

Кроме того, в стоимость организации включаются показатели:

– рентабельность основной производственной деятельности;

– современность оборудования и технологии;

– наличие сервисной и/или сбытовой сети;

– качество продукции.

Если фирма производит продукцию низкого качества, это означает, что на низком уровне может находиться производственная культура (то есть уровень автоматизации производства , эксплуатируемое оборудование, характер производственной структуры и т.д.); технологическая культура (используемая технология, проработка технологического процесса и др.); культура организации производственного и трудового процессов (соблюдение норм безопасности труда, условия работы производственных рабочих и т.п.). Если на низком культурном уровне находится хотя бы одна из составляющих внутренней структуры организации, то это говорит о невысоком уровне культуры фирмы в целом, так как все компоненты морфологии организации тесно взаимосвязаны.

Наличие системы качества позволяет улучшить такие составляющие стоимости организации, как репутация, имидж. В тоже время , если система качества сертифицирована по международным стандартам, то это сразу повышает рыночную стоимость предприятия (например, получение международного сертификата по стандартам серии ISO 9000 может повысить рыночную стоимость фирмы в среднем на 10%).

Организационная культура – внутренний ресурс организации, не являющийся четко идентифицируемым контролируемым ресурсом, который может быть четко оценен. Поэтому, в соответствии с правилами бухгалтерского учета, она не может быть учтена на балансе.

Экономическим показателем, на основании которого может быть определен уровень организационной культуры, является гудвилл, представляющий собой условную стоимость деловых связей, квалификации персонала, имиджа, репутации, интеллектуальной собственности, фирменного стиля, торговой марки и прочих нематериальных активов организации.

Гудвилл определяется как разность между рыночной стоимости фирмы и стоимостью ее материальных активов (или стоимостью чистых активов), зафиксированных на балансе, то есть:

G = V_рын – V_ма (2.17)

G - гудвилл

V_рын – рыночная стоимость фирмы

V_ма – стоимость материальных активов фирмы, зарегистрированных на балансе, или чистых активов (активов предприятия за вычетом обязательств).

94

Однако организационная культура не сводится к гудвиллу.

Так, ценности организации находят свое проявление в деловой этике. Этичность той или иной организации достаточно сложно однозначно определить, так как в различных странах, с разной культурой понятие этики также будет разное.

• целом уровень деловой этики фирмы определяется кредитом доверия

• ней со стороны потребителей, партнеров, общества. Если фирма обманывает клиентов, кредиторов, общественность, например, завышая свои доходы, скрывая угрозу банкротства и т.п., то уровень деловой этики такой организации невысокий, и доверие к ней будет минимальным.

Еще одна структурная составляющая организационной культуры – цели организации – проявляется в стратегии развития фирмы. Любая организация должна иметь четко сформулированную стратегию развития хотя бы на 3-5 лет. Наличие такой стратегии повышает стоимость организации в среднем на 18%. Стоимость крупных производственных предприятий, занятых в машиностроении, приборостроении, автомобилестроении и т.п., возрастает на 10-15%; для предприятий сферы коммуникаций, торговли, финансово-кредитной сферы рыночная стоимость может возрасти до 23-25%.

• показателе гудвилл выражаются знания организации (совокупность интеллектуальной собственности и др. нематериальных активов), а также

система внутренних и внешних коммуникаций (репутация, имидж, деловые связи, фирменный стиль и т.д.).

Знания организации в совокупности с культурой трудового процесса отражаются показателем стоимости человеческого капитала, который характеризует основную цель организационной культуры – повышение трудового потенциала организации. Человеческий капитал – это совокупность определенных характеристик человека, которые могут приносить ему доход (профессионализм, квалификация, образование, здоровье, и др.). Чем выше стоимость человеческого капитала организации, тем выше ее культура.

Стоимость человеческого капитала может быть определена по уровню доходов персонала (например, средней заработной платы для данной категории работников). Суммарная величина средней заработной платы по категориям и даст стоимость человеческого капитала организации:

Кчел = ∑n	Wi	(2.18)
i =1

К_чел – стоимость человеческого капитала организации,

W – средний уровень заработной платы данной категории работников на рынке труда,

i – категория работников,

n – число категорий работников, занятых в организации.

95

Таким образом, в целях определения экономического эффекта, уровень организационной культуры в стоимостном (денежном) выражении можно рассчитать:

Сorg = (G + Кчел )

(2.19)

Если в организации имеется стратегия развития, высокий уровень деловой этики, международный сертификат качества, стоимость организационной культуры повысится в среднем на 30%.

Для того, чтобы определить отдачу от организационной культуры, воспользуемся формулой (2.20):

Foc =	Q	(2.20)
	Corg

где F_oc – отдача от организационной культуры;

Q – дополнительная прибыль организации за отчетный период, полученная от организационной культуры;

C_org – организационная культура в стоимостном выражении.

Показатель F_oc характеризует, сколько рублей фирма получает с каждого рубля, вложенного в организационную культуру.

Величина дополнительной прибыли, полученной фирмой от организационной культуры, может быть определена на основе сравнения среднеотраслевой прибыли, приходящейся на активы и аналогичного показателя данной фирмы, или путем расчета прибыли на материальные активы и сравнения ее с общей прибылью компании. Если фирма обладает нематериальными активами, не отраженными на балансе (эффективной организационной культурой), она будет получать дополнительную прибыль.

96